● 武守強 王子衿 張慶紅

一、引言

知識經(jīng)濟時代的到來使得人力資本已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的關(guān)鍵要素，而人力資源作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源在組織發(fā)展過程中往往體現(xiàn)出獨特的戰(zhàn)略價值，受到了越來越多學(xué)者的關(guān)注和研究。如何最大化組織中人力資源的價值并將其有效地與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合成為實踐者最為關(guān)心的問題之一，戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)派就指出，對組織中人力資本的管理應(yīng)該具備戰(zhàn)略導(dǎo)向（Ulrich，1998），通過戰(zhàn)略人力資源管理來影響企業(yè)的人力資本存量，并進(jìn)一步引導(dǎo)員工行為，從而對公司績效產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響（李玉蕾、袁樂平，2013； Wright & Snell， 2010）。

社會支持理論認(rèn)為，組織中個體的態(tài)度與行為會受到組織對他們貢獻(xiàn)的重視程度與福利好壞的影響（Eisenberger， 1986），因此，在組織中重視員工貢獻(xiàn)并給予相應(yīng)福利是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，支持性人力資源實踐是“Supportive Human Resource Practice，SHRP”強調(diào)組織“向員工投資并認(rèn)可員工貢獻(xiàn)”的一系列人力資源管理活動（Allen et. al.， 2003），其所關(guān)注的投資與認(rèn)可是向員工傳遞一種“被支持”的感知。因而，SHRP與組織績效間往往存在著一定的正向關(guān)系，這與諸多實證研究結(jié)論也相一致（張一馳、李書玲，2008；蘇中興，2010），然而對兩者影響關(guān)系的“黑箱”一直存有爭議（徐國華、楊東濤，2005； Meyer， 2000；Allen et. al.， 2003），特別是哪些SHRP對組織績效產(chǎn)生主要影響這一問題依然沒有準(zhǔn)確答案（徐國華、楊東濤，2005），有些學(xué)者從合理的薪酬體系（Delaney & Huselid， 1996）、參與決策機會（Robert， 1995）、培訓(xùn)與發(fā)展（吳慈生、趙曙明，2006）等方面闡述人力資源管理實踐與組織發(fā)展之間的關(guān)系，也有學(xué)者從員工角度來探索人力資源管理實踐的作用（王震、孫健敏，2011； Macky & Boxall，2007；Guest， 2011），并進(jìn)行了大量的實證研究，如借用組織支持感與員工承諾和認(rèn)同來探索人力資源管理實踐的作用（王震、孫健敏，2011），從員工個體的心理層面探索人力資源管理系統(tǒng)與員工幫助行為的關(guān)系（田立法，2015），以及探索人力資源實踐對員工組織支持感的影響以及形成機制（陳建安等，2017）。綜上可知，很多研究已經(jīng)從實證角度探索并驗證了人力資源管理實踐在組織層次與員工層次所發(fā)揮的作用。

然而，這些研究更多是從實證視角基于Allen等（2003）關(guān)于SHRP概念與維度的測量展開的，在以下二方面存在一定局限與不足：首先，這些研究多是通過實證方法探索SHRP與組織績效之間的關(guān)系，在很多方面存在一定局限，如針對SHRP作用機制是涉及“How”的研究問題，定量研究在研究“How”問題上有一定局限，且問卷測量基本采取自陳方式展開，難免存在對所在組織SHRP政策主觀判斷（趙富強等，2015），其次，在探索兩者之間內(nèi)在聯(lián)系時，既有研究基本從組織層次與個體層次分別展開，缺乏整合，在從個體心理層次進(jìn)行研究時，所得到結(jié)論往往不能推演到對組織整體的影響上去，如對組織支持感、情感承諾、工作滿意度、心理資本等中介變量的探索上，當(dāng)然，也有學(xué)者開始關(guān)注從整合的視角探索兩者之間的關(guān)系，如王震與孫健敏（2011）在整合“宏觀”與“微觀”取向基礎(chǔ)上，從“中觀”視角證實人力資資源管理實踐對員工態(tài)度的積極影響與內(nèi)在機制、趙富強等（2015）從組織資本視角來探索SHRP與組織績效的關(guān)系等，然而對其中能夠從員工到組織整合的文獻(xiàn)還相對較少。

基于此，本文從能力視角對SHRP的作用機制展開多案例研究。組織能力是組織在發(fā)展過程中所特有的能力（Selznick， 1997），它是衡量組織將資源轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的效率的標(biāo)準(zhǔn)（Dutta， 2005）。楊國安（2011）教授指出，一個企業(yè)的組織能力包含了員工的心態(tài)與思維、員工的能力以及員工治理三個方面，從員工能力到組織能力的整合可以體現(xiàn)出SHRP在個體層次和組織層次上的作用機制，對SHRP作用機制將會有更為深入的理解。因此，本文采用楊國安（2011）的組織能力框架，運用多案例研究的方法深入剖析4家處在不同發(fā)展階段且在SHRP上有差異化體現(xiàn)的組織，對從能力視角出發(fā)如何構(gòu)建SHRP作用機制的分析框架展開探索與討論。

二、文獻(xiàn)回顧與理論基礎(chǔ)

（一）人力資源實踐與支持性人力資源實踐

Wright（1994）最早通過與人力資源的區(qū)分對人力資源實踐進(jìn)行界定，人力資源實踐是指在企業(yè)運營過程中涉及到人力資源管理的相關(guān)活動，如引進(jìn)、培育以及留住人才的實踐過程，體現(xiàn)出人力資源管理部門的職能過程。人力資源實踐包含了對組織內(nèi)人力資源的培養(yǎng)、開發(fā)以及利用的整體機制，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、有效激勵以及合理的管控（韓麗，2005；Lado &Wilson， 1994）。

