文／陳信康 上海財經(jīng)大學(xué)教授

探索傳統(tǒng)商超的出路

文／陳信康 上海財經(jīng)大學(xué)教授

頭腦風(fēng)暴有一期節(jié)目叫新零售，導(dǎo)演在做節(jié)目期間問我，他說馬云當(dāng)時講的是口氣沖天，電商將改變一切，你們不改變，我來改變你，現(xiàn)在他為什么說十年之內(nèi)電商就要滅亡？我說這就是戰(zhàn)略，這就是一種戰(zhàn)略思維，先要來個嘩眾取寵，聳人聽聞讓人滅亡，等你都投入下去了，他就反過來了。

從業(yè)態(tài)的發(fā)展來看沒有哪一個業(yè)態(tài)取代哪一個業(yè)態(tài)的問題，不會有電商虛擬商店取代實體店的問題，零售最早的業(yè)態(tài)，如果我們要把它歸類的話，那就是無店鋪銷售，就是現(xiàn)在的電商，貨代挨家挨戶上門推銷商品這就是最初的零售業(yè)態(tài)，隨著環(huán)境的改變、需求的改變、技術(shù)條件的改變，無店鋪的形式也在發(fā)展。

而且我們仔細(xì)去看，無店鋪銷售背后的推手，一百多年來反而是實體店。最早的無店鋪銷售就是郵購，就是郵政通訊銷售，背后的推手是百貨店，1871年美國蒙特瑪麗（音）公司是最早推出零售銷售的，最早實體店在做無店鋪銷售的例子，到了1972年電視銷售、電話銷售在美國、日本盛行，什么原因？電話、電視機普及了。

業(yè)態(tài)的發(fā)展要抓住兩點，一個是需求的拉力，需求決定你的零售業(yè)態(tài)。第二，科學(xué)技術(shù)的推力，你去看所有的業(yè)態(tài)變化發(fā)展都是由這兩股動力帶來的，一種是需求的變化，一種是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。

所以今天互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)發(fā)展了，電商興盛了。電視機普及了，電視銷售受人歡迎了，這兩股力是決定我們業(yè)態(tài)發(fā)展的一個方向。我們說業(yè)態(tài)很有意思，我們可以深入地去分析研究一下，所有的新業(yè)態(tài)幾乎都是首先在美國誕生的，7-11最早是美國誕生的公司，結(jié)果7-11開子公司開到日本，結(jié)果日本子公司做得比母公司還好，結(jié)果兒子把老子收購了，所以現(xiàn)在7-11是日本的公司。7-11進了我們中國又改變了，現(xiàn)在是兩條途徑，一條是通過香港，一條是通過臺灣進入的。再比如說奧特萊斯也好，購物中心也好，包括很多超市也好，都是在美國率先誕生。

大賣場最早誕生在法國，法國的家樂福、德國的麥德龍就屬于大賣場，它和美國大型超市不一樣，美國就是沃爾瑪為代表，所以沃爾瑪最早是兩種形式，一種叫倉儲式超市，還有一種是會員制的批發(fā)俱樂部，就是我們現(xiàn)在講的山姆會員店。歐洲人的需求和美國人的需求不一樣，歐洲人的需求更加精致，因為你倉儲式的超市很簡單，成本可以打得很低，沃爾瑪如果從戰(zhàn)略角度來講就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是要注意成本領(lǐng)先不一定意味著你沒有技術(shù)，搞最簡單的商場布置，賣最低檔的商品，這和低成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略完全沒有關(guān)系，大家一定不要誤解，你說沃爾瑪是一個低科技含量的企業(yè)，哪有一家企業(yè)這么多年一直占據(jù)全球五百強首位，哪有一家企業(yè)自己發(fā)射了兩顆通信衛(wèi)星，你有沃爾瑪厲害嗎？最早提出零庫存，就是沃爾瑪。它背后有強大的科學(xué)技術(shù)支撐，這種科學(xué)技術(shù)支撐選擇的戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先，所以成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略不一定意味著它是一個沒有技術(shù)含量的低層次的一個企業(yè)，絕對不是，這是戰(zhàn)略所決定，關(guān)鍵是你的選擇要看你面臨的市場和你本身的資源，你的優(yōu)劣勢。

