劉振法

邳州市向陽小學江蘇徐州221300

管理的要務是抓住關鍵
——情狀迅疾改觀之淺見

劉振法

邳州市向陽小學江蘇徐州221300

自上世紀70年代建校以來，一直隸屬城區(qū)駐地鎮(zhèn)一村居的村級小學，一路跌跌撞撞走到今天，現(xiàn)設有一至六年級10多個教學班，七八百名學生，教職工50來位。隨著城市化進程加快等諸多因素疊加導致的近年該校學區(qū)內適齡兒童數(shù)量的劇增，以及其他主客觀條件的凸顯，2013年初，市里決定將學校納入教育局直接管理，朝著“擴容、改造、提升”后，10軌制60個班的辦學規(guī)模打造，決心通過全體教職員工的共同努力，造就優(yōu)秀的教育教學質量，盡快辦好此所肩負“使人民滿意的教育”使命的小學。

管理；抓關鍵；局面

現(xiàn)象紀實1

一所不足千名學生的小學，副校長三四個。校長深思熟慮后給分了工，分別負責后勤、教學、德育和安全，他本人負責全面。同時明確提出：分工不分家，有事一起上。校長平時確實能全盤考慮，哪位副校長忙不轉了就主動伸手甚至代勞，遇到哪位老師了也是如此。后來，他更多地將其幫助的重心移遷至人員分工較多的后勤上，有時干脆把工作安排甚或代為處理了。這樣，四五個后勤人員樂得沒事做，德育、安全和教學忙亂得一鍋粥。校長對很多分工有主的事主動伸手，而且事必躬親，雖然常常說自己很累，但不能不說其盡職盡責吧；再者，他本人是學校的“老人”_____自畢業(yè)就在此校任教，20年來又是由教師、教導主任、副校長一路做到校長的，不能不說對工作環(huán)境不熟知，也不能說不具精通的業(yè)務能力吧?？蓪W校工作一年兩年就是沒有明顯改觀：依然繁亂，依然沒有優(yōu)秀的教學質量，依然沒有特色。這是為什么呢？問題到底出在哪兒？

故事

有個富翁得了重病，已經(jīng)無藥可救，而惟一的獨生子此刻又遠在異鄉(xiāng)。他知道自己死期將近，但又害怕貪婪的仆人侵占財產(chǎn)，便立下了一份令人不解的遺囑：“我的兒子僅可以從財產(chǎn)中先選擇一項，其余的皆送給我的仆人?！备晃趟篮?，仆人便歡歡喜喜地拿著遺囑去尋找主人的兒子。富翁兒子看完了遺囑，想了一想，就對仆人說：“我決定選擇一樣，就是你。”這聰明的兒子立刻得到了父親所有的財產(chǎn)。

思考

“射人先射馬，擒賊先擒王”，這不正是故事要講的嗎？把握準事情的關鍵就會收到事半功倍的效果，處理事情的關鍵在于破解病因源頭。作為一校之長，面對繁亂而又沒有明顯改觀的局面，應冷靜分析現(xiàn)狀，準確把脈。如若盲目地眉毛胡子一把抓，處理事情不分輕重緩急，只會越幫越忙，越忙越亂。從某種程度上講，把握事物的關鍵因素，是一把手校長掌控全盤的應具之功(或曰應然素質)和制勝法寶。在從事任何事情之前，先想一想事情的原委，就可以更加的清醒清晰不混沌。

做法

無獨有偶，城區(qū)駐地鎮(zhèn)原也有一所規(guī)模、情狀類似,也被局直屬了的小學。該校的做法是，一抓關鍵__教學。一所學校，教學質量是生命線，是關鍵。教學抓得如何直接決定了能否造就優(yōu)秀的教學質量。教學是綱，舉一綱萬目張。校長抓準抓好教學這一關鍵、首要工作，由此帶動其他工作開展，可謂牽一發(fā)而動全身。再配以完備的規(guī)章制度、獎懲條例做考量，何愁造就不了優(yōu)秀的教學質量？相信副職，管而有節(jié)不越位，這是該校校長做到的第二點。彼此的信任可以產(chǎn)生無窮的動力，上下級關系也概莫能外。負責全面的校長應是到位不越位，直接代辦或“熱心”副職分管工作過多，作為副校長會怎么想怎么做可想而知。長此以往，副校長誰還愿獨當一面，盡力而為！恐怕校長想集中時間集中精力抓關鍵抓大事，不再事必躬親都難。這樣下去，校長能不累？需全體教職員工，尤其是領導班子同心戮力劃動的學校教育大船如何動得了？又何談輕快！