諸多學(xué)者對人力資源實踐的內(nèi)容進(jìn)行了闡述，如Hiltrop（1996）提出了人力資源管理實踐的10個維度，其中包括了像分權(quán)與授權(quán)、招聘、員工職業(yè)生涯管理等方面的活動；Delery與Doty（1996）通過對以往研究的綜述選擇了較為普遍應(yīng)用的7種人力資源實踐，其中包括了工作設(shè)計、培訓(xùn)、績效等方面；國內(nèi)學(xué)者也從本土企業(yè)管理實踐出發(fā)對人力資源實踐的內(nèi)容進(jìn)行了相應(yīng)的歸納，如王艷平（2007）從戰(zhàn)略人力資源管理的視角對人力資源實踐的內(nèi)容進(jìn)行了界定，卿濤和羅鍵（2007）以不同類型企業(yè)為樣本對高績效工作系統(tǒng)中的人力資源實踐進(jìn)行了概括等。

社會支持理論認(rèn)為，組織中員工的行為與態(tài)度會受到其所感知到的組織重視與公平待遇程度影響（Eisenberger， 1986），依據(jù)此理論，為了讓組織中的員工更高水平感受組織對個體的重視以及公平待遇，組織中人力資源管理工作的主要內(nèi)容應(yīng)該包含“向員工投資并認(rèn)可員工貢獻(xiàn)”，這被稱為支持性人力資源實踐（SHRP）。基于眾多的人力資源管理實踐活動，Allen等（2003）提出了支持性人力資源實踐的概念，他們認(rèn)為，在企業(yè)人力資源管理活動過程中，決策參與、公平報酬以及成長機遇等活動反映了企業(yè)對個體的投入與支持，雇員通過這些人力資源管理實踐活動可以感受到被企業(yè)支持，這些人力資源管理實踐活動則被界定為支持性人力資源實踐。

從內(nèi)容上看，SHRP涉及到了組織中HRM系統(tǒng)中的基本模塊，Allen等（2003）指出員工參與、公平獎懲、成長空間是構(gòu)成SHRP的三個維度，這一劃分也成為后續(xù)眾多實證研究中所主要采取的概念和量表；此外，為了與中國本土情境中人力資源管理實踐相契合，眾多國內(nèi)學(xué)者從本土HRM實踐出發(fā)，提出了具有本土特色的SHRP，如張燕等（2008）所提出的SHRP內(nèi)容就包括了工作保障、工作環(huán)境改善、員工薪酬、員工福利等方面。當(dāng)然，關(guān)于哪些人力資源管理實踐屬于SHRP也尚未有明確的界定，如績效評估作為組織HRM系統(tǒng)中的重要部分，在實證中往往不被歸為SHRP范疇（Meyer，2000）。

本文認(rèn)為不論是Allen等（2003）所提出的三維度SHRP還是具有本土情境特征的SHRP內(nèi)涵（張燕等，2008），都可以視為SHRP在不同組織情境中的體現(xiàn)，組織中HRM的基本活動如福利、員工參與、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等都可以視為SHRP的一般內(nèi)容（徐國華、楊東濤，2005）。結(jié)合本文的研究主題，本文采用較為經(jīng)典的Allen等（2003）對于SHRP的維度劃分方法，但會結(jié)合中國本土情境特點對各維度的內(nèi)涵進(jìn)行深入解讀。

（二）支持性人力資源實踐效能

基于社會支持理論并延伸的組織支持理論（Eisenberger， 1986），SHRP可以通過組織對員工的認(rèn)可與肯定、對員工的投資以及對員工勝任力的培養(yǎng)與激勵來影響組織績效（趙富強等，2015； Allen et al.，2003），基于這一理論，組織中的員工所表現(xiàn)出來的心理、態(tài)度與行為會受到其所感受到的組織關(guān)心與重視程度的影響（霍玉鳳、王瑞文，2016），而SHRP所涉及的員工參與、公平獎懲以及成長空間會在三個方面對員工給予認(rèn)可、肯定、投資，并對員工產(chǎn)生被支持的感知，從而利于其績效的提升。SHRP的影響一般有兩個層次：組織層次與個體層次。

1. 組織層次。SHRP通過一系列的人力資源管理實踐活動對組織績效產(chǎn)生影響，SHRP如何影響組織績效的“黑箱”一直是學(xué)者們研究關(guān)注的重點之一（趙富強等，2015）。例如，Deyr和Reevs（1995）指出SHRP在四個方面對組織績效產(chǎn)生影響：個體的績效指標(biāo)、生產(chǎn)績效指標(biāo)、財務(wù)績效指標(biāo)以及市場績效指標(biāo)；徐國華和楊東濤（2005）以中國制造業(yè)企業(yè)為樣本探索SHRP與公司績效的關(guān)系并闡述了柔性戰(zhàn)略對其關(guān)系的調(diào)節(jié)效果；張燕等（2008）從中國本土情境出發(fā)在探索中國企業(yè)中SHRP基本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上對其中的保健措施與激勵措施與員工績效的關(guān)系進(jìn)行了研究；趙富強等（2016）從組織心理資本視角出發(fā)對SHRP與組織績效間的關(guān)系進(jìn)行了深入的說明。

