于培友+郭勇

[摘 要]全面預算管理是提升企業(yè)管理水平的重要方法。但實踐中不同企業(yè)實施全面預算管理的效果卻差異較大，企業(yè)實施全面預算管理的內部環(huán)境是否完善是差異產(chǎn)生的重要原因。完善企業(yè)實施全面預算管理的內部環(huán)境，可以從預算意識、戰(zhàn)略計劃、組織制度、管理會計、績效管理、信息系統(tǒng)等六個方面采取相應舉措。

[關鍵詞]全面預算管理；內部環(huán)境；管理會計

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372（2017）01-0046-04

著名管理學教授戴維·奧利說，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。這一論述表明了全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性，許多企業(yè)也認識到全面預算管理的重要價值并實施了全面預算管理，但不同企業(yè)的實施效果差異較大。全面預算管理實施效果差異形成的原因，一方面是由于企業(yè)對實施預算管理的重視程度、具體方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各個企業(yè)實施預算管理的基礎和內部環(huán)境不同。

全面預算管理的環(huán)境可以分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境是指影響全面預算管理的各類外部因素，比如經(jīng)濟環(huán)境、網(wǎng)絡技術、政府規(guī)章等；內部環(huán)境則是指影響全面預算管理的內部條件，主要包括管理者預算管理意識、戰(zhàn)略管理與計劃管理、組織管理與制度管理、管理會計報告、績效管理、信息系統(tǒng)等六個方面。

已有研究大多是有關預算管理的方法、預算績效[1]、預算松弛現(xiàn)象[2]等的研究，企業(yè)實施全面預算管理的內部環(huán)境的研究極少。呂濤從增強預算意識、提高預算控制力、建立考核體系、健全制度等方面分析了預算管理環(huán)境的幾個因素，但并未對每個因素展開論述[3]。薛緋等主要論述了預算管理與戰(zhàn)略的銜接，對其他影響預算管理的內部環(huán)境因素未做論述[4]。本文將從上述六個方面較全面地論述全面預算管理的內部環(huán)境。

一、提高管理者的預算管理意識

在實施全面預算管理的過程中，管理者應樹立正確的預算管理意識。

（一）預算不準不代表預算沒有用

有人認為，預算經(jīng)常不準，因此預算沒有用，甚至有負面作用。預算不準是一個客觀事實，原因在于預算是建立在預測的基礎之上的，不是事后核算的會計報告與記錄。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境復雜多變，影響企業(yè)經(jīng)營成果的許多因素是不可預見的，所以要準確制定企業(yè)預算目標是不現(xiàn)實的。

但預算不準并不代表預算沒用。管理既是科學，也是藝術，只要企業(yè)經(jīng)營結果在預期范圍內，預算就都是成功的。全面預算管理作為一種管理方法，并不是要通過預算目標把企業(yè)控制在收入、利潤等某一個具體指標值上，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或一種趨勢之中。無論預算目標實際完成得高些還是低些，只要公司的整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營結果在股東等主要利益相關者預期的范圍內，預算管理就是成功的。衡量預算管理效果應該以企業(yè)戰(zhàn)略的達成、企業(yè)績效的改善為標準，而不是以預算執(zhí)行的準確率為標準。

（二）預算不僅僅是為了控制費用

許多人認為，預算就是為了控制費用。費用預算只是全面預算的一小部分，預算一般包括銷售、生產(chǎn)等各類業(yè)務預算，具體有資產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量等財務預算，以及資本支出等各類資本預算等。因此預算管理包括費用預算的管理，但全面預算管理的范圍卻遠超過了費用預算。

（三）預算不是僅僅確定幾個大指標

預算不是僅僅確定幾個大指標，還需要把目標分解到各個環(huán)節(jié)和內部最基層的考核組織，這樣才能使每個部門、小組、個人清楚自己的目標以及承擔相應的任務。

預算編制是一個從戰(zhàn)略到計劃再到預算的過程。詳細的預算是戰(zhàn)略推演的過程，是對經(jīng)營的一次模擬，可以使我們充分考慮各種影響因素及這些因素的相互關系，以及各種因素如何影響最終的財務結果。沒有明細指標支撐，沒有工作計劃，預算就變成了一些純粹的數(shù)字。

