吳寒飛+鄧宏寶+冉磊

摘 要 美國高職院校實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制，其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是“董事會—校長—評議會”三權(quán)分立的架構(gòu)，各權(quán)力主體相互制約，具有外行管理與內(nèi)行負責相結(jié)合、行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力相結(jié)合、權(quán)力分立與職責制衡相結(jié)合的特點。借鑒其理念與舉措，我國高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)建設(shè)應(yīng)致力于三方面工作：推進董事會制度，實行“議行分離”；加強評議會制度建設(shè)，平衡行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力；成立監(jiān)事會組織，完善監(jiān)督機制。

關(guān)鍵詞 美國；高職院校；內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)；權(quán)力制約機制

中圖分類號 G719.712 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2016）34-0075-05

一、美國高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

美國高職院校內(nèi)部治理采取的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制，其治理主體主要由董事會、校長、評議會三方面構(gòu)成。

（一）董事會

美國高職院校董事會是學(xué)校的最高決策機構(gòu)和權(quán)力機構(gòu)。董事會是“根據(jù)特許狀或州有關(guān)法律的相關(guān)規(guī)定，依照董事會章程或相關(guān)條例，在上一級教育委員會和州教育委員會批準下設(shè)立的，是學(xué)校法定的所有者和管理者”[1]。董事會成員往往由所在社區(qū)居民投票選舉產(chǎn)生，主要是校外知名人士，有政府官員、企業(yè)家、法官、律師、牧師、校友、社會名流等等，任期一般為3至5年，可以連任，定期更換。董事會一般設(shè)主席1名、副主席1名或若干名、秘書和司庫各1名，董事會規(guī)模因院校規(guī)模和性質(zhì)的不同而有差異，超過7人以上的董事會下設(shè)各種委員會處理具體事務(wù)，如發(fā)展委員會、規(guī)劃委員會、學(xué)術(shù)事務(wù)委員會、社區(qū)服務(wù)委員會等。董事會遇到某一席位空缺時，學(xué)校會臨時任命新成員，只要選民中有一半或一半以上的投票支持率，臨時任命就可以通過。董事會定期召開會議，董事會的日程通常由董事會主席、秘書和校長根據(jù)有關(guān)文件確定，如遇特殊情況則會召開臨時董事會。

董事會有自己的章程或類似條例，章程對董事會的權(quán)力和職能進行相應(yīng)的規(guī)范，董事會在章程規(guī)定的范圍內(nèi)本著為學(xué)校的有效治理和健康發(fā)展服務(wù)的宗旨開展各項工作。康奈爾大學(xué)前校長弗蘭克·羅茲認為，董事會的任務(wù)是治理，在治理和管理之間存在著一個不同的世界。治理包括：批準院校之人和目標；批準院校政策和程序；任命、審查和支持校長，以及對學(xué)科點、活動和資源的監(jiān)督。相反，管理職責包括：在董事會認可的政策和程序之間使院校有效地運作并達到目標；有效利用資源；對最優(yōu)質(zhì)的教學(xué)、研究和服務(wù)的創(chuàng)造性支持。董事會的職責是治理，而不是管理[2]。傳統(tǒng)的董事會職責聲明中就要求董事會：遴選并支持校長；規(guī)劃并完成院校的任務(wù)和目標；監(jiān)督學(xué)科點；發(fā)展院校的有形資產(chǎn)；關(guān)心院校的無形資產(chǎn)，尤其是學(xué)術(shù)自由，對卓越、公正以及道德標準的恪守[3]。而美國高職院校董事會的職責主要包括：確定學(xué)校的性質(zhì)、目標和任務(wù)，確定學(xué)校的長期發(fā)展計劃；選拔、任免校長，協(xié)助校長開展工作，并對校長的工作進行評價；爭取足夠的資源，保障學(xué)校的正常運作；審批、檢查教育計劃和對社區(qū)服務(wù)的計劃；溝通學(xué)校與社區(qū)的關(guān)系；評價董事會成員的工作等等[4]。