現(xiàn)象紀實2

教干隊伍凝聚力、責任心不強，指揮力下降，基本處于校長推一把動一下，甚至不愿動或者說不會動的狀態(tài)；目標不明確，完成任務缺乏內驅力，缺少積極主動、熱情高漲的工作干勁，本職工作完成不了，有的完成了屬應付差事不符要求。教師群體中的絕大多數(shù)安于習慣了的過往，沒有目標、方向和干勁，不思進取，工作得過且過，渾混終日，普遍感覺無所謂，職業(yè)倦怠感表現(xiàn)明顯。

故事

挪威人捕撈沙丁魚，運回碼頭時常有一些由于倉內水體缺氧憋悶而死。后來，一位精明的船長把鯰魚放入漁槽。鯰魚是沙丁魚的天敵，出于天性會不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拼命四處游動，激發(fā)了活力，空氣也流通了。結果沙丁魚被活蹦亂跳地運回了漁港，賣得了高價錢。

思考

這個有名的鯰魚效應故事蘊含的道理很簡單，人人都有習慣于慣性、經(jīng)驗中做事的惰性，適當?shù)耐庖虻倪M入，能促使人迸發(fā)活力與激情，有時樹立起了追趕的目標，甚至促發(fā)了競爭，故有的情狀也因之會發(fā)生明顯的改觀?！蚌T魚效應”對于校長有著非同尋常的借鑒意義。面對教職員工（包括教干）當天和尚撞天鐘，有的甚至連鐘都懶得撞的普遍不思進取的局面，校長當下要做的，就是想方設法去激活這一潭死水。

對策

第一，引入“鯰魚”，激蕩死水成活水。校長向上申請或者利用政策從外校調進一些具有強烈責任感和事業(yè)心，業(yè)務精通，踏實肯干的中青年生力軍，在教職員工這個“沙丁魚群體”中放入他們。這些“鯰魚”的介入，必將有效地扭轉滯頓、懶散的態(tài)勢，使原有人員預感到一種危機，似有觸電之感，也勢必會促進學校管理步入深層，面貌為之一新，情態(tài)有所改變。第二，互換“沙丁魚”，使之成為“鯰魚”?！蚌T魚”“沙丁魚”相對而存在，甲校的“沙丁魚”在乙?；虮t是“鯰魚”。由于現(xiàn)有人事制度和較為穩(wěn)定的人員結構，極易形成“管理疲勞”，“沙丁魚”會出現(xiàn)疲軟現(xiàn)象，熱情和內驅力減弱，潛能蟄伏，程度不同地抑制了學校工作。幾所年前直屬的小學或原為局直屬小學之間，互調部分“沙丁魚”（教職員工），使之因“分離效應”的影響力和在嶄新環(huán)境下成了“鯰魚”的強大內驅力，去攪動平靜死寂的潭水。這樣做，也一定不失為一付整飭散漫，激勵后進的靈丹妙方。第三，發(fā)展眼光看待“沙丁魚”，設法改變他們?！吧扯◆~”具有自身的特點和優(yōu)勢，一味地否定他們，低估其主觀能動作用，孤立地、靜止地、一成不變地對待他們，都會使其陷入休鈍境地，精神萎靡，失其本心。在以上兩個方法確實無法有效落實的情況下，作為校長的，要迅速改變現(xiàn)狀，也只好眼睛向內，向現(xiàn)有的“沙丁魚群體”內部挖潛。也許校長面對“沙丁魚群體”一時無計可施，但困難多不過辦法，相信校長是聰明智慧、善于創(chuàng)新的。

一所學校辦學幾十年，既無特色又造就不了優(yōu)秀的教育教學質量，當下要盡快打開新局面，對稱發(fā)展新要求，實現(xiàn)難得機遇期的亮麗變身，作為局直屬了的學校校長，不妨一抓關鍵部分______教學，二在“沙丁魚群體”中引入競爭機制（放入鯰魚）。抓準關鍵，才能一變百變。管理中“放進鯰魚”，工作才能產(chǎn)生新機制，煥發(fā)新動力，實現(xiàn)新目標。