深圳中天宏信基金管理有限公司 陳靜

淺析企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題

深圳中天宏信基金管理有限公司 陳靜

隨著全球化的經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國際市場競爭的日益加劇，國內(nèi)企業(yè)為追求發(fā)展通常采取并購的方式使自己的規(guī)模不斷擴(kuò)大，這就導(dǎo)致企業(yè)與企業(yè)之間的并購越發(fā)激烈，企業(yè)只有采取合理的措施方能保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)，本文首先就企業(yè)在并購之后的財務(wù)整合的重要性展開論述，然后對企業(yè)并購之后的財務(wù)整合存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的財務(wù)整合策略，希望為企業(yè)在并購之后進(jìn)行財務(wù)整合時提供借鑒意義。

企業(yè)并購 財務(wù)整合 問題 策略

一、企業(yè)并購之后的財務(wù)整合的重要性

(一)財務(wù)整合保證企業(yè)能夠發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

所謂的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)指的是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)并購之后的財務(wù)整合工作有效完成，一套完善的會計財務(wù)運(yùn)行機(jī)制將為企業(yè)帶來諸多的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這種經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不單單是企業(yè)的財務(wù)整合效率高的緣故，而是稅法中明確規(guī)定的，這種效益的產(chǎn)生來源于并購之后可有效避稅以及并購之后能夠產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，故而財務(wù)整合的重要性顯而易見。

(二)財務(wù)整合是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)

財務(wù)系統(tǒng)作為維持企業(yè)運(yùn)營的大動脈，對于企業(yè)的發(fā)展具有決定作用。財務(wù)系統(tǒng)不僅為企業(yè)的運(yùn)營決策者提供有效的信息，還為投資者提供有效的決策信息，決策者通過有效的信息指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營，將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)管理體系有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升資產(chǎn)的合理性。因而，企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)發(fā)展就必須對財務(wù)整合工作提升重視力度。

(三)財務(wù)整合確保企業(yè)資源的有效配置

企業(yè)并購之后，將面臨著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)大幅度的變動，企業(yè)為確保資源的有效配置就必須有效整合各類資源，包括企業(yè)的外部資源以及企業(yè)的內(nèi)部資源，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)進(jìn)行資源的配置就必須具有整體意識，建立統(tǒng)一完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，財務(wù)管理實現(xiàn)對企業(yè)配置效率的全方位監(jiān)督，從而確保企業(yè)資源的有效配置。

二、企業(yè)并購之后的財務(wù)整合存在的問題

(一)財務(wù)控制問題

財務(wù)控制作為財務(wù)整合的一項重要環(huán)節(jié)之一，我國眾多企業(yè)在并購之后發(fā)現(xiàn)很難進(jìn)行財務(wù)的控制，對于財務(wù)控制的認(rèn)識不足。企業(yè)在進(jìn)行并購之后，通常大量流動資金將會被剝離，此時，企業(yè)將會面臨流動資金難以周轉(zhuǎn)的問題，必然會產(chǎn)生資金風(fēng)險，而企業(yè)在并購之后對于風(fēng)險往往疏于管控，造成企業(yè)難以持續(xù)運(yùn)營，這也是企業(yè)并購失敗的一項重要原因。

(二)財務(wù)信息保密問題

企業(yè)并購之后，首先對雙方企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行整合，在整合的過程中，往往出現(xiàn)信息的泄露等問題，這也是企業(yè)沒有做好財務(wù)信息保密工作的必然結(jié)果。企業(yè)在并購整合不久，各方面融合不是特別到位，這時其他企業(yè)就會乘機(jī)鉆空子，竊取企業(yè)的財務(wù)信息，給企業(yè)帶來不利的影響。

三、企業(yè)并購之后財務(wù)整合策略

(一)整合財務(wù)管理體制

企業(yè)進(jìn)行并購之后，面臨著如何進(jìn)行有效地財務(wù)管理的難題，建立一套完善的財務(wù)管理制度體系是十分必要的。對于財務(wù)管理體制的整合首先應(yīng)該對其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，包括資產(chǎn)部門、會計部門、資金部門以及預(yù)算部門等，其次對于人力資源的整合，可設(shè)立專門的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，最后對于財務(wù)制度的整合，包括資產(chǎn)的管理、投融資的管理、資金管理以及預(yù)算編制等。通過對財務(wù)管理體制的整合實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。

(二)整合會計核算體系

以管理會計為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)生產(chǎn)全過程進(jìn)行預(yù)測和控制，制定出一套完善的會計核算體系，反映出企業(yè)的經(jīng)營成果。一套完善的會計核算體系的建立需要包括以下內(nèi)容：對于會計賬簿的管理、會計科目的規(guī)范、會計報表的編制以及會計程序的核算等。企業(yè)通過會計核算體系的整合將為決策者提供準(zhǔn)確的信息，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策提供依據(jù)。

(三)整合財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向

企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)固然是實現(xiàn)企業(yè)的盈利，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化，當(dāng)然，企業(yè)進(jìn)行并購的財務(wù)目標(biāo)也是如此，希望并購之后以兩家企業(yè)的實體來壯大自身企業(yè)，拓寬自身企業(yè)的規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在并購之前，企業(yè)原有的財務(wù)管理目標(biāo)不是特別的明確，通過財務(wù)管理目標(biāo)的整合，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化為基礎(chǔ)建立一個全新的財務(wù)管理體系，保證企業(yè)實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

(四)整合評價與考核體系

對于企業(yè)績效評價體系的整合，必然需要將財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，這樣才能適應(yīng)并購之后的企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。企業(yè)依據(jù)雙方之間達(dá)成的約定，結(jié)合雙方的實際情況，對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)體系進(jìn)行整合，形成以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)評價考核體系，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

[1]韓丹.企業(yè)并購后財務(wù)整合效應(yīng)的實現(xiàn)[D].江西財經(jīng)大學(xué),2010

[2]左春芳.企業(yè)并購后的財務(wù)整合策略分析[J].中國商貿(mào),2014,28:91-92