（二）校長

董事會不過問高職院校的日常事務(wù)，而是把學(xué)校日常行政管理的權(quán)力下放給校長，校長是美國職業(yè)院校的最高行政負責人。校長本身都是學(xué)術(shù)精英，不僅有正規(guī)的學(xué)術(shù)學(xué)位證書，還有近乎獨特的學(xué)術(shù)經(jīng)歷[5]?？死恕た茽柡同旣惏病どw德的研究顯示，85%的高校校長直接來自于學(xué)校的學(xué)術(shù)隊伍和管理隊伍，其余的15%并非出自學(xué)術(shù)界，但其中有一半的人先前也有過學(xué)術(shù)或管理經(jīng)驗。近95%的校長都有做過系主任、學(xué)院院長、教務(wù)長或主管內(nèi)部事物的副校長、非學(xué)術(shù)機構(gòu)的管理者的經(jīng)歷[6]。高職院校的校長擁有著豐富的學(xué)術(shù)和管理經(jīng)驗。校長沒有固定的任期，一般公立院校的校長任期短于私立院校的校長。

美國高職院校的校長，由董事會選舉產(chǎn)生并對董事會負責，在其授權(quán)的范圍內(nèi)行使權(quán)力。校長以下一般設(shè)立行政、教務(wù)、學(xué)術(shù)、學(xué)生服務(wù)等方面的副校長負責具體事務(wù)。作為學(xué)校董事會的代理人，在學(xué)校的內(nèi)外治理結(jié)構(gòu)上，校長承擔著多重角色。正如邁克爾·D·科恩教授與詹姆斯·C·馬奇教授指出，校長是一個集行動、帶領(lǐng)、決策、支持職能于一身的人，是一個——從某種意義或其他意義上——對他的學(xué)校負責的人；是一個集政治領(lǐng)袖、企業(yè)家以及官僚行政管理于一身的混合角色[7]。校長主要執(zhí)行董事會作出的關(guān)于學(xué)校內(nèi)部日常事務(wù)的決定，負責全校主要行政事務(wù)；確定工作優(yōu)先順序；創(chuàng)建和改變組織結(jié)構(gòu)；組建有效助手團隊；建立與政府、社區(qū)、企業(yè)、相關(guān)團體等的友好關(guān)系；為社區(qū)群眾提供長期的學(xué)習(xí)機會，培養(yǎng)技術(shù)精湛、能力卓越的勞動力以推動地方經(jīng)濟發(fā)展；從企業(yè)、基金會或私人等多個渠道籌集資金；協(xié)調(diào)與董事會、高層管理者、教師、學(xué)生等各方面的關(guān)系；處理非常規(guī)問題；解決校內(nèi)沖突、保護院校自治和教師的學(xué)術(shù)自由、確保長期的滿意成果等。然而校長職務(wù)是復(fù)雜的，校長的職責也在不斷變化中，正如鮑爾德斯頓所指出的，去年非常適合校長職務(wù)的人可能就不會適應(yīng)今年的需求和問題，或不能對工作進行及時調(diào)整[8]。因此校長需要不斷地自我發(fā)展和提升。

（三）評議會

美國高職院校幾乎都設(shè)有評議會，董事會將學(xué)校的學(xué)術(shù)權(quán)力下放給評議會。評議會由教授或者以教授為主的學(xué)術(shù)人員組成，是教師參與學(xué)校重要問題決策的學(xué)術(shù)性機構(gòu)，幾乎包攬了所有學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)，為全校所有的教師負責。評議會的成員是從全校教師群體中選出的，有全職教師，也有兼職教師，一般情況下全職教師在評議會的任期為3年，兼職教師為1年。評議會通常設(shè)立各種常務(wù)委員會來處理各種學(xué)術(shù)事務(wù)，如學(xué)術(shù)規(guī)劃委員會、學(xué)術(shù)政策委員會、科學(xué)研究委員會、教學(xué)委員會、教育政策委員會等。當遇到特殊問題時，會臨時增設(shè)委員會來處理具體事務(wù)，等任務(wù)結(jié)束后，這些臨時委員會就會撤銷。

