魯布革，一個被闡釋了30年的經(jīng)典項目。

她是中國現(xiàn)代項目管理的策源地，是項目管理教材中必然出現(xiàn)的名字。

2017年7月，本刊專題報道組從烈日下的北京出發(fā)，前往進(jìn)入雨季的云南，重訪魯布革水電站，找尋那些時間無法抹去的輝煌。

本期《項目管理評論》精心策劃推出“紀(jì)念推廣魯布革經(jīng)驗30周年專題”，以期站在現(xiàn)時語境，透過歷史與現(xiàn)實交織的光譜，銘記經(jīng)典，造物未來。

魯布革，一個被闡釋了30年的名字。

作為布依族語地名，“魯布革”意為“山清水秀的寨子”；作為中國現(xiàn)代項目管理策源地，魯布革是實踐的起點，也是歷史的經(jīng)典。

在沒有手機(jī)、沒有IT系統(tǒng)、不知AlphaGo為何物的年代，魯布革水電站建設(shè)項目（下稱“魯布革項目”）造就了多個“第一”：中國第一次項目管理體制改革，國內(nèi)第一個引進(jìn)世界銀行貸款的工程建設(shè)項目，首個土木施工國際招標(biāo)項目，首個采用合同制管理的項目，首次引進(jìn)監(jiān)理制度的項目……

1987年8月6日，《人民日報》頭版發(fā)表題為《魯布革沖擊》的長篇通訊，由此，魯布革水電站項目引起廣泛關(guān)注，影響深遠(yuǎn)。

魯布革經(jīng)驗究竟是什么？也許現(xiàn)已無人能全盤言說，但這并不妨礙我們從歷史的證據(jù)中，找尋現(xiàn)時語境下中國現(xiàn)代項目管理從何處來、將往何處去的線索。

2017年7月，《項目管理評論》記者從烈日下的北京出發(fā)，前往進(jìn)入雨季的云南，重訪魯布革水電站，以期鑒古知來。

最前沿的山溝

從羅平火車站租車前往魯布革，一路時而入云端，時而過洼地，直至滇、桂、黔三省通信商發(fā)來消息，才知已到“雞鳴三省”的結(jié)合地——魯布革。

魯布革水電站在一片深山峽谷中，峭壁千仞，飛濤入川，聲振雄渾。遙想當(dāng)日徐霞客所言“破崖急涌，勢若萬馬之奔騰”，果然并非妄論。

陪同我們的是云南大學(xué)教授汪小金。20世紀(jì)80年代，正值年少的汪小金見證了中國項目管理的生發(fā)。

1980年，中國恢復(fù)在世界銀行的合法席位，魯布革項目迎來大好機(jī)會。為了解決資金困難，推動基本建設(shè)管理體制改革，1981年，國家決定為魯布革項目申請世界銀行貸款。

1984年，世界銀行貸款協(xié)議生效，魯布革項目獲貸款1.454億美元，挪威王國政府贈款9000萬挪威克朗、澳大利亞政府贈款790萬澳元，另有少量世界銀行軟貸款、加拿大政府贈款。

獲得這些外資后，一個新型的項目管理機(jī)構(gòu)——魯布革工程管理局（下稱“魯管局”）正式成立，魯布革項目全方位改革開放建設(shè)正式進(jìn)入實施階段。此時，年僅20歲、大學(xué)剛畢業(yè)的汪小金已被分配至此，一干就是10年，直到魯布革項目通過國家驗收。

汪小金表示，第一份工作就在窮鄉(xiāng)僻壤，“起初是不甘心的，但魯布革這個窗口，能看到很多值得學(xué)習(xí)的先進(jìn)東西?！?/p>

順著山路登頂，到達(dá)昔日魯管局辦公室所在地。這里云霧繚繞、雄奇清幽，“早看日出云海，晚看日落星辰”。漫步川流山峙間，不禁有問道游仙、舉天地萬物的遐感。

景象雖似世外，生活卻無從逍遙。

“那個時候條件很艱苦的，”汪小金回憶，“用石頭砌一些簡陋的小房間，就成了領(lǐng)導(dǎo)們的住處。我們那時住在貴州、吃在云南、望著廣西?！闭沁@些“小房子”成了魯布革沖擊的重要發(fā)源地之一。

魯管局是根據(jù)世界銀行貸款要求設(shè)立的項目管理機(jī)構(gòu)。魯管局成立之前，由云南省電力局（下稱“電力局”）、水利水電第十四工程局（下稱“十四局”）、昆明水電勘測設(shè)計院（下稱“昆明院”）對魯布革項目“三足鼎立，分權(quán)而治”。魯管局的出現(xiàn)，直接打破了原有的權(quán)力布局。