2. 個體層次。在探索SHRP的作用機制過程中，越來越多學(xué)者開始從個體層面關(guān)注SHRP對員工的影響，特別是對個體心理層次變量的關(guān)注，如王震和孫健敏（2011）在整合微觀與宏觀取向的基礎(chǔ)上，從中觀視角闡釋了人力資源管理實踐與組織支持感以及員工承諾和認(rèn)同之間的關(guān)系；田立法（2015）則從個體層面探索了SHRP與員工幫助行為之間關(guān)系的心理機制，在強調(diào)本土文化的基礎(chǔ)上，透視了人力資源管理“黑箱”的微觀機理；陳建安等（2017）探索了SHRP到員工組織支持感的內(nèi)在形成機制，他們指出員工在SHRP政策實踐下組織支持感的形成會經(jīng)歷感覺與知覺兩個階段，而SHRP在兩個階段中發(fā)揮著中介作用。

不難看出，基于Allen等（2003）對SHRP的概念與維度界定以及具有本土情境特征的SHRP概念的開發(fā)，眾多學(xué)者對SHRP在實際管理過程中的作用機制展開了一系列的研究，越來越多的實證研究也開始從制度層、戰(zhàn)略層逐漸深入細(xì)化到個體心理層。然而既有研究在闡述SHRP作用機制過程時，盡管嘗試從兩個層次（組織與個體）展開探索，但并未就兩者進(jìn)行整合，除了組織層次的“宏觀面”與個體層次的“微觀面”，很少有學(xué)者從整合的視角展開分析，探索SHRP對組織與個體的整合性影響機制；其次，目前大多數(shù)相關(guān)研究都是實證研究，SHRP作為一種人力資源管理實踐，其所體現(xiàn)出的實踐屬性往往在測量時會呈現(xiàn)出主觀判斷的偏差，特別是當(dāng)將SHRP作為整體變量來進(jìn)行測量時，往往會忽略其構(gòu)成部分的具體影響，而不能準(zhǔn)確地認(rèn)識到SHRP的作用機制；最后，從實踐中看，每個組織的HRM實踐往往也存在差異，且在組織發(fā)展的不同階段，組織HRM所關(guān)注的重點也往往會有所不同，定量研究通過“自陳”方式對相關(guān)變量進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，往往會忽視每個組織、各個階段在SHRP的差異，由此而忽略對SHRP作用機制的深入探索。

（三）組織能力視角的引入

Allen等（2003）在界定SHRP概念時所提到的員工參與、公平獎懲與成長空間三個維度也蘊含著組織能力（楊國安，2011）的要素。從戰(zhàn)略管理視角來看，企業(yè)的組織能力可以理解為企業(yè)完成一項目標(biāo)的知識與技能，是在與競爭對手競爭過程中所具備的一種核心技能與資源分配和應(yīng)用的能力，包含了企業(yè)運營過程中所沉淀的知識、結(jié)構(gòu)與文化及其相互耦合的結(jié)果（王錫秋、席酉民，2002）。楊國安（2011）認(rèn)為組織能力是一個團隊或組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊或組織競爭力的DNA，從內(nèi)容上看，組織能力的要素包含員工能力（組織中員工所具備的知識與技術(shù)技能）、員工思維（組織如何提升員工為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的思維與意愿）、員工治理（組織如何管理與控制并為員工工作效率提升提供基礎(chǔ)與保障）。

此外，從個體層次到組織層次，SHRP的作用機制是連貫的，如何理解SHRP對個體的影響與SHRP對組織的影響，本文也從組織能力視角對兩者關(guān)系進(jìn)行整合，SHRP強調(diào)對組織中個體的投入與公平判斷，因此員工能從組織的SHRP感受到組織支持，這種支持感經(jīng)由感覺階段和直覺階段（陳建安等，2017）而形成，并對個體的態(tài)度與形成產(chǎn)生影響（Eisenberger，1986），并匯總成組織層次的影響。從組織能力視角來看，SHRP對個體在員工能力、員工思維、員工治理三個維度上所產(chǎn)生的影響會整合成組織層次的組織能力，這種組織能力蘊含并體現(xiàn)在組織所擁有的人力資本中，而組織能力作為企業(yè)發(fā)展的獨特資源，對于形成獨特競爭優(yōu)勢有重要作用。

三、研究方法與案例介紹

本文探索的是基于組織能力視角的SHRP作用機制，體現(xiàn)的是SHRP如何在個體與組織層次發(fā)揮作用，屬于“How”的問題，因此采用案例研究方法（Yin，2009）。本文從SHRP三個內(nèi)容出發(fā)，對SHRP各個維度的影響機制進(jìn)行探析，為了體現(xiàn)三個維度上的差別，以及強調(diào)不同情境中SHRP關(guān)注點的差異，進(jìn)而進(jìn)一步探索SHRP的作用機制，本文采取多案例研究方法，由此得到的結(jié)論將更具普遍性（Eisenhardt， 1989）。具體來講，本文選擇多案例研究方法有以下幾個原因：第一，通過回顧已有研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的研究與理論框架將SHRP的作用機制在個體層次與組織層次分割開來，不能很好地闡述SHRP的整合作用機制；其次，作為一種經(jīng)驗性研究方法，案例研究能夠更好地解釋“Why”和“How”的問題，而本文所涉及的研究主題是“How”的問題，因此選擇案例研究方法，能夠更有效地進(jìn)行理論的建立與拓展（Yin， 2009）；第三，多案例研究方法能夠?qū)⒉煌l(fā)展水平和差異關(guān)注點的SHRP作用機制更清晰地呈現(xiàn)出來，從而更好地識別SHRP的作用機制；最后本文所選擇的多案例研究可以從多角度對本文的研究框架進(jìn)行驗證，從而增加研究結(jié)論的普適性（Eisenhardt， 1989）。

