忽如一夜春風來，共享單車橫空出世，可謂是一個“現(xiàn)象級”的投資對象。

資本對共享單車投入了無限的熱愛，就像當年對滴滴的青睞一樣。30多家廠商紛紛涌入這個風口，燒錢大戰(zhàn)不斷升級——返現(xiàn)不夠，免費來湊，仿佛讓人又看到了當年的滴滴。

只是，火熱的共享單車遇到了比滴滴當初更棘手的問題：贏利模式在哪兒？

摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒一句“如果失敗了，就當做公益”，更是讓許多人質疑這一出行方式的贏利前景。

當然，我們不能過分苛求一種新的商業(yè)形態(tài)，因為也不是所有的初創(chuàng)公司一開始就能盈利。

但沒有贏利模式的項目，對創(chuàng)始人和投資人來說都是一種考驗。于是，他們都不一而同地選擇“先開槍后瞄準”——旨在第一時間壟斷市場、占有用戶。

問題是，壟斷市場和占有用戶就一定能帶來利潤嗎？預調制雞尾酒市場的一夜崩盤，是擺在所有創(chuàng)業(yè)者面前血淋淋的教訓。

明星代言、熱播劇植入、綜藝節(jié)目冠名，奉行“只打營銷戰(zhàn)”的銳澳（RIO）雞尾酒，用鋪天蓋地的廣告，賺足了人們的眼球，打敗了對手冰銳，用兩三年的光陰打造了一個“爆款單品”，銷量一路飆升。多家權威機構關于“預調制雞尾酒有百億市場容量”的論調，讓各個品牌迅速跟風扎堆，搶奪資源。

殊不知，這一定位為女性飲品的小眾市場，其實更多是被廣告、商家和媒體聯(lián)合“炒大”的。結果正如吳曉波在《大敗局》里反復強調的一個道理：巨額的廣告投入并不能帶來持續(xù)的業(yè)績向好，反而會在短暫爆發(fā)式增長后陷入虧損窘境。

產品單一、營銷雷同、受眾重疊……即使是行業(yè)龍頭的銳澳雞尾酒，也沒有擺脫風停后被摔下來的命運。

企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，不能沉迷于當前的利好之中，而是要在利好尚未消失之前，找到屬于自己的容身之法。

在“雙創(chuàng)”政策的利好之下，一大批孵化器和眾創(chuàng)空間狂熱躍進、野蠻生長。如今，我國已有4298家眾創(chuàng)空間創(chuàng)新型孵化器，3200余家科技企業(yè)孵化器，孵化器數(shù)量居全球第一。

但數(shù)量上的“繁榮”掩蓋不了不少孵化器難以贏利、艱難求生存的窘迫，潮水漸退、寒潮來襲，淘汰的是那些僅靠房租和補貼的“掮客”們。沉淀下來的，無一不是早早找準定位和創(chuàng)新贏利模式的“正規(guī)軍”。

找準贏利模式才是最大的創(chuàng)新。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是贏利模式的創(chuàng)新，然而，全球企業(yè)對新贏利模式的開發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占比例居然不到10%。

市場做得再大，用戶聚得再多，沒有清晰的贏利模式就一定不能轉化為購買力。微博如此，豆瓣如此，美圖秀秀也一樣。畢竟，不是所有人都有底氣把創(chuàng)業(yè)當公益事業(yè)來做。

贏利模式的創(chuàng)新，不能拘泥于產品本身，除了傳統(tǒng)贏利模式，發(fā)揮產品的耦合價值，打造多層次模式互補鏈，也不失為一種嘗試方向。在這方面，騰訊、360提供了不錯的借鑒。

每個企業(yè)，都應該找到適合于自己的贏利模式。好的贏利模式是一種創(chuàng)新，也是進一步創(chuàng)新的前提。（支點雜志2017年4月刊）