憤怒、謾罵、哀怨……這些情緒背后，是對未知的不安。當(dāng)時有“段子手”調(diào)侃：“魯管局這個‘小輪子必將被十四局、昆明院和電力局這三個‘大輪子碾得粉碎?！?/p>

“這個問題怎么解決呢？還得感謝楊局長?！蓖粜〗鹫f的楊局長，是他“心中最偉大的項目經(jīng)理”、魯管局局長楊克昌。

“楊局長的思路很好。他一開始沒有用行政手段讓大家接受魯管局，而是先做出業(yè)績，潛移默化地讓大家理解和接受。魯管局和相關(guān)單位之間良好合作，是魯布革項目取得成功的重要原因?！?/p>

魯布革項目之所以能取得成功，還有一個大前提，那就是國家對魯管局的頂層設(shè)計非常到位。國家授予了魯管局“總管”魯布革項目的權(quán)力。這種總管，就是現(xiàn)代項目管理方法中特別強(qiáng)調(diào)的“整合管理”。任何項目都必須設(shè)立一個對項目成敗承擔(dān)最終責(zé)任的總管團(tuán)隊，這一點是不會過時的。

要落實總管的權(quán)力，并不容易。由于魯管局和十四局、昆明院都沒有合同關(guān)系，如果僅以合同為依據(jù)，他們完全可以不配合工作。在各單位都致力于為國家建設(shè)做貢獻(xiàn)的前提下，魯管局用開明的態(tài)度和服務(wù)的精神，贏得了大家對魯管局的理解和接受。中國人文環(huán)境的特殊性，也造就了中國項目管理的魅力和優(yōu)勢。

“別看這里是山溝，但它是中國改革開放最前沿的地方。魯管局的整合管理，在今天仍非常適用?！蓖粜〗鸶锌?。

大成沖擊波

如果說魯管局是“來自內(nèi)部的刺”，那么外國承包商則是“來自外部的矛”。內(nèi)外夾擊，推動基本建設(shè)管理體制改革。

魯布革項目之前的水電建設(shè)，采用由政府指定國內(nèi)施工單位自營建設(shè)的管理體制，經(jīng)過一次次實踐固化，已形成由上至下的思維慣性。

根據(jù)世界銀行要求，魯布革項目引水隧洞工程采用國際競爭性招標(biāo)。日本大成建設(shè)株式會社（下稱“大成公司”）一舉中標(biāo)，而早已駐扎在魯布革現(xiàn)場的十四局，開標(biāo)后第一輪即慘遭淘汰。

這對十四局是一次慘烈的沖擊。正如報告文學(xué)《魯布革陣痛之秘》（作者：湯世杰，李鵬程，《花城》1988年第5期）中寫道的“我們就像一位帶著嫁妝、坐著花轎、興沖沖趕往婆家的新娘，可到了那里一看，新郎竟娶了別人?！?/p>

據(jù)汪小金介紹，“大成公司到魯布革后，首先的沖擊就是報價太低了，只有8400萬元人民幣，而我們的標(biāo)底是1.4億元人民幣。十四局的人員和設(shè)備已在魯布革現(xiàn)場，而大成公司還要從國外調(diào)。他們靠什么？管理好，浪費少！”

據(jù)魯布革項目親歷者、昆明院副總工程師曹以南回憶，大成公司的現(xiàn)場管理很到位：“他們的工地干凈、整潔、有序，你根本不用擔(dān)心會踩到釘子。他們澆出來的混凝土?xí)垂?，照得出人影，手一摸光溜溜的?！?/p>

當(dāng)年的工長徐運漢，在《情滿綠水青山》（黃河水利出版社，2010年）一書中寫道：“（大成）公司很注意工人的技術(shù)培訓(xùn)，每個工人發(fā)一張鉆孔布置圖，各人的鉆孔范圍基本上是固定的。每次爆破以后都要讓鉆手看看效果，有沒有超、欠挖。如果超挖過大，日本人就幫你分析找原因，多次糾正不過來，那就不叫你干了?！?/p>

臺車工陳石益這樣描述大成公司的“管理經(jīng)”：“核心就是圍繞項目，用經(jīng)濟(jì)手段激勵工人干活，一個是收入和掘進(jìn)任務(wù)掛鉤，再是考核計算簡單明晰，每人每天收入多少，人人心中都清楚。”（《騰身卻放我向青云里》，作者：陳昌云，工人日報，2015年8月3日）

一方面，大成公司用30多名來自本部的管理人員和400多名來自十四局的工人，引水隧洞工程的進(jìn)展高歌猛進(jìn)。另一方面，十四局承擔(dān)的首部樞紐和地下廠房工程，進(jìn)度嚴(yán)重拖后，直接威脅到按期截流和按期投產(chǎn)。這種鮮明的對比，刺痛了十四局員工，也刺痛了許多中國人。