如表1所呈現(xiàn)的SHRP特點，本文最終選取了不同情境中的4個在SHRP具有典型特征的企業(yè)進(jìn)行深入剖析，分析其SHRP特點、SHRP對組織能力的影響等，最后對SHRP作用機制框架進(jìn)行分析和整合。在案例選擇過程中，本文基于理論抽樣的原則，兼顧案例的特殊性以及數(shù)據(jù)收集的便利性，從組織對SHRP不同內(nèi)容的關(guān)注上選擇了四家企業(yè)，見表1（本文所選擇的四個案例公司處于不同的行業(yè)與組織發(fā)展階段，是出于對SHRP關(guān)注點差異的考量，并借由差異進(jìn)而提出具有一般化和普適性的結(jié)論）。本文作者對四家公司都有較長時期的跟蹤，并作為外部咨詢顧問參加了公司的人力資源優(yōu)化與組織變革方面的組織活動，用于進(jìn)行案例分析的數(shù)據(jù)和資料來源有多個方面：一是對各個企業(yè)的調(diào)研與深度訪談，各個公司的中高層管理者基本都進(jìn)行了較為深入的訪談，與人力資源部門保持著長期、密切的互動；二是企業(yè)所處的各個行業(yè)中的相關(guān)數(shù)據(jù)；三是公司的年度報表及其他相關(guān)管理制度資料。在研究程序上，本文進(jìn)行了如下的基本操作：首先，將案例相關(guān)信息進(jìn)行匯總與編碼；其次，根據(jù)SHRP以及組織能力的內(nèi)涵對案例信息進(jìn)行推測與識別；第三，通過數(shù)據(jù)分析中的類型匹配方法，運用案例所反映出的信息，與理論框架中的相關(guān)變量間關(guān)系進(jìn)行比較分析，并由此來總結(jié)SHRP的作用機制；最后，基于組織能力視角，對多案例的研究結(jié)論和命題進(jìn)行整合，并最終形成整合的SHRP作用機制框架。

（1）Y公司是一家半家族化企業(yè)，成立于2005年，聚焦于環(huán)保設(shè)備提供與沼氣工程營建，從2014年開始，公司進(jìn)行事業(yè)部改制，環(huán)保設(shè)備事業(yè)部與沼氣工程事業(yè)部的形成讓公司專業(yè)人員的專業(yè)性程度有了更多的提升，加之2017年國務(wù)院印發(fā)的《畜禽糞污資源利用行動方案》對于該行業(yè)來說是巨大的外部政策利好信息，公司也逐步受到外部資本的青睞。2016年底，某證券公司對Y公司進(jìn)行了資本投入，公司在外部環(huán)境良好、業(yè)務(wù)量蓄勢待發(fā)的情境下有了初步的高速增長勢頭，公司在2017年面臨的主要問題也變成如何實現(xiàn)高素質(zhì)團隊與高速業(yè)務(wù)增長的匹配，大量優(yōu)秀人才引進(jìn)、內(nèi)部人才培養(yǎng)等問題迫切。公司從2016年底開始著手引入外部咨詢力量進(jìn)行培訓(xùn)制度建設(shè)，并強化公司HR部門的招聘職能，從2016年底到2017年6月，公司人數(shù)增加了近20%，實現(xiàn)了人才儲備上的突破，公司的培訓(xùn)制度也已經(jīng)逐步步入正軌，基于培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)課程設(shè)計、內(nèi)外部講師招募、培訓(xùn)后結(jié)果評估等閉環(huán)流程也已經(jīng)基本形成，為公司儲備人才奠定了基礎(chǔ)。同時，公司在績效考核與薪酬管理上也面臨著一些問題，員工對公司決策與政策制定的參與明顯不足，這是公司在未來需要解決的問題。

表1 案例企業(yè)行業(yè)、發(fā)展問題與SHRP主要聚焦點及其水平

（2）D公司是一家家族企業(yè)，成立于2012年，是商業(yè)地產(chǎn)的新創(chuàng)企業(yè)，D公司位于東北某二級城市，商業(yè)地產(chǎn)項目（商場類）較少，作為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在與外來企業(yè)（上市公司的分部企業(yè)）競爭過程中，D公司也取得了較大的競爭優(yōu)勢。然而，由于是新創(chuàng)企業(yè)，并采用家族式管理模式，公司的很多制度與政策體系不甚完善。地產(chǎn)行業(yè)的低迷，對D公司也造成了一定沖擊，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了巨大空洞。此外，公司基層員工多是從當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘，知識水平較低。公司從2016年8月開始，著手進(jìn)行HR相關(guān)制度建設(shè)，先后已經(jīng)建立健全了具有一定激勵性和成長性的崗位體系與薪酬制度，初步建立了相對公平的獎懲制度體系。此外，基于當(dāng)下公司現(xiàn)金流水平較差的現(xiàn)狀，公司從長遠(yuǎn)性以及文化激勵的角度在公司營造一種具有激勵性的氛圍。由于家族企業(yè)的原因以及目前在其他管理制度上的缺失也導(dǎo)致員工在決策參與上的程度較低，這也是未來公司著重解決的問題，D公司已經(jīng)開始思考將商業(yè)地產(chǎn)項目在結(jié)構(gòu)設(shè)計上進(jìn)行優(yōu)化的方案。

