羅佳　王波　關(guān)建平　謝杏文　師俊　李艷

摘 要 文章在對(duì)企業(yè)成本管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國石油企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本管理情況，提出了基于全面控制的成本管理和控制理念，并結(jié)合石油企業(yè)成本管理流程設(shè)計(jì)了一套具有實(shí)際操作性的成本管理和控制的改進(jìn)方案，從理論和實(shí)務(wù)兩方面制定了成本管理和控制實(shí)施的方法，最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。

關(guān)鍵詞 成本管理；石油企業(yè)；控制

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，戰(zhàn)略重點(diǎn)也由傳統(tǒng)的企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)槠髽I(yè)核心業(yè)務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)。石油企業(yè)想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，必須在成本管理上狠下功夫。我國石油企業(yè)在發(fā)展幾十年后，規(guī)?？涨霸龃?，市場(chǎng)份額也較為可觀，但是經(jīng)濟(jì)效益卻呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)，文章對(duì)此現(xiàn)象進(jìn)行了分析，指出了 我國石油企業(yè)成本管理過程中存在的問題，并給出了解決方法，為下步我國石油企業(yè)成本目標(biāo)管理指明了方向。

一、我國石油企業(yè)成本管理和控制的現(xiàn)狀及問題分析

1.我國石油企業(yè)成本管理存在的問題

（1）石油企業(yè)員工成本意識(shí)淡薄。企業(yè)成本關(guān)系企業(yè)利潤和長遠(yuǎn)發(fā)展，和每個(gè)員工息息相關(guān)，需要每個(gè)員工在生產(chǎn)過程中強(qiáng)化管理，注意成本。但是受長期生產(chǎn)模式的影響，員工的成本意識(shí)較為淡薄，認(rèn)為自己的本職工作是生產(chǎn)，只要努力工作完成生產(chǎn)任務(wù)就算盡職盡責(zé)，至于成本，那是石油企業(yè)管理層和財(cái)會(huì)部門的職能，和自己沒有關(guān)系。于是出現(xiàn)了各科室各自為政的局面，技術(shù)科室只關(guān)注科研和研發(fā)，生產(chǎn)科室只關(guān)心生產(chǎn)流程，采購科室只關(guān)心市場(chǎng)材料價(jià)格變化，銷售部門只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和流通?？雌饋硎推髽I(yè)各科室分工明確，運(yùn)行有條不紊，但是由于各科室只關(guān)心自己的崗位，科室和科室之間工作較少交叉，均對(duì)成本不關(guān)心，對(duì)成本管理不直接負(fù)責(zé)，成本管理理念并未在各科室中深入人心，員工的成本意識(shí)較為淡薄。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種方式常常導(dǎo)致成本的無效增加：生產(chǎn)部門為了超額完成生產(chǎn)任務(wù)，大力引進(jìn)新設(shè)備、招聘新員工，無形中增加了不必要的費(fèi)用；技術(shù)科室為了獲得技術(shù)突破、及時(shí)推廣新產(chǎn)品，在原料引進(jìn)、配方優(yōu)化上增大投入而不考慮預(yù)算實(shí)際；采購人員在原料采購時(shí)，一味追求高質(zhì)量的原材料從而忽視了成本和效益的關(guān)系；銷售人員為了產(chǎn)品銷售額經(jīng)常進(jìn)行公關(guān)，忽視了成本和銷售額的比例。所有這些情況的出現(xiàn)，原因都在于員工成本意識(shí)淡薄，部門之間交叉較少，都是只關(guān)注部門內(nèi)部的主要工作，給企業(yè)無形中增加了無謂的成本，壓縮了石油企業(yè)的利潤空間，使經(jīng)濟(jì)效益相應(yīng)變差[1]。