預算管理的價值是通過管理實現(xiàn)的。準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預算，使預算成為企業(yè)的“硬約束”，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目相聯(lián)系，預算才會起作用。對比實際業(yè)績和預算標準找出差異，分析出現(xiàn)差異的原因，提出恰當?shù)奶幚泶胧┦穷A算必不可少的環(huán)節(jié)。另外，沒有預算考評，就沒有人重視預算，企業(yè)預算就會流于形式。預算執(zhí)行情況應作為各部門年度業(yè)績的重要考核依據(jù)，這樣才能使管理者重視預算，努力完成預算目標。

二、預算管理要以戰(zhàn)略為導向，以計劃為基礎

從圖1可以看到，預算管理是從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將預算執(zhí)行結果納入績效管理，然后在績效管理基礎上調整公司戰(zhàn)略，從而形成管理的循環(huán)。經(jīng)營戰(zhàn)略是預算管理的導向和出發(fā)點，企業(yè)需要對預算管理與戰(zhàn)略的關系有清晰、準確的認識，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略細化為年度計劃，在戰(zhàn)略、計劃的基礎上編制預算。

（一）預算是戰(zhàn)略落地的重要工具

戰(zhàn)略目標是全面預算管理的起點和導向。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司會在預算階段不得不考慮大量戰(zhàn)略問題，這可能影響資源分配決策的質量，導致預算目標等出現(xiàn)較大偏差。

一些世界500強企業(yè)在預算制定方面非常注重戰(zhàn)略的引導作用。戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不只是讓員工知道公司戰(zhàn)略，發(fā)動公司所有員工一起參與制定公司的戰(zhàn)略，把制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內部網(wǎng)絡上，讓所有員工隨時可以看到公司的戰(zhàn)略，包括未來三五年公司發(fā)展的目標、步驟、方法、要求等。戴爾公司在制定預算時，把預算制定與公司戰(zhàn)略相互聯(lián)系。

沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。預算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的重要工具。一方面，預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃緊密相關，它幫助校驗戰(zhàn)略計劃的可行性，通過發(fā)揮資源配置功能，合理引導資源使用，提升企業(yè)經(jīng)營效率。另一方面，通過預算管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的分解，將目標合理地分解到各個下級組織部門。通過預算管理確定目標、分解目標，在執(zhí)行中對照預算進行控制并對完成結果進行考核，這些預算管理活動有助于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）預算與戰(zhàn)略脫節(jié)的原因及解決方法

一是對預算管理和戰(zhàn)略關系認識不清楚，把二者孤立，不能銜接。先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預算目標，預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化。

二是缺少提前的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃。應從組織上保證企業(yè)戰(zhàn)略研究職能，設置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門或戰(zhàn)略委員會、首席戰(zhàn)略官等，負責組織內外部研究力量，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等，并據(jù)此制定3～5年的發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面的策略。基于戰(zhàn)略規(guī)劃制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。

三是戰(zhàn)略與預算沒有建立聯(lián)動機制。為了適應市場競爭的需要，公司戰(zhàn)略會及時調整，包括業(yè)務組合的調整、組織機構的調整等。而在實際工作中，預算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃的調整并不同步，由此容易導致預算與戰(zhàn)略的脫節(jié)。要解決這個問題，應由公司高層管理者擔任預算管理委員會委員，因為他們掌握著公司戰(zhàn)略調整的最新信息，這樣所有的預算工作在戰(zhàn)略調整醞釀的初期就能有所準備。

（三）預算要以經(jīng)營計劃為基礎

計劃是對具體事件的管理，核心內容是明確目標和計劃事項，計劃一般包括工作目標、工作內容與工作方法、責任人等，側重于對經(jīng)濟業(yè)務以及財務活動的文字描述，以及各業(yè)務之間的邏輯關系。按照企業(yè)經(jīng)營活動的類型可以將計劃分為銷售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃等。

預算是以貨幣為主要形式進行量化的一種計劃。將經(jīng)營計劃中全部經(jīng)營活動的各項指標及其資源配置以基于貨幣的數(shù)量化形式表示出來就是預算。

計劃是預算的基礎，沒有計劃的預算只是數(shù)字游戲，缺少措施支撐。而預算是計劃的量化，沒有預算的計劃就難以量化進行評價和考核，也就無法進行有效的資源分配，因此計劃要能夠量化為預算。企業(yè)在編制預算時，一定要注意與經(jīng)營計劃的協(xié)調。先編計劃再編預算，根據(jù)業(yè)務計劃和財務計劃來編制業(yè)務預算和財務預算。

