HR應該如何分析招聘需求的合理性？這個問題也代表了HR們平時最常遇到的一種困境：一方面用人單位頻繁地找到HR部門提用人需求，另一方面老板又要嚴格指示HR要控制人員編制和人力成本。HR似乎永遠夾在中間，兩頭受氣。不招人吧，怕耽誤了業(yè)務部門的工作進程；招人吧，又難以達到老板對人力成本控制的要求。

人員編制應該是多少，到底在哪里是一個度？究竟應該如何平衡業(yè)務需求和成本控制呢？

首先應該退后一步思考：接到用人部門的招聘需求時，應該坐下來認真分析下需求背后的原因是什么。假如編制增加來源于業(yè)務量的增加，那么這種招聘需求暫且可以認為是合理的。但是，很多時候，業(yè)務部門的需求還可能是因為其他原因，比如：

工作安排不合理。經理如果對下屬人員工作安排得不合理，就會造成員工之間忙閑不均。當經理的注意力被那些忙得要死的人所吸引時，第一時間想到的當然就是加人。遇到這種情況，HR最好和經理先坐下來分析一下現(xiàn)有部門全部人員的工作量分布，如果存在員工之間忙閑不均的情況，那就想辦法通過重新分配工作，先讓閑著的人忙起來。

人員勝任力不夠。如果某個崗位的人員勝任力不足，相關工作就無法按進度完成，也會出現(xiàn)人員編制不足的假象，此時經理就會產生增加人手的沖動。要解決這種問題，HR要么和經理一起安排對現(xiàn)有在崗人員培訓，提升其工作能力；要么索性重新?lián)Q一個有能力的人上來。

系統(tǒng)工具不到位。假如企業(yè)里的系統(tǒng)工具不到位（以IT系統(tǒng)類工具為主），也容易造成大量重復性、低技術含量的工作蔓延，并產生相應的人員需求。很多企業(yè)在上了一定規(guī)模后，都會啟用一些系統(tǒng)工具，比如用Workday系統(tǒng)來管理人力資源信息和流程，或者用SAP系統(tǒng)來管理財務信息和流程，等等。使用有效的系統(tǒng)工具，或者把低技術含量的工作崗位外包出去，都可以大大節(jié)省人員編制需求。

假如企業(yè)確實因為業(yè)務量的上升而產生了新增人員需求，HR又該如何劃定一個標準呢？我總結了一下，通過下面幾個辦法來審核業(yè)務部門提出的人員需求：

其一，財務指標確定法。

最適合使用這種辦法的是那些與業(yè)務直接相關的崗位。業(yè)務量的變化直接帶來職位需求，比如：生產線工人、產品銷售經理、研發(fā)人員等，人數(shù)多少取決于業(yè)務量。人數(shù)標準可以參考內外兩個方面：對內可以看企業(yè)同期的歷史數(shù)據；對外可以取現(xiàn)有市場通用水平。

比如，我現(xiàn)在所在的汽車行業(yè)，在營銷類職位序列中有一個關鍵崗位叫銷售經理，專門負責支持汽車經銷商的銷售業(yè)務。每名銷售經理負責多少家經銷商，通常有比較固定的參考數(shù)據。假如公司標準為平均每一名銷售經理負責10家經銷商。那么，下次當公司的人均經銷商數(shù)目已經達到12-13家時，就需要考慮增加銷售經理的數(shù)量了。

再比如，有的公司會使用人均產值這個財務指標。HR完全可以用公司人均產值來劃線，以這條線為標準，允許適當?shù)母颖壤?，超過浮動上限的新增人員需求不予批準。

其二，人員比例確定法。

最適合這種方法的是那些后臺支持類崗位，比如HR、財務、IT、法務等。一般地，這類支持類崗位相對于業(yè)務崗位都有一個比例，這個比例數(shù)據可以參考行業(yè)調查報告。超過這個比例的支持類崗位需求不予批準。

比如，我現(xiàn)在手上有一份某國際知名咨詢公司編制的《2016年互聯(lián)網調研》。根據這份調研報告的數(shù)據，HR的人員配比（每多少業(yè)務人員配一名HR人員）是：行業(yè)整體為36到79；員工規(guī)模小于2000人的企業(yè)為24-59；規(guī)模大于2000人的企業(yè)為51-89。假如你在一家互聯(lián)網企業(yè)，所有員工300人，那么你應該配備的全部HR人數(shù)應該為5-12人之間；假如你希望看齊市場平均水平，那么你應該配備的全部HR應該為6-7人（=300/43）。

其三，組織架構確定法。

企業(yè)可以先根據未來幾年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來確定整體的組織架構，然后在該架構下確定崗位設置。未來在招聘中，嚴格按照提前定好的組織架構來招人，該架構以外的人員編制需求，除非經過特殊審批，否則一律不招。

這就是常說的先定崗、再定編；因崗設人，而不是因人設崗。對于規(guī)模小的公司，平時可以一人多崗，寧可缺崗，不可缺職責。

其四，預算控制確定法。

企業(yè)也可以在每一個財務年度開始之前，把整體人力成本預算分解到各個部門，嚴格控制。該年度中，不論人員數(shù)量如何變化，預算都不能超過這個限額。預算標準來自于對企業(yè)歷史水平的參考以及未來一年合理增長的預估。預算范圍包括了工資、獎金和差旅等所有相關人力成本。經理在預算不變的前提下，當然希望人越少越好，這樣分到每個人手上的利益才有可能越高。

我之前工作的一家企業(yè)就是實施的這種控制辦法：每年年初，各部門負責人會統(tǒng)一從公司收到本部門當年的打包人工預算，含工資、獎金和差旅費用。假如當期有人離職沒有補招，那么當年人均差旅預算會比平時更高，而年底的人均獎金額也可能比平時水平更高。這種辦法可以大大抑制業(yè)務經理的新增用人需求，讓他們轉而竭盡全力地思考如何把現(xiàn)有人員用到最精簡。

其五，觀察法。

這是最簡單的辦法，也是之前和一些朋友交流時有人推薦的。通過觀察部門的工作量是不是飽和來判斷是否有加人的需要。觀察的標準，就看一個細節(jié)：部門平時有沒有加班？

從加強有效人員管理的角度而言，人員控制得寧愿比實際需求略少：人多，容易人浮于事，互相推諉扯皮增多，內部工作效率反而低下；把部門工作量控制在略微過飽和狀態(tài)，既方便激發(fā)員工的工作積極性，又不用太擔心會犧牲工作效率。

最后，不論用什么辦法，企業(yè)在新增人員編制的時候一定要盡可能地做到人員精簡，確保公司人員成本的增幅低于公司業(yè)務的增幅，這是保證企業(yè)實現(xiàn)盈利和保持活力的一個重要前提。