美國高職院校很好地體現(xiàn)了學(xué)術(shù)自治，學(xué)校里的有關(guān)學(xué)術(shù)事務(wù)，包括教學(xué)、課程、教法、科研、教師地位和教師薪水等方面工作都由教師自己處理，“在董事會的授權(quán)下，評議會受教師委托能夠執(zhí)行教師的立法權(quán)，建立有關(guān)教育和學(xué)術(shù)方面的政策”[9]，他們幾乎包攬了學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)。相關(guān)問題上的決定，一般“先通過既定程序由教師提出，在董事會的同意下由首席學(xué)術(shù)人員審查”[10]。評議會有自己完備的章程和制度，規(guī)定了其職能、分工、權(quán)力，保障了評議會在運行中有章可循。作為學(xué)校的治理主體之一，評議會的主要職責包括：決定課程設(shè)置和課程計劃；劃分學(xué)院的各個年級；審視學(xué)院所制定教育計劃的發(fā)展；制定與學(xué)生入校和畢業(yè)相關(guān)的標準和政策；確定學(xué)生的錄取標準和學(xué)位標準，頒布學(xué)位和證書；決定校內(nèi)各種教學(xué)、科研設(shè)施的使用；制定教師人事政策，編制學(xué)術(shù)規(guī)劃；處理與學(xué)術(shù)人員的相關(guān)事宜；在評議會規(guī)則下頒布和修訂評議會的運行章程[11]。

綜上，美國高職院校內(nèi)部治理是一種“董事會負責學(xué)校的大政方針；校長負責學(xué)校行政事務(wù)；評議會負責學(xué)校學(xué)術(shù)事務(wù)”的三權(quán)分立結(jié)構(gòu)，見圖1。

二、美國高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力制約機制

美國高職院校三權(quán)分立的治理結(jié)構(gòu)，使得各治理主體間相互制衡，這也避免了高職院校中權(quán)力擴張或者濫用權(quán)力的現(xiàn)象。

（一）董事會權(quán)力的制約

為使董事會合理有效行使職權(quán)，美國高職院校所在的社區(qū)會專門成立公民監(jiān)督委員會（Citizens Bond Oversight Committee），委員會成員作為社區(qū)的商業(yè)、企業(yè)界、社區(qū)老年組織、納稅人組織、學(xué)校在校生以及其他支持委員會組織的代表，對學(xué)校進行監(jiān)督，每年至少提交一次監(jiān)督報告。美國高職院校定期召開公開的、有當?shù)鼐用駞⒓拥亩聲h，這是董事會行使權(quán)力的重要場合，也成為社區(qū)公眾監(jiān)督董事會的一個窗口。另外，董事會按照學(xué)校內(nèi)部事務(wù)的性質(zhì)將董事會成員分到下設(shè)的各委員會，分別負責某一領(lǐng)域事務(wù)，而且實行人員定期輪換，這也使得舞弊的可能性大大降低。

總體來看，美國職業(yè)院校采用的是共同治理，可以說由校外人員組成的董事會是外行，他們不插手學(xué)校的日常行政管理和學(xué)術(shù)管理，他們只負責學(xué)校發(fā)展的宏觀政策和方向，由校長領(lǐng)導(dǎo)的行政隊伍和以教師為主的評議會分別管理著行政和學(xué)術(shù)事務(wù)，以行政和學(xué)術(shù)兩股力量實施對董事會的監(jiān)督。

（二）校長權(quán)力的制約

在美國高職院校，雖然董事會下放了諸多權(quán)力給校長，但同時也保留了一些權(quán)力及法律控制權(quán)。董事會主要通過治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力架構(gòu)及其擁有的法人權(quán)力實現(xiàn)對校長的制約，校長的遴選委任以及罷免權(quán)掌握在董事會手中。按照常規(guī)，校長的職責由學(xué)校的董事會規(guī)定，校長要對董事會負責，在許多事務(wù)上校長并不能獨立作出最終決定，校長所提交的長期規(guī)劃以及各項基本政策都要由董事會審批，經(jīng)費的使用、政策的執(zhí)行情況、工作績效等都要接受來自校董事會的監(jiān)督，董事會才是學(xué)校內(nèi)部權(quán)力的擁有者和一切內(nèi)部權(quán)力的“總開關(guān)”。評議會的存在本身就對校長權(quán)力的發(fā)揮形成一種有效限制，它作為高職院校里的另一股力量制約著校長的權(quán)力。評議會幾乎包攬了所有學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)，對校長行政權(quán)力的實施進行監(jiān)督，因此校長許多方面的權(quán)力是有限的，如在學(xué)位廢立、項目選擇上校長只有建議權(quán)，在教師的選拔、晉升和任免上，校長只有推薦權(quán)、提議權(quán)和有限的委任權(quán)。

