袁晶瑩

入職攜程17年，孫茂華的名片已累積了厚厚一疊，從客戶服務(wù)部副總經(jīng)理、酒店業(yè)務(wù)分管VP、集團大住宿事業(yè)群CEO，到攜程集團COO及集團酒店CEO。湊在一起，十幾張名片也是攜程辦公地址的遷移史。

“我喜歡收藏東西，每個階段的名片都會保留一張?！痹诮邮堋?1世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者專訪時，孫茂華如是說。這位從小被街坊鄰里稱為“假小子”的女孩如今已成長為一位頗有主見的職場女性。性格直爽的她曾在20多人的會議上和攜程董事長梁建章爭論起來，爭到不可開交時，攜程現(xiàn)任CEO孫潔就會出來打圓場。

對于孫茂華而言，梁建章是其伯樂之一。2011年前后，OTA（在線旅游行業(yè)）競爭激烈，一度引發(fā)過“百團大戰(zhàn)”。受此影響，攜程內(nèi)部不少員工逐漸沒了信心。

彼時，梁建章鼓勵孫茂華管理攜程酒店業(yè)務(wù)，但缺乏酒店管理經(jīng)驗的孫茂華遲遲沒有接手這一“燙手山芋”。最終，打動孫茂華的是梁建章的一句話：“（攜程的酒店業(yè)務(wù)）再跌也跌不到哪里，只要你做了，無論怎樣都是進步?！?/p>

21CBR：2011年接手攜程酒店業(yè)務(wù)，正好是OTA百團大戰(zhàn)，行業(yè)競爭激烈。當時你做了哪些事情？

孫茂華： 2011年年底，我接手了酒店業(yè)務(wù)。當時很多人說攜程不行。因為攜程對合作酒店要求嚴格，要求酒店這不能做，那不能做。負責攜程酒店的團隊有幾百個人，他們也不會和酒店、供應(yīng)商談判。于是我特地請了一位心理學家培訓團隊，學習把握心理，其實就是要“懂人”。

那時我正在讀《失控》這本書。《失控》介紹了兩種模式，一種我稱之為“鐘表模式”，任何步驟都經(jīng)過縝密計算，被超強大腦控制著。另一種是“蜂群模式”，無數(shù)蜜蜂自己飛，方向卻是同一個。

原來攜程是“鐘表模式”，去哪兒網(wǎng)是“蜂群模式”。我開玩笑說，去哪兒網(wǎng)用了全國人民的智慧與攜程的超級大腦競爭，因此去哪兒網(wǎng)容易迅速擴張，但是難以控制生態(tài)。那么，如何才能保證“蜂群模式”的安全，又突破“鐘表模式”的機械化運作？我們制定了“養(yǎng)蜂模式”。

“養(yǎng)蜂模式”是說，要有蜂蜜，但蜂蜜在我們平臺經(jīng)過提煉，分成一二三等。客人不用自己到蜂窩里去找，我們已經(jīng)把有價值的蜂窩擺在客戶眼前，保證品質(zhì)。

不過，到底要不要做“養(yǎng)蜂模式”，我們高層也爭論了一番。企業(yè)做加法容易，做減法難。一家企業(yè)既要利潤高，又要較高的市場占有率，還要提供高質(zhì)量服務(wù)，這是很難做到的。有得必有失，企業(yè)必須清晰地知道要什么，并為此放棄些什么。該放棄的利潤要放棄，該爭奪的市場就要去奪，該創(chuàng)新的地方就要勇于創(chuàng)新。

攜程做的第一件事就是返現(xiàn)；第二件事是預付。這牽扯到平臺內(nèi)部系統(tǒng)。我們挖了好些做技術(shù)的人員過來。在保留攜程原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上，做靈活的改變，擴展多元功能。

同一家酒店同一個房間，一位供應(yīng)商提供的價位是500元/晚，服務(wù)、管理都很好，保證入住體驗。第二位供應(yīng)商的價位是480元/晚，確認時間相對慢些。第三位供應(yīng)商的價位是350元/晚，無法保證入住體驗。