（3）W公司是一家聚焦酒店洗滌與社會餐飲洗滌的中型企業(yè)，公司成立于1993年，目前公司已在其行業(yè)內(nèi)具有一定知名度，隨著2014年公司產(chǎn)品研發(fā)的突破，公司業(yè)務(wù)模式實現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變，公司實現(xiàn)了由產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變，銷售量激增，然而在業(yè)務(wù)激增的過程中，如何進(jìn)一步調(diào)動員工特別是銷售型員工的積極性，以及實現(xiàn)有效控制與管理成為W公司所面臨的重要難題。公司從2015年開始設(shè)計執(zhí)行極度細(xì)化的銷售員工手冊，其中規(guī)定了銷售型員工在銷售過程中的權(quán)力與責(zé)任，如對租金比例的調(diào)整、對售后服務(wù)類型的界定等，這些舉措在一定程度上是對業(yè)務(wù)員現(xiàn)場銷售過程中的授權(quán)與分權(quán)，從而更好地參與到銷售過程中去，經(jīng)過相關(guān)政策與制度的設(shè)定，公司業(yè)務(wù)量在短期內(nèi)實現(xiàn)了大幅提升，然而過于關(guān)注銷售型員工的業(yè)務(wù)提升，而忽視了對技術(shù)員工以及銷售技巧的傳承與培訓(xùn)，對業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長提出了挑戰(zhàn)，因此W公司在績效、薪酬、培訓(xùn)等方面也進(jìn)行了相關(guān)政策與制度的制定。

（4）H公司是一家專注工業(yè)自動化產(chǎn)品的民族企業(yè)，其高層創(chuàng)業(yè)團隊多具有在華為工作的經(jīng)歷，具備良好的管理背景與專業(yè)經(jīng)驗，公司已于2010年創(chuàng)業(yè)板上市，經(jīng)過上市，公司運營制度較為規(guī)范，隨著資本力量的注入，公司的發(fā)展也迎來了新的突破。目前H公司迎來企業(yè)發(fā)展的二次創(chuàng)業(yè)時期，具有模塊化特征的產(chǎn)品線經(jīng)理制度給組織帶來了一定的柔性特征，基于華為IPD的研發(fā)流程能夠較好地整合客戶需求與自身資源，2012年公司進(jìn)行了企業(yè)文化大討論將H公司十多年的文化基因與優(yōu)秀傳統(tǒng)很好地沉淀下來，較為系統(tǒng)和完善的績效考核與薪酬管理制度也在不斷完善的過程中。

綜上所述，四個案例公司中的人力資源政策均涉及到向員工投資并認(rèn)可員工貢獻(xiàn)（Allen et al.，2003）的相關(guān)內(nèi)容，如Y公司的培訓(xùn)是對員工的投資、D公司的薪酬方案完善是試圖建設(shè)公平性與激勵性的制度體系、W公司的分權(quán)與授權(quán)體現(xiàn)的是員工參與，而H公司較為完善的制度水平在SHRP各個維度上都有較高的表現(xiàn)，因此本文所選取案例均涉及SHRP。此外，不論是基于組織發(fā)展階段的不同還是基于組織人力資源問題與政策的不同情境，四個案例組織在SHRP政策上的關(guān)注點存在一定差異：Y公司關(guān)注員工的成長空間（成長型）、D公司關(guān)注對員工的公平獎懲體系的建立（公平型）、W公司關(guān)注對員工的授權(quán)與參與（參與型）、H公司在各個方面均有所涉及（綜合型）。

四、多案例比較分析：基于組織能力視角的SHRP作用機制

從上文對四個案例公司的基本介紹可以看出，四個案例處在其組織發(fā)展的不同階段，且面臨著差異化的情境與問題，組織中HR的主要政策與關(guān)注點也會有所差異，但是從四家公司的發(fā)展路徑上看，都處在發(fā)展成長的階段，如Y公司變革后業(yè)務(wù)量的激增、D公司完善薪酬體系后員工的認(rèn)可、W公司在充分授權(quán)與推動員工參與后的銷售量提升以及H公司二次轉(zhuǎn)型后的飛躍，這都表明盡管不同情境下組織的HR政策和手段會有差異，但具備支持性特征的SHRP對組織來講都會產(chǎn)生較為積極的效果。

（一）不同情境下SHRP作用機制

1. 成長型SHRP

Y公司在外部環(huán)境勢頭猛進(jìn)、內(nèi)部組織逐步優(yōu)化調(diào)整、資本力量推動等優(yōu)勢條件面臨著業(yè)務(wù)激增而與員工能力不相匹配的問題，公司通過合理安排并制定相關(guān)培訓(xùn)制度、統(tǒng)籌閉環(huán)培訓(xùn)流程，對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)能力的提升，并通過合理規(guī)劃崗位序列與等級來打通員工的職業(yè)生涯通道，為員工創(chuàng)造了成長空間，Y公司SHRP的關(guān)注點主要在于成長空間，而由此員工的知識與技能得到提升，也對應(yīng)于組織能力中的員工能力維度，具體如表2所示。

2. 公平型SHRP與組織能力

D公司在初創(chuàng)期面臨制度不健全、現(xiàn)金流狀況差且員工素質(zhì)偏低的問題果斷通過合理的薪酬方案與文化激勵等措施來度過困難期，本質(zhì)上是在為員工創(chuàng)造一種公平的獎懲體系，對應(yīng)于SHRP概念中的公平獎懲維度，與此同時，公平的獎懲體系調(diào)動了員工的工作積極性，提升了工作滿意度，且文化激勵更能創(chuàng)造一種持久的激勵氛圍，由此提升了員工的工作意愿，對應(yīng)于組織能力的員工動思維，見表3。