當然，為了不削弱校長的權(quán)力，董事會只是扮演咨詢者和政策制定者的角色，并不直接參與學(xué)校內(nèi)部的微觀管理。為了學(xué)校整體的未來發(fā)展，董事會立足學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的立場，制定學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，并通過校長的執(zhí)行實現(xiàn)其治校理念。而校長則需要獲得董事會對雙方共同提出的學(xué)校愿景的認可和支持，董事會是唯一能夠讓校長完全依靠的機構(gòu) [12]。因為董事會與校長之間的相互協(xié)作狀況在某種程度上決定著學(xué)校的經(jīng)營是否能順利進行，所以董事會對校長的選擇、評估、支持及解聘都非常慎重。教師的支持是校長成功領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校健康發(fā)展的重要因素，校長在位時間的長短除了與董事會對他的接納程度直接相關(guān)之外，還與教師群體對他的支持不無關(guān)系。一個強有力的評議會可以通過向校長提供咨詢和支持校長的決定來增強校長的權(quán)力[13]。所以校長還需認同和支持學(xué)術(shù)研究并尊重共享的治理結(jié)構(gòu)模式，謹慎地對待教授評議會的各項有關(guān)學(xué)術(shù)方面的提議，同時引導(dǎo)和鼓勵教師對學(xué)校奉獻和參與。

（三）評議會權(quán)力的制約

評議會是美國高職院校提出和制定學(xué)術(shù)政策的重要機構(gòu)，幾乎包攬了學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)，充分體現(xiàn)了學(xué)術(shù)權(quán)力在學(xué)校管理中的作用，但職業(yè)院校共同治理的結(jié)構(gòu)同樣對評議會的學(xué)術(shù)事務(wù)權(quán)力有所規(guī)約。董事會將學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)交給評議會，是考慮到教授評議會在學(xué)術(shù)事務(wù)上的優(yōu)勢，相信其提出的有關(guān)學(xué)術(shù)建議會更加專業(yè)，但這并不意味著教授評議會可以按自己的意愿任意妄為，除了董事會對評議會在學(xué)術(shù)發(fā)展方針政策上的制約外，董事會還規(guī)定校長作為董事會的代理人，對學(xué)校中學(xué)術(shù)團體的教學(xué)科研活動亦有一定的監(jiān)控權(quán)。

在實際運行過程中，校長及其領(lǐng)導(dǎo)的行政力量對評議會有一定的制衡。在美國高職院校，校長主持或參與評議會，以協(xié)調(diào)人的身份減少行政和學(xué)術(shù)方面的沖突。另外評議會下設(shè)了一系列的學(xué)術(shù)委員會來分管不同類別的事務(wù)，這些委員會的成員不僅有學(xué)術(shù)人員，還有學(xué)校的行政人員。當然，他們并不參與委員會的決策，其作用只是在于協(xié)調(diào)學(xué)術(shù)群體與董事會或其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系，因此，行政權(quán)力并不會影響評議會權(quán)力的行使。

三、美國高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的特點

（一）外行管理與內(nèi)行負責相結(jié)合

美國教育界普遍認為校外人士更能代表公眾的利益，因此高職院校董事會的構(gòu)成上，校內(nèi)人士所占比例很低。外行董事會能夠有效避免學(xué)校內(nèi)部利益群體對大學(xué)的控制，更好地反映出社會的需求，吸納有利于學(xué)校發(fā)展的外部資源，密切學(xué)校與社會的聯(lián)系；還可以在政府和學(xué)校之間起到“緩沖器”的作用，有利于協(xié)調(diào)各方面利益[14]。然而董事會成員中教育專家人數(shù)過少必然不利于內(nèi)行管理，因此董事會將學(xué)校日常行政事務(wù)委托給校長及其領(lǐng)導(dǎo)的行政團隊，將學(xué)術(shù)事務(wù)委托給由學(xué)術(shù)人員組成的評議會，讓他們從專業(yè)的角度治理學(xué)校。這種外行管理、內(nèi)行負責的模式有利于克服各自治理方面的不足。