三種不同的價位，攜程根據(jù)高精細的算法進行計算。算法中包括客戶對攜程的好感度，哪怕是客戶在前臺等了一個小時，我們也會將這一感受加入算法中，成為一個直接的數(shù)據(jù)。假使350元/晚的房間會降低客戶對攜程的好感度，攜程就不會與第三位供應(yīng)商合作。

依靠科學算法，攜程將所有供應(yīng)商分門別類比對，擇優(yōu)而出。現(xiàn)在攜程的算法越來越智能，能幫助我們做很多決定，大到戰(zhàn)略布局，小到業(yè)務(wù)細節(jié)，都可以算得很清楚。

我們還專門成立了質(zhì)檢團隊管理供應(yīng)商，道理和滴滴打車平臺管理司機一樣。攜程會向供應(yīng)商提出要求，甚至為代理商開發(fā)了一款“代理通”APP，攜程的質(zhì)檢內(nèi)容都在這套系統(tǒng)中。利用這套系統(tǒng)，供應(yīng)商可以擺脫原本零散的方式，更系統(tǒng)地管理業(yè)務(wù)。

21CBR：過去幾年，攜程接連收購或入股了Skyscanner（英國旅游搜索網(wǎng)站天巡控股有限公司）、兩家美國旅行社，印度最大在線旅游公司MakeMyTrip。攜程與被收購企業(yè)間如何合作？

孫茂華：攜程和被并購的海外企業(yè)之間尚處于磨合階段，有的已有深度交流，有的才剛接觸。

“治大國如烹小鮮”，不能操之過急。攜程的投資部為公司的全球化進展破了冰，打下了基礎(chǔ)，剩下的事情就是我們?nèi)プ?。我們和被收購企業(yè)還處于建立友誼階段，這比建立合作更重要，要花很多時間。公司里有海歸同事會告訴大家外國友人的工作習慣，雖然我們都很熱情，但要把控好節(jié)奏，心胸開闊又有智慧，大家勁往一處使。

在銳意進取的同時，攜程也面臨如履薄冰、摸著石頭過河的境況，沒有前車之鑒。前幾天去哪兒網(wǎng)的團隊還來征詢我的意見，但實際上我也拿不定主意。只能一點點實驗，可能會走錯，但我們有迅速改正的機會，總不能停留在原地。

21CBR：在國際市場競爭中，攜程有哪些優(yōu)勢？

孫茂華：攜程的一大優(yōu)勢是服務(wù)好，在國際業(yè)務(wù)中也一樣。攜程的國際旅游服務(wù)產(chǎn)品很豐富，為一站式服務(wù)打下了基礎(chǔ)。如果客戶只訂好了酒店，我們可以幫他聯(lián)系當?shù)貙в巍C票、火車票等，整個行程的需求都能在攜程的平臺上得到滿足。

假如有位客人在攜程平臺上分別預訂了機票和酒店，航空公司航班卻取消了，那么攜程的原則就是把酒店的錢也退還給客戶。這牽扯到機票、酒店兩個部門，攜程的內(nèi)部運轉(zhuǎn)必須順暢。

除了這些，旅行途中客戶還需要有人服務(wù)。特別是節(jié)假日期間，我們收到的投訴明顯高于平時。去年春節(jié)，我們上線了一款“全球SOS”APP，客戶有困難都可以上這款APP查找解決問題。

我們在全球范圍內(nèi)有100-200人的微領(lǐng)隊。只要是通過攜程下單的客戶，在國外旅游出現(xiàn)問題時，都可以找攜程的微領(lǐng)隊。比如有東西落在酒店，但人已經(jīng)回國了，只要打個電話，微領(lǐng)隊就會幫忙找回東西。

攜程在全球有很多酒店、航空公司的合作伙伴，我們把整個旅途的需求都裝進“全球SOS”APP。當這個體系越來越完善的時候，攜程才能真正成為一個服務(wù)全球化的公司。

以前中國人都在國內(nèi)旅游，我們就把國內(nèi)做好，現(xiàn)在國人都出國游了，我們自然要把國際市場做好。需求在哪里，企業(yè)就在哪里。