活生生的差距，把十四局逼上新起點。他們漸漸明白，問題的根本不在技術(shù)和設(shè)備，更不在工人，而在管理方法。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下一直沿用的行政成建制管理方法，已經(jīng)不適用于做水電建設(shè)工程。為此，十四局開始積極學(xué)習(xí)大成公司的管理經(jīng)驗，主動進(jìn)行管理方法的改革。

相關(guān)資料顯示，十四局成立了廠房工程指揮所（相當(dāng)于項目部），實行所長（相當(dāng)于項目經(jīng)理）負(fù)責(zé)制，組建精干的施工隊伍（相當(dāng)于項目團(tuán)隊），實行科學(xué)管理。結(jié)果是，勞動生產(chǎn)率成倍增加，提前四個月完成廠房開挖。

市場思維的啟蒙

世界銀行給魯布革項目貸款，不僅解決了我們的建設(shè)資金不足，而且給我們帶來了先進(jìn)的管理思想和方法。在世界銀行的幫助下，魯布革項目聘請了三個國際咨詢團(tuán)（組），負(fù)責(zé)為項目提供技術(shù)指導(dǎo)、管理指導(dǎo)、人員培訓(xùn)等事宜?？梢哉f，國際咨詢團(tuán)（組）的到來，引導(dǎo)了魯布革項目全面與國際接軌。

魯布革項目的三個咨詢團(tuán)（組）是：特別咨詢團(tuán)，由四位著名的國內(nèi)外專家組成，負(fù)責(zé)對工程設(shè)計和施工的決策性咨詢；挪威咨詢組（AGN），負(fù)責(zé)對地下廠房工程進(jìn)行技術(shù)和管理咨詢；澳大利亞雪山工程公司咨詢組（SMEC），負(fù)責(zé)對首部樞紐和引水隧洞工程進(jìn)行技術(shù)和管理咨詢。

專家們一到魯布革，便經(jīng)歷了與大成公司相似的“待遇”。一些人埋怨，以前那么多工程都干過了，還需要問別人嗎，太丟臉了！

“原來我們做項目，由領(lǐng)導(dǎo)帶一組人到山頭，用手指一比畫就把方案定了，沒什么道理可講。”在世界銀行中國貸款項目顧問、清華大學(xué)教授吳之明看來，這種“原生態(tài)”管理方式正是十四局受沖擊的主要因素。

相關(guān)資料顯示，三個咨詢團(tuán)（組）對工程設(shè)計和施工優(yōu)化提出的建議，經(jīng)我國技術(shù)人員吸收消化、實施之后，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約了工程投資3600萬元，約占項目總投資的2%。

咨詢團(tuán)（組）帶來的效益，當(dāng)然不局限于經(jīng)濟(jì)效益，更傳播了新的設(shè)計思路、施工思路、管理方法。例如，魯管局該如何按國際通行的方式與大成公司打交道？如何與世界銀行打交道？這些步驟都是在SMEC的指導(dǎo)下順利進(jìn)行的。

在魯布革項目施工現(xiàn)場，AGN和SMEC許多次為中方人員開展培訓(xùn)，內(nèi)容包括工程技術(shù)、合同管理、項目管理和電廠運營等方面。參培人員來自電力局、魯管局、昆明院、十四局和其他相關(guān)單位。這些培訓(xùn)對提高我國工程技術(shù)和項目管理水平作用深遠(yuǎn)。

世界銀行對培訓(xùn)經(jīng)費的管理方式也值得借鑒。作為魯布革項目現(xiàn)場培訓(xùn)的受益者之一，汪小金向我們介紹，在世界銀行貸款、挪威和澳大利亞贈款中，都含有數(shù)額不小且必須專款專用的人員培訓(xùn)費。世界銀行代表團(tuán)檢查項目進(jìn)度時，會專門過問培訓(xùn)工作的情況。此外，魯管局也拿出大量的辦公經(jīng)費，投入員工培訓(xùn)。

據(jù)吳之明介紹，魯布革項目結(jié)束后，世界銀行意識到，以中國為代表的發(fā)展中國家必須和國際規(guī)范接軌，于是成立“經(jīng)濟(jì)發(fā)展學(xué)院”（Economic Development Institute，EDI），通過項目經(jīng)理師資培訓(xùn)（Training of Trainer，先培養(yǎng)一批項目管理教師，再由這些教師培訓(xùn)項目經(jīng)理）積累人才。

在市場經(jīng)濟(jì)思維未深入實踐，甚至“項目管理”四個字還沒明確提出的時代，一個待脫貧的山溝在“外力”作用下，漸次融入開放、人文、規(guī)范的國際語境。