（二）行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力相結(jié)合

美國高職院校內(nèi)部治理中存在著行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力兩大系統(tǒng)。行政權(quán)力的主體以校長為代表，教師在其中主要是貫徹者、執(zhí)行者；學(xué)術(shù)權(quán)力的主體以教授代表為主，他們左右著學(xué)術(shù)事務(wù)的管理和決策，發(fā)揮著“教授治?！钡墓δ?。董事會將此兩種權(quán)力下放，使得各個主體皆能盡其所能、用其所長，有利于管理效益的提升，也避免了專權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）權(quán)力分立與職責制衡相結(jié)合

美國高職院校將治理權(quán)力劃分為既相互獨立又相互制約的決策權(quán)、行政權(quán)、學(xué)術(shù)權(quán)三個部分，并建立相應(yīng)機構(gòu)來分別行使三方面權(quán)力，即董事會是最高決策者，把握學(xué)校的方針政策，校長是行政總裁，主持學(xué)校所有行政事務(wù)，評議會是學(xué)術(shù)首腦，負責學(xué)校學(xué)術(shù)事務(wù)，各內(nèi)部治理主體之間分工明確、各司其職。除此之外，各治理主體都有各自的制約機制，董事會、校長職位本身及產(chǎn)生過程就會產(chǎn)生約束作用，校長和評議會在以專業(yè)角度治理學(xué)校的同時，對董事會也進行著監(jiān)督。校長和評議會具有各自相對的獨立性和自主權(quán)，但他們產(chǎn)生于董事會，受托于董事會，對董事會負責，同時兩者之間既相互配合、相互支持，又相互監(jiān)督。美國高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了董事會、校長與評議會三大治理主體之間的權(quán)力分立與制衡。

四、美國高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對我國的啟示

（一）推進董事會制度，實行“議行分離”

校外人士為主導(dǎo)是美國高職院校董事會的特征之一。相對于其他普通高校，高職院校培養(yǎng)的人才與行業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)系更為緊密，他們也更需要得到行業(yè)企業(yè)的支持，因此高職院校董事會中行業(yè)企業(yè)的代表應(yīng)占一定的比例。根據(jù)國務(wù)院六部委發(fā)布的《現(xiàn)代職業(yè)教育體系建設(shè)規(guī)劃（2014-2020年）》的要求，董事會中50%以上的成員要來自企業(yè)、行業(yè)和社區(qū)。借鑒美國的經(jīng)驗，董事會成員規(guī)模可在15～25人之間，人數(shù)太少易被控制，人數(shù)太多容易“搭便車”。除行業(yè)產(chǎn)業(yè)外，董事會成員還應(yīng)包括相關(guān)政府官員、教育專家、教師和學(xué)生代表等。對于董事會成員的產(chǎn)生方式，學(xué)校應(yīng)制定章程，以外部推薦和民主選舉為主，董事會按需要設(shè)各類委員會來處理事務(wù)。學(xué)校的章程應(yīng)對董事們的任期有所規(guī)定，期滿再選。目前，我國有一些高職院校雖然也設(shè)立了董事會，但其構(gòu)成和功能尚不盡完善，實際運行中董事會的權(quán)責模糊、效率低下。為此，在發(fā)揮好黨組織的政治權(quán)力，保證高職院校辦學(xué)方向的前提下，可以參照美國的做法，實行校董分離，將決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分開，董事會是學(xué)校的最高權(quán)力機構(gòu)，擁有決策權(quán)，不直接參與學(xué)校的日常管理，而把日常事務(wù)和行政管理的權(quán)力下放給校長，校長接受董事會的委托專職經(jīng)營學(xué)校，直接對董事會負責。對于校長的選拔與任用，也要根據(jù)治理結(jié)構(gòu)的安排，充分考慮與尊重學(xué)校董事會的意見，以便強化校長對董事會負責的意識。