三、建立完善的組織體系和制度流程

任何系統(tǒng)的管理都離不開組織保證，全面預算管理是一項綜合化的管理，更需要建立全面的預算管理組織。另外，預算管理涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)計劃、執(zhí)行、考核等所有經(jīng)營管理活動環(huán)節(jié)都要納入預算管理，企業(yè)所有部門都要參與預算管理，因此必須有制度保障才能確保良好的管理秩序。

（一）業(yè)務部門要參與預算管理

有些企業(yè)把預算當作財務部門的事，業(yè)務部門往往不予配合，財務人員也只能勉強拼湊出一個整體的預算。這樣的預算純粹就是數(shù)字游戲，與業(yè)務脫離，制定的預算指標常常受到業(yè)務部門的質疑，也難以分解到各個部門。

做預算的一個基本原則是“誰干誰預算，誰預算誰負責”。全面預算管理應該強化業(yè)務部門在預算管理中的角色。一方面，只有業(yè)務部門參與預算才能提高預算數(shù)據(jù)的質量。業(yè)務數(shù)據(jù)都是來源于各個業(yè)務部門，企業(yè)預算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，而這些過程的工作都是由各部門及責任人承擔的，這些人最熟悉業(yè)務情況。因此應當要求企業(yè)的全體管理者主動參與預算的編制和執(zhí)行。另一方面，只有管理者積極參與了預算的制定，預算才易被員工接受，這樣才可能很好地完成部門預算，進而完成企業(yè)的預算目標。

（二）圍繞目標促進財務與業(yè)務的融合

預算編制的過程就是財務與業(yè)務圍繞企業(yè)目標融合、促進的過程。首先由業(yè)務部門開始編制業(yè)務預算，業(yè)務預算編制完成后再由財務部門進行平衡。業(yè)務部門編制的預算往往存在兩個問題：一是各個業(yè)務部門的預算不協(xié)調，比如產(chǎn)銷不銜接，產(chǎn)量、銷量、庫存量不符合鉤稽關系；二是往往考慮資源需求多于產(chǎn)出，忽視風險控制。因此就需要財務部門來平衡各部門的預算，測算利潤是否滿足投資者要求的回報；測算資金需求能否滿足，如何籌集發(fā)展所需資金；如果外部環(huán)境變化或者目標未能達成等可能帶來的風險是否可以承受。

（三）建立三層級的預算管理組織體系

企業(yè)的組織結構猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織，必須不斷調整自身結構，在發(fā)展過程中不斷適應種種環(huán)境變化。做好預算管理，一定要有組織保證，并且明確各級組織的責、權、利。組織架構一般分為決策層的預算管理委員會、日常工作管理層的預算管理部、執(zhí)行層的預算責任中心。

預算管理決策委員會負責預算管理工作中的一些重大決策，大型企業(yè)的預算管理委員會一般會組建由高級管理人員組成。企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，對公司預算的管理工作負總責；吸納企業(yè)內各相關部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務的副總經(jīng)理等人員進入決策機構。

預算日常管理部一般稱為預算管理辦公室，是預算管理委員會的日常工作機構，主要處理與預算相關的日常管理事務。在預算管理委員會的領導下工作，向預算管理委員會報告工作。

預算責任中心執(zhí)行預算并承擔相應責任，各責任中心分別指定專人具體負責預算的編制、分析、控制。

（四）建立完善的制度與流程

許多企業(yè)在做預算時存在只編制預算表格，缺乏配套的預算制度與流程的情況，最終使預算方案得不到落實。預算管理的制度與流程主要包括預算編制、預算執(zhí)行、預算考評三個方面。具體來說，預算編制主要包括預算編制的職責分工、編制流程、編制時間、編制質量要求等；預算執(zhí)行主要包括預算執(zhí)行情況的反饋與分析、預算分析會議、預算控制事項和規(guī)則、預算調整的審批權限和流程等；預算考評包括預算考核的內容、標準等。

