吉斌

摘 要 隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國的企業(yè)管理水平也在逐漸提高，而對于我國的大型航空制造企業(yè)，其在我國的發(fā)展中一直處于計劃經(jīng)濟模式中，這在當前市場經(jīng)濟體制不斷完善的情況下，其缺陷暴露的越來越多。對于計劃經(jīng)濟下的大型航空制造業(yè)，其缺少當前市場經(jīng)濟下的精細分工和大批量生產(chǎn)特點，為此，隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，我國的大型航空制造企業(yè)也在逐漸將精益制造理論推進到自身的發(fā)展中。

關鍵詞 精益制造理論 大型航空制造企業(yè) 推進

在20世紀，其是科技和社會快速進步的時代，經(jīng)濟全球化等發(fā)展形勢使得我國的企業(yè)在發(fā)展中面臨的競爭越來越激烈，為了更好地實現(xiàn)自身的發(fā)展，企業(yè)需要盡快改變自身的管理模式，提高生產(chǎn)效率，在市場競爭出現(xiàn)變化后能夠快速應對，從而為自身的生存和發(fā)展贏得優(yōu)勢。對于我國當前的航空制造業(yè)，由于其長期處于計劃經(jīng)濟的管理模式西夏，這使得企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量難以得到有效的控制等。為此，我國逐漸將精益制造理論引進我國的大型航空制造業(yè)中，其能夠有效改善我國當前大型航空制造業(yè)發(fā)展中存在的問題。

一、精益制造理論的基本原則

（一）正確地確定價值

對于這一原則，其指的是企業(yè)在發(fā)展的過程中需要根據(jù)客戶的觀點和要求來對自身的生產(chǎn)以及設計等各個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)整，從而保證客戶最大程度上的滿意度。對于當前的精益價值觀，其將生產(chǎn)廠家和客戶之間的利益關系進行有效的統(tǒng)一，這種轉(zhuǎn)變打破了傳統(tǒng)價值觀中的對立形式。對于這一轉(zhuǎn)變，其主要是由于客戶在對廠家的生產(chǎn)活動等進行審視時，其存在著嚴重的浪費行為，像多余的非增值消耗等，這些浪費使得客戶的購買成本增加，從而影響廠家和客戶之間的正常交易發(fā)展。對于確定價值，其需要對以下幾點問題進行重點關注：首先是在進行確定價值的確認過程中，生產(chǎn)廠家需要同客戶之間進行全面的溝通，從而實現(xiàn)雙方的共同發(fā)展。然后是產(chǎn)品的定義價值，對于我國的航空飛機，其所需要的各種零件大部分都是包裝完成之后運輸，然后對其進行安裝，這種交易模式浪費較多的時間和人力物力，在精益制造理論中，其應該將零件運輸?shù)礁浇难b配現(xiàn)場，然后對其進行現(xiàn)場安裝，不需要進行長時間的存放。

（二）識別價值流

對于價值流，其指的是整個生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的價值，對于這一內(nèi)容的識別，其是精益理論中的重要內(nèi)容，其最核心的內(nèi)容是根據(jù)最終用戶的立場對整個過程進行選擇，而在航空飛機制造中，其可以通過不同層面的價值流識別來進行工作，像單一零件的加工流程價值流識別等。對于識別價值流，當前主要分為以下幾種：首先是增值活動，在這一過程中需要為用戶創(chuàng)造出真正能夠接受的價值活動，然后是非增值活動，這指的是沒有價值的創(chuàng)造，但在整個生產(chǎn)過程中又必須存在的內(nèi)容以及可以去掉的活動。

（三）流動

對于精益制造理論來說，其中的價值流本身就含有動的成分，對于整個價值的創(chuàng)造過程，其不同步驟之間的流動才能夠?qū)崿F(xiàn)對應的價值活動，對比傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，其在生產(chǎn)過程中存在著嚴重的等待和停滯現(xiàn)象，而采用精益制造理論，其在整個生產(chǎn)過程中一直處于流動狀態(tài)下，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。但在這一過程中，企業(yè)需簡要對質(zhì)量管理和廢品回收以及5S管理等進行完善，保證企業(yè)能夠正常運轉(zhuǎn)。