（2）產(chǎn)品成本控制大都停留在事后階段。石油企業(yè)在長期發(fā)展中一直貫徹的理念是只有在產(chǎn)品生產(chǎn)、石油企業(yè)管理上下功夫做文章才能降低石油企業(yè)運(yùn)行成本，但是當(dāng)在這些方面采取許多措施，做了大量工作后，發(fā)現(xiàn)石油企業(yè)成本并未下降到預(yù)期的目標(biāo)，某些指標(biāo)甚至呈現(xiàn)變差的趨勢(shì)。其中重要的一個(gè)原因在于，石油企業(yè)在成本管理上存在誤區(qū)，將重點(diǎn)只放在生產(chǎn)過程中，忽視了其它的環(huán)節(jié)，使之缺乏系統(tǒng)性。根據(jù)現(xiàn)代成本管理理論，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的好壞直接確定產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后的質(zhì)量，產(chǎn)品的具體生產(chǎn)過程并非之前認(rèn)為的決定產(chǎn)品質(zhì)量的首要因素?，F(xiàn)代成本理論提倡產(chǎn)品質(zhì)量的源流控制理論，認(rèn)為產(chǎn)品的上游環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)、中游和下游才是制造和體驗(yàn)，只有做好上游的工作，才能對(duì)中游和下游進(jìn)行有效控制。雖然石油企業(yè)根據(jù)相關(guān)咨詢石油企業(yè)的建議，對(duì)生產(chǎn)過程嚴(yán)格監(jiān)管、對(duì)操作成本嚴(yán)格考核、對(duì)原材料采購嚴(yán)格控制指標(biāo)，但是對(duì)成本降低幾乎未起到作用，原因在于對(duì)初期產(chǎn)品設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)不夠，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)沒有對(duì)需要的生產(chǎn)原料進(jìn)行正確的計(jì)算，導(dǎo)致后期降低成本的努力見效甚微。

（3）財(cái)務(wù)提供的成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不足。我國石油企業(yè)成本管理核算過程只能等到每個(gè)月月底在所有科室的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出來后進(jìn)行，對(duì)生產(chǎn)過程中的成本核算尚屬空白，將本月數(shù)據(jù)匯總完畢后才能進(jìn)行核算，并且核算過程中采用的手段較為原始，仍采用手寫式錄入，而非將數(shù)據(jù)由生產(chǎn)基層人員隨時(shí)錄入系統(tǒng)，因此最后匯總的數(shù)據(jù)已經(jīng)不是第一手?jǐn)?shù)據(jù)，不可避免的失去了真實(shí)性。

（4）石油企業(yè)成本管理缺乏戰(zhàn)略視野。石油企業(yè)為了搶占市場(chǎng)先機(jī)，特別注重生產(chǎn)效率，但是高效率不一定意味著高效益。石油企業(yè)在成本管理時(shí)候，和石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不緊密，沒有站住企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來制定成本調(diào)控政策。只有將成本管理放在市場(chǎng)大環(huán)境下，站在戰(zhàn)略的高度，對(duì)所處環(huán)境和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面客觀的分析，從而制定合理的戰(zhàn)略成本管理政策，才能在追求高效率的同時(shí)獲得企業(yè)高收益。

（5）石油企業(yè)信息管理制度不健全。石油企業(yè)在信息收集、資料錄取、信息處理方面存在分工不明、責(zé)任不清的缺點(diǎn)，企業(yè)業(yè)務(wù)信息上傳下達(dá)體系不健全，資料臺(tái)賬不完整；辦公手段仍然落后，沒有有效利用信息技術(shù)，離辦公自動(dòng)化的要求還有差距；溝通渠道不完善，無法進(jìn)行有效溝通，客戶的正常訴求不能以最快的速度傳達(dá)到管理層。

2.問題成因分析

（1）石油企業(yè)員工對(duì)成本管理和控制的認(rèn)識(shí)不夠。石油企業(yè)對(duì)成本管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重要性，在工作中未能樹立起成本管理的意識(shí)，認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，和自己無關(guān)，在實(shí)際生產(chǎn)中對(duì)成本管理也不重視，不能將生產(chǎn)和管理聯(lián)系起來，成本意識(shí)淡薄。雖然進(jìn)行了政策宣貫，但是并未能將成本意識(shí)滲透到員工的工作理念中，對(duì)成本管理無法做到人人參與、人人有責(zé)。

（2）陳舊的成本管理理念與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化脫節(jié)。當(dāng)前石油企業(yè)對(duì)成本管理過多的傾向于原材料市場(chǎng)、傾向于設(shè)備節(jié)省，主要手段是降低材料費(fèi)用、減少設(shè)備開支，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化引起的產(chǎn)品更新?lián)Q代、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)拓寬等環(huán)節(jié)重視程度不夠，無法做到成本管理方法和市場(chǎng)環(huán)境變化相匹配。

（3）石油企業(yè)財(cái)務(wù)制度需要完善。完善的制度建設(shè)對(duì)促進(jìn)石油企業(yè)各項(xiàng)操作規(guī)程規(guī)范化、程序化具有重要意義，沒有完整的制度體系，就無法準(zhǔn)確的對(duì)產(chǎn)品成本、利潤、市場(chǎng)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，也就無法制定可行的應(yīng)對(duì)策略。因此需要建立完善的管理制度和體系，綜合各個(gè)部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一，對(duì)成本管理進(jìn)行有效監(jiān)管。對(duì)我國石油企業(yè)分析可知，雖然建立了一定的制度和章程，但是效果不佳，存在許多問題需要改進(jìn)[2]。