3. 參與型SHRP與組織能力

W公司隨著技術(shù)變革和研發(fā)成功實現(xiàn)了產(chǎn)品的創(chuàng)新與突破，通過技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新在市場上形成了獨特的競爭優(yōu)勢，基于產(chǎn)品的洗碗機租賃銷售模式在市場上獨樹一幟，從而產(chǎn)生了大量的銷售任務(wù)，通過一系列分權(quán)與授權(quán)政策，讓銷售型員工有了更多的自主權(quán)，實現(xiàn)了“聽得見炮火的人做決策”，同時公司重新制定銷售員工手冊，對銷售型員工的職責(zé)權(quán)利進(jìn)行了明確界定，基于此員工可以在允許范圍內(nèi)進(jìn)行較為自主的銷售模式，通過考核系數(shù)的設(shè)定又保證了銷售型員工不偏離公司的整體目標(biāo)，通過扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計便于銷售型員工的跨部門溝通與協(xié)作。以上活動對應(yīng)于SHRP中的員工參與，而這也對應(yīng)了管理與控制方面的SHRP，對應(yīng)于組織能力中的員工治理，見表4所示內(nèi)容。

4. 綜合型SHRP與組織能力

H公司屬于SHRP較為全面的公司，在所涉及到的各個維度上均有所體現(xiàn)，在員工參與方面，H公司的特色產(chǎn)品評審會議制度保證了相關(guān)員工對新產(chǎn)品與新技術(shù)討論的參與權(quán)、模塊化的柔性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計推動了不同部門與員工的協(xié)作與溝通、IPD研發(fā)流程匯集了各部門相關(guān)力量的參與；在公平獎懲方面，公司2010年進(jìn)行的文化大討論在內(nèi)部形成了文化激勵與包容、獨有的非標(biāo)模式對銷售型員工起到了很好的激勵作用、較為完整的績效與薪酬管理制度為員工創(chuàng)造了公平的氛圍；在成長空間方面，完善的崗位等級與崗位序列為員工職業(yè)生涯通道打通奠定了基礎(chǔ)、體系化的培訓(xùn)與推動中高管外出學(xué)習(xí)深造為員工能力的提升奠定了基礎(chǔ)，見表5。

表2 成長型SHRP作用機制

表3 公平型SHRP作用機制

從上文對四則案例的分析可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，SHRP所涉及的基本要素與楊國安（2011）的組織能力基本要素之間具有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，如圖1所示。首先，員工參與涉及到組織中的個體在組織運作過程中對決策、運營等的參與，反映了組織對員工的授權(quán)與分權(quán)，從本質(zhì)上反映的是組織結(jié)構(gòu)和制度政策對員工行為的影響，也就是對應(yīng)組織能力概念體系中的員工治理；其次，公平獎懲涉及組織中的績效考核與薪酬管理等政策活動，反映了組織對員工的激勵與管理，也是組織對員工的肯定與支持，在組織能力概念框架中可以看作是員工思維要素；最后，成長空間涉及到組織對員工的培訓(xùn)、投入以及職業(yè)生涯設(shè)計，一方面員工在組織中能力與知識得到成長，另一方面組織為員工在職業(yè)生涯的進(jìn)步進(jìn)行規(guī)定與通道整合，在組織能力概念體系中可以看作是員工能力要素。

由此本文得到命題1：支持性人力資源實踐可以通過影響組織能力進(jìn)而在個體與組織層次產(chǎn)生影響。此外，針對各個維度，本文也得到以下分命題：

命題1a：支持性人力資源實踐中的員工參與會對組織能力體系中的員工治理產(chǎn)生影響；

命題2a：支持性人力資源實踐中的公平獎懲會對組織能力體系中的員工思維產(chǎn)生影響；

命題3a：支持性人力資源實踐中的成長空間會對組織能力體系中的員工能力產(chǎn)生影響。

表4 參與型SHRP作用機制

表5 綜合型SHRP作用機制

圖1 SHRP內(nèi)涵與組織能力內(nèi)涵之間的關(guān)系

圖2 基于組織能力視角的SHRP作用機制框架

此外，從上文以及圖中可以看出，企業(yè)中的SHRP可以在三個方面形成組織發(fā)展與競爭的組織能力，組織能力作為企業(yè)所特有的核心技能對組織績效的提升有明顯的作用（Selznick， 1997），它是企業(yè)進(jìn)行差異化競爭的基礎(chǔ)，也是形成競爭優(yōu)勢的保障。從楊國安（2011）的組織能力概念框架中也可以看出，員工治理、員工思維與員工能力分別從管控視角、意愿視角、能力視角推動員工提升個體績效，而從整體上看，三個要素所形成的組織能力對于提升組織的差異化競爭水平與核心競爭力都有所幫助，因此，組織能力在SHRP作用于組織績效方面發(fā)揮了重要作用，這與前人的研究也存在一致性，如趙富強等（2015）在探索SHRP與組織績效關(guān)系的研究時，認(rèn)為組織心理資本中介了SHRP對高新技術(shù)企業(yè)組織績效的影響，而組織心理資本中所涉及到的積極心理狀態(tài)，如自信、樂觀、希望與韌性都是建立在一定組織能力要素基礎(chǔ)上的，特別是員工能力與員工思維在其中發(fā)揮著重要的作用；高蘭蘭（2013）在探索SHRP與員工工作績效關(guān)系時也指出工作投入中介了SHRP與員工績效之間的關(guān)系，而工作投入也涉及到員工的投入意愿與投入水平，其中投入意愿是員工思維方面的要素，投入水平則體現(xiàn)出組織對員工的管控、治理、授權(quán)、培訓(xùn)與成長等。因此，本文所構(gòu)建的組織能力驅(qū)動SHRP作用機制框架有一定的合理性。