（四）拉動

實施精益制造的深層次問題就是愛寶企業(yè)經(jīng)營的生產(chǎn)體系由部門的推式推動向客戶的拉動式驅(qū)動轉(zhuǎn)變，是一種將下游和上游活動的生產(chǎn)和發(fā)貨聯(lián)系起來的指令系統(tǒng)。當處于下游的客戶在發(fā)出貨物需求時，上游的生產(chǎn)企業(yè)可以立即投入到產(chǎn)品設計、組織生產(chǎn)和運輸?shù)纫幌盗猩a(chǎn)活動中，從而滿足下游企業(yè)的產(chǎn)品需求。

二、精益制造推進現(xiàn)狀及其面臨的問題研究

（一）變革需要倡導者

從現(xiàn)實情況來看，目前大多數(shù)的精益制造推進都是從轉(zhuǎn)包生產(chǎn)線上開始試點，通常由以為分管轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的副總經(jīng)理擔任精益制造小組負責人，這就容易引發(fā)一系列的基本問題：一方面總工程師和負責轉(zhuǎn)包的副總經(jīng)理在精益制造生產(chǎn)推進過程中的戰(zhàn)略位置不同，即使轉(zhuǎn)包副總經(jīng)理有進行生產(chǎn)資源調(diào)整的想法時也難以付諸行動，強行推進還可能引發(fā)上下級矛盾；另一方面，上述關系到精益化基礎工作的管轄權沒有單獨在轉(zhuǎn)包領域內(nèi)進行專門的調(diào)整，也沒有形成卓有成效的信息傳達部門，導致精益化生產(chǎn)需求不能通過正確的渠道到達上面的職能部門，使得精益化推進理念的推進效果大打折扣。

因此，企業(yè)高層管理者應該首先為企業(yè)設定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，使得這種目標可以牢固的存在于企業(yè)高層之間，并通過整個系統(tǒng)內(nèi)的不同部門之間人員的交流和溝通使得這種戰(zhàn)略目標可以成為全體員工共同奮斗的方向。其次，項目管理者要以一種開放和樂觀的心態(tài)看待這種改進的思想和方略，不斷更新自身理念，帶領大家走一條精益求精的道路。最后，高層管理者要給團隊充分的授權，在影響企業(yè)總體建設和發(fā)展方針上給團隊管理者以充分的自由和改革的權利，通過上層領導層的重新確定、輿論教育的全面鋪開以及組織結(jié)構的改造等措施徹底解決精益推進過程中的各種難題。

（二）團隊建設

在以專業(yè)分工和職能部門為基礎建立起來的傳統(tǒng)企業(yè)中，由于不同部門之間的矛盾以及部門林立現(xiàn)象的存在，導致企業(yè)在生產(chǎn)建設中存在重重困難，也使得企業(yè)的統(tǒng)一性不強，員工的歸屬感不高，工作的積極性也較差，很大程度上影響了企業(yè)生產(chǎn)效率的進一步提升。另外，分工與企業(yè)職能部門的劃分也使得一些企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的資源浪費和不重視客戶、不重視質(zhì)量、官僚主義橫行等問題，使得企業(yè)難以適應經(jīng)濟市場的發(fā)展需求，面臨被淘汰的邊緣。

因此企業(yè)應該不斷致力于打造一支跨專業(yè)、跨部門的工作團隊以適應市場發(fā)展和競爭的要求，進一步弱化職能部門和專業(yè)分類，從而促進傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式向團隊為主、輔以職能部門的心得企業(yè)組織結(jié)構和運營模式的轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)還要加強員工培訓，在精益制造的理論指導之下對員工采取交叉培訓的模式，達到一人多崗的能力要求，并采用定期輪崗的組織管理模式，消除員工由于長期從事單一操作而引起的安全隱患，從而有利基層干部后備力量的培養(yǎng)。

三、結(jié)語

精益制造是一個完整的生產(chǎn)技術綜合體，他以市場為導向，重點針對產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的不合理行為，通過不斷的調(diào)整和改善實現(xiàn)價值的平順流動，進而消除生產(chǎn)過程中的種種浪費行為，從而推動生產(chǎn)過程的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（作者單位為中國航發(fā)常州蘭翔機械有限責任公司）

參考文獻

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