二、我國石油企業(yè)成本管理和控制的改進(jìn)措施

1.加強(qiáng)成本的事前控制

第一、制定有效的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就需要對(duì)影響產(chǎn)品成本的各種因素考慮周全，根據(jù)影響程度合理制定可行的成本控制方法和對(duì)策，并以制度的形式下發(fā)。將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到具體部門，落實(shí)到實(shí)際崗位，并將整體指標(biāo)層層分解，對(duì)石油企業(yè)的部分費(fèi)用制定可操作的方法和對(duì)策，嚴(yán)格按照制度落實(shí)，執(zhí)行有力的獎(jiǎng)懲制度，多種方法綜合應(yīng)用，提高員工的積極性和創(chuàng)造性，積極投身于石油企業(yè)成本管理中。在細(xì)化制度時(shí)，需要進(jìn)行量化執(zhí)行，并與進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，如不能量化，?duì)比便不鮮明，也不易找到差距。因此在制定管理制度時(shí)，要抓住關(guān)鍵因素，簡(jiǎn)明扼要的進(jìn)行匯總分析，將成本管理滲入到產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程中，加強(qiáng)成本管理的事前控制，使管理層對(duì)市場(chǎng)實(shí)際的把握有個(gè)前瞻性認(rèn)識(shí)。

第二、進(jìn)行成本差異分析，采取措施糾正偏差。通過成本管理匯報(bào)，可以明確石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的不足和偏差，對(duì)出現(xiàn)的情況進(jìn)行及時(shí)的分析，針對(duì)出現(xiàn)的問題查找原因、明確責(zé)任，然后有針對(duì)性的提出糾正偏差和問題的對(duì)策。對(duì)于重大失誤和偏差，要聯(lián)合各相關(guān)部門集中討論，提出各種可能的方案，從中優(yōu)選見效快、操作方便的方案，并給出詳細(xì)的操作步驟。同時(shí)加強(qiáng)實(shí)施過程監(jiān)督，最后根據(jù)實(shí)施效果，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。

第三、明確職責(zé)和義務(wù)，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。在制定考核評(píng)價(jià)體系時(shí)，將責(zé)任明確列入考核指標(biāo)，按照責(zé)任和權(quán)力進(jìn)行考核。此制度要全員參與，涉及到各部門所有人員，根據(jù)不同的崗位和職務(wù)，制定靈活的獎(jiǎng)懲辦法，對(duì)于基層員工，可以采用工資上下浮動(dòng)的靈活辦法，根據(jù)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行和日常表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)于管理層，可以適當(dāng)減少物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，將這部分盈余資金劃撥到基層員工，對(duì)其起到激勵(lì)作用?？傊杀竟芾硪炕饺恕⒓?xì)化到崗位，全員參與、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理方法、嚴(yán)格按照制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲，只有綜合多種措施，才能使企業(yè)成本得到有效控制。

2.注重培養(yǎng)全體職工的成本意識(shí)

首先對(duì)員工做好成本管理重要性宣貫，在石油企業(yè)上下刮起成本管理的風(fēng)潮，讓每位員工意識(shí)到成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的職能，而是和各崗位、各過程息息相關(guān)，在生產(chǎn)過程中全體成員都要樹立起成本管理的意識(shí)，讓成本控制在具體環(huán)節(jié)上。對(duì)我國石油企業(yè)而言，由于員工成本管理意識(shí)淡薄，這需要對(duì)全員進(jìn)行長期的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和宣講。有效的做法是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)讓每位員工牢固樹立成本管理的意識(shí)，從思想上、行為上將成本管理內(nèi)化為工作的一種習(xí)慣，每位員工都要樹立節(jié)約的意識(shí)、成本的理念。然后可以建立健全獎(jiǎng)懲制度，用制度約束和激勵(lì)員工參加成本管理，對(duì)優(yōu)秀的做法、習(xí)慣進(jìn)行表彰并給與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性，自覺參與到成本管理過程中來，并結(jié)合自身的工作崗位對(duì)如何節(jié)約成本提出切實(shí)可行的建議和意見。