（二）加強評議會制度建設(shè)，平衡行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力

美國高職院校中教授是核心治理力量，在學(xué)術(shù)方面享有充分的自由，在行政方面也有很大的發(fā)言權(quán)，學(xué)校評議會幾乎包攬了學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)，而且在確定學(xué)校的教育方針、學(xué)術(shù)項目和任免、聘任教師等方面有重要的影響力。相對而言，我國高職院校內(nèi)部行政權(quán)彰顯致使學(xué)術(shù)權(quán)過于弱化，官本位影響著學(xué)術(shù)的發(fā)展[15]，專家教授難以參加學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)管理，難以成為治校的主體。建立行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力雙系統(tǒng)運行的創(chuàng)新治理機制，是我國高職院校亟待破解的課題。一是要建立并逐步完善對學(xué)術(shù)事務(wù)擁有決策權(quán)的評議會，評議會可下設(shè)教授委員會、教學(xué)工作委員會、專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會等組織，確保學(xué)術(shù)自由和教授治校，強化學(xué)術(shù)組織監(jiān)督行政的作用。評議會的成員以教授、專業(yè)學(xué)術(shù)骨干為主，另外可吸收部分學(xué)校管理人員、學(xué)生代表和校企合作單位專業(yè)技術(shù)人員參加，并由校長擔任評議會主席，發(fā)揮校長協(xié)調(diào)、溝通學(xué)術(shù)系統(tǒng)和行政系統(tǒng)的關(guān)鍵作用[16]。二是要依據(jù)學(xué)校章程，合理劃分學(xué)術(shù)和行政權(quán)力界限，列明“權(quán)力清單”和“責任清單”，平衡兩者關(guān)系，強調(diào)兩權(quán)有效分離，既各司其職，又形成合力，共同推進學(xué)校事業(yè)的發(fā)展。

（三）成立監(jiān)事會組織，完善監(jiān)督機制

盡管我國高職院校在加強民主監(jiān)督方面已有諸多探索，但距離“善治、高效、合法”的治理目標尚有差距。為此，有必要完善高職院校現(xiàn)行監(jiān)督體系，設(shè)立獨立的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)——監(jiān)事會，與董事會并列，監(jiān)事會成員應(yīng)由政府代表、董事會代表、學(xué)校行政部門負責人、教職工代表、學(xué)生代表、社會人士代表組成。監(jiān)事會獨立行使職責，對學(xué)校人、財、物的使用，教職工和學(xué)生權(quán)益的維護以及董事會及校長的決策等進行監(jiān)督。與此同時，要繼續(xù)發(fā)揮好教職工代表大會、工會和學(xué)生代表大會的民主管理和監(jiān)督功能；發(fā)揮好黨組織對學(xué)校董事會、行政執(zhí)行機構(gòu)的決策、日常管理的建議和評價權(quán)，對學(xué)校董事會、行政職能部門、教代會、工會負責人進行職位責任和工作作風(fēng)監(jiān)督。要健全董事和校長的約束與激勵機制，規(guī)定董事和校長的人選背景、遴選流程以及職責任務(wù)，加強董事之間、董事與校長之間的相互監(jiān)督。

參 考 文 獻

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The Internal Governance of Higher Vocational Colleges in America： Structure， Feature and Inspirations

Wu Hanfei， Deng Hongbao， Ran Lei

Abstract The principal accountability system under the leadership of school board is implemented in American higher vocational colleges. The internal governance structure of this system involves school board， principal and the convocation， which is a three-power-separation structure. Each power is counterbalanced with another. The system involves the following features： the integration of unprofessional management and professional responsibility， the integration of administrative power and academic power， and the integration of power-separation and responsibility counterbalanced. As a reference， the following three measures should be taken in the establishment of the internal governance structure in higher vocational colleges in China. Firstly， propel the school board system to make legislative power separated from the executive power. Secondly， establish the council system to balance the administrative power and academic power. Thirdly， build the board of supervisors to improve the supervision mechanism.

Key words America； higher vocational colleges； internal governance structure； power restriction mechanism

Author Wu Hanfei， lecturer of Nantong University（Nantong 226019）；Deng Hongbao， professor of Nantong University； Ran Lei， Beihua Aviation Industry College