從業(yè)態(tài)的發(fā)展角度來看，因為大賣場首先是在法國、德國誕生，因為歐洲人需求有一個比美國更加精致的特征，這就要求大賣場相對來講像傳統(tǒng)的沃爾瑪?shù)膫}儲式超市要更進一步，更進一步什么地方呢？在銷售的過程中，關(guān)鍵要抓住兩個要點，我們從業(yè)態(tài)的角度來講，一個是需求，一個是科學(xué)技術(shù)，因為這是兩股推力，決定了業(yè)態(tài)的發(fā)展。人的需求滿足分成兩個層次，一個是結(jié)果的滿足，我們叫結(jié)果滿意。舉一個很簡單的例子，我想買一瓶水，這瓶水在你酒店買到，和在便利店買到和在大賣場買到?jīng)]有區(qū)別。我今天把這瓶水買到了，擰開瓶蓋我喝了，結(jié)果滿足了，解渴了這就是結(jié)果。但是，人的需求還涉及到另外一個層面，如何獲得這瓶水，就是怎樣買到，也就是我們說的過程滿意，這就是需求的第二個層面。一個是結(jié)果滿意，一個是過程滿意。

人對需求的滿足可能比較多的會局限在結(jié)果滿意上，但是一旦人的收入增加，需求多樣化、個性化，他會向過程的滿意傾斜。我們現(xiàn)在很多人講體驗，體驗就是一個購買過程， 這就是實體店的優(yōu)勢。所以我一直持這個觀點，實體店不會亡，因為過程的滿意是網(wǎng)店電商達不到的，這就是馬云聰明的地方，現(xiàn)在碰到馬云大家都愿意把實體店的資源讓給他，銀泰百貨、盒馬鮮生、永輝背后也有馬云阿里巴巴的投資，這就是需求的一個動向，這就是我們一定要清醒的地方，今后或者從現(xiàn)在開始，消費者更多地會追求過程滿意，不僅僅是一個結(jié)果滿意。

業(yè)態(tài)發(fā)展到今天有兩大趨勢。

第一，我們用一個通俗說法叫跨界，我們有一個專業(yè)術(shù)語叫融合，業(yè)態(tài)在融合，百貨公司現(xiàn)在購物中心化，業(yè)態(tài)和業(yè)態(tài)之間就融合了，互相在滲透，什么道理呢？因為整體的環(huán)境我們不去管，環(huán)境叫什么，我們可以叫知識經(jīng)濟環(huán)境，如果按美國前總統(tǒng)克林頓的說法就叫做新經(jīng)濟，什么叫新經(jīng)濟？實際上就是行業(yè)與行業(yè)的界限，企業(yè)與企業(yè)的界限在模糊，就是它界限在模糊，業(yè)態(tài)的界限也在模糊，這個就是趨勢。

零售商店特別是實體店，首要的任務(wù)是把人引進來，這是最關(guān)鍵的，人引不進來都是空談。免費停車就是最好的引人進來，他來了以后肯定有買的概率，肯定會買。所以像這樣一種業(yè)態(tài)的變化發(fā)展，從它的過程角度來講，如何讓它能夠買到合適的商品，一個是我們銷售的方式，有人還是無人，如果是從經(jīng)營角度講就是連鎖還是非連鎖，這和我們的業(yè)態(tài)，經(jīng)營的營業(yè)形態(tài)都是直接有關(guān)的。一個是融合發(fā)展趨勢，另外一個，你要讓顧客在你的實體店逗留的時間長久，你要有一個良好的購物環(huán)境，所以業(yè)態(tài)另外一個發(fā)展的趨勢就是購物環(huán)境的優(yōu)化，這肯定是一個趨勢，為什么呢？因為需求改變了。我們一定要牢牢把握住需求的變化特征。

還有一點就是賣場生鮮食品經(jīng)營的問題，生鮮食品如果按照理論來講，任何一個大賣場一個超市，包括你便利店都要有一個引領(lǐng)商品，英語有一個lose leader，損失引領(lǐng)商品，我損失了，我把客流引進來了，這是我直接翻譯。如果用意譯的話，應(yīng)該叫做拳頭商品，任何的實體店里都要有自己的拳頭商品，這個拳頭商品是可以改變的，這是經(jīng)營的技巧問題。對我們超市賣場來講，引領(lǐng)商品就是生鮮食品，因為生鮮食品每個人都要購買，所以生鮮做得比較好的不是美國，生鮮做得好的在歐洲，當(dāng)時最有名的是荷蘭的阿霍德（音），最早徐匯區(qū)食品公司和中創(chuàng)公司合資搞了一個點點鮮，后來阿霍德進來也沒搞成，當(dāng)時的需求還不具備條件，你到歐洲賣香蔥都是包裝好的一根一根賣，今天成熟了，今天蔥如果是包裝袋包好的，我肯定去買。你水果切好，可以多種水果搭配，消費者也愿意買。

今后決定大賣場成敗的可能就是生鮮，因為這是一種拳頭商品，是每天有需求的，如果能夠占住這個先機，那么大賣場就有生命力。所以一個是融合，我們要考慮，突破邊界，然后環(huán)境的優(yōu)化，再一個就是我們要抓住生鮮食品。