其次，對(duì)管理層來說，要積極跟蹤生產(chǎn)狀況，根據(jù)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行分析，找出問題所在，給出指導(dǎo)意見，及時(shí)糾正生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題和偏差。對(duì)基層做的好的方法手段給予公開表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)在成本管理中表現(xiàn)突出的單位和個(gè)人嚴(yán)格按照規(guī)章制度給予獎(jiǎng)勵(lì)，多未完成管理指標(biāo)的單位和個(gè)人要將懲罰落實(shí)到人頭、直接和工資獎(jiǎng)金掛鉤。只有獎(jiǎng)懲分明才能讓全員積極參與到成本管理活動(dòng)中來，而只有全員參與成本管理，才能讓成本管理提升到一個(gè)新的水平，讓生產(chǎn)成本降至最低，經(jīng)濟(jì)效益變得最大。

3.發(fā)揮成本事后控制的作用

第一、形成一個(gè)正式自下而上的成本控制報(bào)告制度。事后控制的作用在于對(duì)實(shí)施完的計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)分析，因此需要編寫成本管理詳細(xì)報(bào)告，對(duì)上一年度預(yù)算實(shí)施情況、成本控制實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)。匯報(bào)要緊密聯(lián)系具體崗位，對(duì)成本管理建立專門的臺(tái)賬，對(duì)各個(gè)部門的各個(gè)崗位逐一分析，找出和目標(biāo)存在偏差的地方，對(duì)完不成的指標(biāo)要追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，對(duì)成本管理突出的單位和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)賞。

第二、建立成本控制分級(jí)責(zé)任制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，對(duì)企業(yè)經(jīng)營成本控制實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，將預(yù)定目標(biāo)層層分解到各相關(guān)部門，對(duì)指標(biāo)下發(fā)到的部門，就要對(duì)成本管理承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。生產(chǎn)部門對(duì)生產(chǎn)全過程的成本控制全權(quán)負(fù)責(zé)，對(duì)涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、操作、檢測(cè)等環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理和管控，確保在指標(biāo)控制范圍內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)；采購部門在采購原材料時(shí)候要本著安全、優(yōu)質(zhì)、價(jià)廉的原則，盡可能的節(jié)約采購費(fèi)用，為石油企業(yè)贏得最大利潤；產(chǎn)品研發(fā)部門在立足當(dāng)前技術(shù)，在厲行節(jié)約的理念下進(jìn)行技術(shù)革新，增加產(chǎn)品的附加值，提高經(jīng)濟(jì)效益；基建部門要加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、保證設(shè)備利用率、延長設(shè)備使用費(fèi)用，這也相當(dāng)于節(jié)約了成本；財(cái)務(wù)部門要對(duì)各相關(guān)部門進(jìn)行有效監(jiān)管，定期考核指標(biāo)執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)給予解決，使企業(yè)運(yùn)行不偏離預(yù)定目標(biāo)。在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行成本責(zé)任分級(jí)的同時(shí)，要著力解決生產(chǎn)難題，將增加產(chǎn)品量和成本節(jié)約結(jié)合起來，采取多種措施對(duì)成本進(jìn)行管理和控制，最大限度的提高石油企業(yè)發(fā)經(jīng)濟(jì)效益[3]。

4.加強(qiáng)日常的全面成本管理和控制

首先要從油田生產(chǎn)的原材料進(jìn)行成本管理和管控：對(duì)生產(chǎn)過程中原材料的使用情況進(jìn)行監(jiān)督，避免浪費(fèi)和過度損耗；對(duì)原料采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，嚴(yán)格限定價(jià)格區(qū)間。二者相比，前者更易于控制和監(jiān)管，常采取的措施有根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具體到單位產(chǎn)品能耗和產(chǎn)品數(shù)量，在領(lǐng)取原材料時(shí)，物資供應(yīng)部門完善物資臺(tái)賬，嚴(yán)格控制物料的領(lǐng)取和發(fā)放，超出計(jì)劃的情況要由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后方可給予領(lǐng)取，且相關(guān)部門要做好備案說明；然后根據(jù)生產(chǎn)情況和物料使用情況定期審查物料使用是否超標(biāo)，然后根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)和石油企業(yè)計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行情況進(jìn)行調(diào)整，盡可能的減少物資消耗量；除此之外還可以通過幾種較為有效的措施從原材料價(jià)格上著手控制生產(chǎn)成本：在采購時(shí)候要做到多家產(chǎn)品綜合對(duì)比，優(yōu)選安全、質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉的供應(yīng)商；財(cái)務(wù)上對(duì)采購部門進(jìn)行嚴(yán)格審查和監(jiān)管，考核是否存在違規(guī)操作，從財(cái)務(wù)上減少成本；對(duì)存在波動(dòng)性和不穩(wěn)定性的原材料，要進(jìn)行長期跟蹤，從源頭上減少浪費(fèi)現(xiàn)象。

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