此外，正如前文所言，不同組織在人力資源管理活動中會存在明顯的差異，加之處在不同發(fā)展階段的組織在HR活動上側(cè)重點也會有所差異，因此，SHRP是具備差異條件的，并不是組織的人力資源管理活動在三個SHRP內(nèi)容維度上都有較高的表現(xiàn)才被稱之為是SHRP。根據(jù)Allen等（2003）對SHRP的定義也可以看出，組織對員工投入、員工能夠感受到來自組織的支持，便可視為一種SHRP，如有的組織處在發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，這一階段SHRP的主要工作更多偏向?qū)T工思維的聚焦，如通過勾勒企業(yè)愿景、構(gòu)建創(chuàng)業(yè)者文化來提升員工認(rèn)同與承諾；如有的組織處在發(fā)展的野蠻生長階段，這一階段組織需要大量的人才，培訓(xùn)與能力的傳承成為SHRP的主要工作，也就是更多偏向員工能力等。

基于以上分析，本文構(gòu)建了一個從差異條件下SHRP出發(fā)，由組織能力驅(qū)動的對組織績效產(chǎn)生影響的框架，如圖2。

基于資源基礎(chǔ)觀理論，企業(yè)是各種能力與資源的綜合，組織能力作為具有獨特性、價值性、延展性、不可模仿性以及難以替代性等特點是組織所獨有的資源，從而為組織形成獨特的差異化競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)，組織能力對組織績效有明顯的正向影響關(guān)系（黃培倫等，2008），基于員工能力、員工治理與員工思維的組織能力概念體系對組織績效也有明顯的作用（楊國安，2011）。從個體層次來看，員工在感受到支持后會產(chǎn)生一定的態(tài)度與行為（Eisenerger， 1953），而SHRP會讓員工感受到組織支持，并以此改善自身的態(tài)度與行為，進(jìn)而提升個體績效；從組織層次來看，基于SHRP所形成的組織能力具有一定獨特性，作為人力資源管理系統(tǒng)，SHRP所形成的組織能力對于提升組織績效有推動作用，從四個案例公司也可以看出，盡管四個組織的SHRP各有差異，對于所處的差異化情境下組織問題的解決都有一定幫助，在個體層次上對員工能力、員工思維、員工治理都會有差異化的影響，并進(jìn)而在組織層次形成具有整合性的影響，最終對組織的財務(wù)績效、生產(chǎn)績效等產(chǎn)生積極的影響（楊國安，2011）?；诖?，本文得到命題2：

命題2：組織能力是支持性人力資源實踐作用于組織績效的驅(qū)動力量，且在個體層次與組織層次上有差異化的影響機制：從個體層次上來看，支持性人力資源實踐在員工參與、公平獎懲、成長空間方面分別對員工的能力、意愿、參與方式等產(chǎn)生影響，并進(jìn)而對個體的行為與態(tài)度產(chǎn)生影響；從組織層次看，支持性人力資源實踐在產(chǎn)生基于員工治理、員工能力、員工思維的基礎(chǔ)上，會形成基于組織的獨特的組織能力，并對組織的績效產(chǎn)生積極影響。

五、討論與結(jié)論

員工的態(tài)度和行為在一定程度上會受到其所感受到的關(guān)心和對組織中公平的衡量的影響（Eisenerger，1986），SHRP通過向員工提供公平的價值衡量、提升員工價值的投資來感受到組織支持并進(jìn)而提升員工在組織中的績效（Allen et al.， 2003），不同學(xué)者基于眾多理論對人力資源管理實踐與組織績效間的“黑箱”進(jìn)行探索，不論從組織層次還是從個體層次已經(jīng)有一些研究成果，然而回歸到SHRP的實踐屬性，基于Allen等（2003）對SHRP測量量表的應(yīng)用于管理實踐還是存在一定差別，特別是對不同企業(yè)在差異化情境中所表現(xiàn)出的SHRP不同條件，本文基于四個具有差異化情境的企業(yè)案例，對其SHRP具體舉措進(jìn)行分析，得到了一個基于組織能力視角的SHRP作用機制框架，并通過四則案例對其進(jìn)行了驗證與分析，本文的主要結(jié)論有以下幾點：

1.組織的人力資源政策會因情境不同而有所差異，員工感受到支持與關(guān)懷的SHRP在三個維度上也會因情境不同而有所差異。由于SHRP的實踐屬性，往往很難找到一個完美的組織在SHRP三個維度上都有所呈現(xiàn)，而事實上，由于組織在不同階段所面臨的任務(wù)情境具有差異性，因此，其在發(fā)展過程中的HR政策和手段也會有所差別，如本文在所選取的四則案例中也可以看出，四則案例企業(yè)均有一些SHRP活動，但同時在另外一些維度上的表現(xiàn)則差強人意，且不同SHRP對組織能力的影響也會有所不同，并最終會對組織績效產(chǎn)生影響，因此，認(rèn)識到SHRP的差異條件是準(zhǔn)確理解SHRP與組織績效的前提。以往定量研究中往往會把SHRP視為一個變量進(jìn)行討論，而忽視了在SHRP不同維度上的差別（陳建安等，2017），從而不能有效地觀察SHRP的作用機制。