除了建立制度與流程外，還需要設置預算模板和預算手冊以提高編制效率。預算通常是由業(yè)務部門為主編制的，如果下發(fā)的預算手冊和預算模版適用性差，就會導致理解有差異，數(shù)據(jù)口徑不符合要求。在下發(fā)預算模板和指導手冊時，一定要考慮業(yè)務部門的理解能力，對數(shù)據(jù)口徑明確定義，反復斟酌，確保沒有任何歧義。下發(fā)之前還應征求部分業(yè)務人員意見，看其理解是否正確；下發(fā)之后必須建立順暢的溝通渠道，適時統(tǒng)一解答有關預算口徑方面的問題。

四、建立管理會計報告體系

企業(yè)財務會計報告主要用于滿足外部投資者的信息需求，對企業(yè)內部管理者而言，財務會計報告信息的相關性較差，僅僅依靠財務會計報告難以滿足企業(yè)實施全面預算管理的信息需求，企業(yè)還需要建立起較完善的管理會計報告體系。

管理會計報告的設置應該符合以下基本要求：一是系統(tǒng)性。應以最基層的責任主體為起點，逐級分析匯總，不僅包括財務指標還包括非財務的其他經(jīng)營數(shù)據(jù)。每個企業(yè)都應結合自己的模式和重點設置關鍵指標體系，設置各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析的模板、報表。二是相關性。必須反映各責任中心所能控制的內容。預算管理是按照責任中心進行預算編制、控制和考評的，管理會計報告需要提供各責任中心預算目標的完成情況。會計部門可以在不改變現(xiàn)行總賬科目及其核算內容的基礎上，適當調整和增設有關明細科目，如“產(chǎn)品銷售收入—產(chǎn)品—責任單位”“生產(chǎn)—產(chǎn)品—責任單位”“管理費用—責任單位”等。三是及時性。管理會計報告的及時性直接決定了管理控制功能的有效發(fā)揮，管理會計報告所反映出的問題越及時，預算管理的調整和處理得就越迅速，目標的完成就越有保障。四是靈活性。管理會計報告的重點除了要揭示預算差異外，更重要的是分析差異原因，提出改進建議。因此，管理會計報告報告除了采用報表形式外，還應采用數(shù)據(jù)分析和文字說明的形式，為滿足及時性要求還可采用口頭匯報和例會等其他形式。

五、將預算執(zhí)行情況納入績效管理

績效管理是對企業(yè)內各級責任部門或責任中心業(yè)績進行考核和評價的機制，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式?？冃Э己酥笜嗽O置應遵循三大原則：

一是戰(zhàn)略一致性?？梢越梃b平衡記分卡的方法，將企業(yè)的長期預算目標轉化為短期業(yè)務計劃目標，量化為年度目標，從而形成業(yè)績評價指標體系。

二是責任可控性。企業(yè)的高層管理者只需對影響預算目標實現(xiàn)的關鍵因素進行控制，考核的內容應包括預算責任人可以影響、可以規(guī)避的因素。

三是考核指標的均衡性。財務指標比較重視短期業(yè)績，僅僅考核財務指標不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，自20世紀90年代以來，應用財務指標和非財務指標來共同評價管理者的業(yè)績已經(jīng)成為績效考核的一個基本原則。

六、利用信息系統(tǒng)提高預算管理效率

預算管理涉及企業(yè)各個部門，在目標確定、執(zhí)行、考核等各階段需要編制大量的報表，部門間需要交換的信息量非常大。利用信息系統(tǒng)可以進行高效的數(shù)據(jù)處理，并能進行多維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，提高預算管理效率。

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系統(tǒng)，對提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。若企業(yè)已有ERP系統(tǒng)，則可將預算管理作為一個模塊嵌入ERP系統(tǒng)之中，實現(xiàn)預算流程與業(yè)務、管理流程的良好對接。若企業(yè)尚未實施ERP系統(tǒng)，則可以采用獨立的預算管理信息系統(tǒng)方案，通過數(shù)據(jù)之間的交換實現(xiàn)預算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)及其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。

七、結語

本文從預算意識、戰(zhàn)略計劃、組織制度、管理會計、績效管理、信息系統(tǒng)等六個方面論述了全面預算管理的內部環(huán)境。企業(yè)實施預算管理不應僅注重預算編制的具體工作的開展，更要注重對企業(yè)實施全面預算管理的內部環(huán)境的分析、評價，尋找不足并采取相應的解決措施，為實施全面預算管理創(chuàng)造良好的內部條件，從而提高全面預算管理的完成效果和效率。

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[責任編輯 王艷芳]