2.組織能力是SHRP發(fā)揮作用的重要驅(qū)動力量，SHRP中的員工參與、公平獎懲以及成長空間所帶來的員工思維、員工能力與員工治理在組織層次和個體層次產(chǎn)生影響。不論從理論的推導(dǎo)上還是四則案例的闡述上都可以看出，企業(yè)的SHRP與組織能力之間存在著密切的關(guān)聯(lián)，在SHRP作用于組織績效的過程中，組織能力也發(fā)揮著重要的驅(qū)動作用。不論是從“宏觀”、“中觀”、“微觀”層次上（王震、孫健敏，2011），組織能力在SHRP作用機制框架中都發(fā)揮著重要作用，這與以往的很多實證研究結(jié)論也存在共通之處，如個體心理層面的情感承諾、工作滿意度（田立法，2015）、組織層次的組織心理資本（趙富強等，2015）、中觀層次的人力資源政策（如張燕等，2008）等都在不同程度上與組織能力有著密切關(guān)聯(lián)。

3.差異化條件下SHRP會產(chǎn)生不同的組織能力匹配與組合，通過個體層次的組織能力提升來推動組織的成長與發(fā)展。正如前文所述，組織在不同任務(wù)驅(qū)動下其SHRP所關(guān)注的焦點也會存在一定差異，而這種并非“完美”的SHRP也同樣會對組織產(chǎn)生積極的影響，這是由于差異化條件下的SHRP會形成不同的組織能力的組合，而當(dāng)組織能力的組合與組織發(fā)展階段所面臨的情境相匹配時，其對組織的積極作用就會產(chǎn)生。這一機制在組織能力視角下會先通過個體層次的能力、思維、治理水平提升來實現(xiàn)。

本文通過多案例比較分析方法對基于組織能力視角的SHRP作用機制進(jìn)行了闡述與分析，具有一定的理論貢獻(xiàn)。首先，從研究方法上看，自Allen等（2003）開發(fā)了SHRP的相關(guān)量表后，關(guān)于SHRP的實證研究一直是該領(lǐng)域的主導(dǎo)研究，通過定量分析的方法盡管發(fā)現(xiàn)了如組織心理資本（趙富強等，2015）、組織承諾（田立法，2015）、組織支持感（王震、孫健敏，2011；陳建安等，2017）等中介變量，但整體上看所得到的結(jié)論都是較為離散的，且定量研究方法將SHRP視為一個整體進(jìn)行測量，從而不能有效地了解其內(nèi)在的作用機制，本文利用多案例比較分析的研究方法，以經(jīng)驗性質(zhì)化研究方法對SHRP的作用機制進(jìn)行了深入的分析，也體現(xiàn)出SHRP的實踐屬性，具有更好地指導(dǎo)意義；其次，本文發(fā)現(xiàn)了組織能力作為SHRP與組織績效間的驅(qū)動力量，不論從內(nèi)涵構(gòu)成上還是從影響機制上，組織能力與SHRP間存在著密切的關(guān)聯(lián)，當(dāng)然，組織能力視角并非是取代了以往的定量研究成果，而是存在一定相通之處，如趙富強等（2015）在探索SHRP與組織績效間關(guān)系時提出了組織資本的概念，而組織心理資本中所涉及到的積極心理狀態(tài)，如自信、樂觀、希望與韌性都是建立在一定組織能力要素基礎(chǔ)上的，特別是員工能力與員工思維在其中發(fā)揮著重要的作用，再如高蘭蘭（2013）在探索SHRP與員工工作績效關(guān)系時也指出工作投入中介了SHRP與員工績效之間的關(guān)系，而工作投入則也涉及到員工的投入意愿與投入水平，其中投入意愿是員工思維方面的要素，因此，組織能力作為一個更為宏觀的概念成為SHRP與組織績效間的驅(qū)動力量具有更為廣泛的意義；最后，本文提出一個SHRP作用機制的整合框架，不論是從組織層次還是從個體層次，SHRP的影響都是具有連貫性的，盡管以往研究已經(jīng)開始關(guān)注從兩個層次展開探索，但是對于兩個層次的整合卻始終沒有做到，本文從組織能力視角出發(fā)，通過對SHRP與組織能力間關(guān)系的對應(yīng)，進(jìn)而提出了一個“SHRP→組織能力（個體層）→組織能力（組織層）→組織績效”的整合框架，具有一定的創(chuàng)新。

本文也有重要的實踐啟示，首先，通過對案例的介紹與分析可以發(fā)現(xiàn)，不同組織所面臨的HR問題與采取的HR政策各不相同，而員工在組織中所感受到“被投資”、“被公平對待”、“被支持”的感覺也會有差所異，因此，從組織發(fā)展所面臨的實際問題出發(fā)進(jìn)行相應(yīng)的HR政策與SHRP建設(shè)會具有有的放矢的效果。此外，本文所構(gòu)建的基于組織能力視角的SHRP影響機制對于處在不同發(fā)展階段的組織在進(jìn)行SHRP建設(shè)過程中也有一定指導(dǎo)意義。

當(dāng)然，本文也存在一定不足，首先本文探索的是基于組織能力視角的SHRP作用機制研究，主要闡釋的是SHRP與組織能力之間的關(guān)系，而后續(xù)對組織績效的影響則探索的較為不足；此外，盡管本文選擇了四則具有差異化條件SHRP的企業(yè)案例，且對其差異化的體現(xiàn)有所介紹，但由于篇幅所限，本文并未展開各個公司SHRP的具體舉措，這都將是以后努力和完善的方向。

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