過渡時期的經(jīng)典產(chǎn)物

自《魯布革沖擊》發(fā)表后，學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗成為熱潮，尤以建筑業(yè)為典型。魯布革經(jīng)驗，是在國家深化改革、擴(kuò)大開放的大好形勢下，由國內(nèi)外眾多單位和個人共同創(chuàng)造的。

1987年10月，原國家計劃委員會、國家體制改革委員會、勞動人事部、中國人民建設(shè)銀行和國家工商行政管理總局聯(lián)合發(fā)文，要求建筑施工企業(yè)試點推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，采用“項目法施工”。

“從魯布革沖擊的出現(xiàn)到‘項目法施工的提出，是魯布革經(jīng)驗形成和發(fā)展的第一個階段，”汪小金認(rèn)為，“項目法施工的提出，在當(dāng)時是一件很了不起的事情，雖然現(xiàn)在已經(jīng)不太使用這個詞了?！?/p>

“從‘項目法施工的提出到正式引入‘項目管理這個術(shù)語，可看作魯布革經(jīng)驗形成和發(fā)展的第二個階段。作為魯布革經(jīng)驗的主要內(nèi)容，業(yè)主責(zé)任制、招標(biāo)承包制、建設(shè)監(jiān)理制被廣為宣傳。同時，不少業(yè)內(nèi)專家開始思考更深層的概念——工程建設(shè)項目管理?！?/p>

1988年10月，以魯布革項目為背景的《工程建設(shè)項目管理》由天津大學(xué)出版社出版。這本教材極有可能是我國第一本全面講述項目管理的著作，它把魯布革工程管理經(jīng)驗與國際項目管理學(xué)科進(jìn)行了較好對接。

“從1989年初到1994年8月，是魯布革經(jīng)驗形成和發(fā)展的第三個階段。在這個階段，魯管局主動按項目管理的要求對內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了實質(zhì)性調(diào)整，整個項目順利竣工并通過國家驗收，世界銀行對魯布革項目進(jìn)行完工后評價，以及魯管局全面總結(jié)魯布革的項目管理實踐?！?/p>

1994年8月，魯管局精心編寫的《魯布革水電站建設(shè)項目管理的實踐》一書，由水力發(fā)電雜志社出版。這本書以改革開放為主線，以項目管理為主體，全方位、多層次地記述了魯布革項目的建設(shè)歷程。

幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，我們拜訪了時任魯管局副局長周醒鐘。周局長自稱“水電建設(shè)退休老兵”，而他記憶中的“戰(zhàn)友”，多半已不在人世。受某電站項目風(fēng)鉆刺激，老人家聽力漸失，如今靠手寫和人交流。

由于無法辨別聲響，周局長的嗓門有些大。談及魯布革，他一語中的：“魯布革項目是過渡時期的過渡產(chǎn)物，好在過渡出了比較好的結(jié)果?！?/p>

魯布革實踐是在計劃經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中進(jìn)行的。彼時，電力工業(yè)管理體制改革和產(chǎn)權(quán)改革還沒起步。在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)實質(zhì)性轉(zhuǎn)化的階段，魯布革項目推動了中國工程建設(shè)項目管理由感性沖擊向理性沉淀、操作層面向制度層面、局部實踐向整套方法的過渡。

未完成的旅途

1987年，與中國剛步入現(xiàn)代項目管理階段同時，南澳大利亞大學(xué)開設(shè)項目管理專業(yè)，PMI發(fā)表題為《項目管理知識體系》的研究報告，世界正將項目管理發(fā)展為方法、學(xué)科和一整套職業(yè)資質(zhì)規(guī)范。

隨著PMI《項目管理知識體系指南》、IPMA《項目經(jīng)理能力體系》等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的引入和推廣，高等院校項目管理碩士研究生專業(yè)的開設(shè)，多個項目獲得IPMA的項目大獎，我國項目管理的專業(yè)化、職業(yè)化、制度化程度漸與國際接軌。

本次報道籌備期間，我們在微信平臺發(fā)布問卷，收集大家對魯布革的興趣點。一些項目經(jīng)理還發(fā)來工作中面臨的問題，如：甲、乙關(guān)系超越項目合同本身；前期銷售方案項目可行性未經(jīng)驗證，存在先天性缺陷；缺乏制衡的項目治理結(jié)構(gòu)；項目的決策者經(jīng)常不是項目經(jīng)理，而是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)……

這些實踐中的具體問題，說明我們在“反向格義”的同時，仍然比較欠缺“創(chuàng)造性的會通”。

魯布革水電站建成后，大壩回水形成“小三峽”風(fēng)景區(qū)，山水相映，氣象萬千：雄獅峽、滴靈峽、雙象峽，高峽出平湖；玉帶湖、臘月湖、彎子湖，三湖夾臘山。煙江疊嶂中，隱約可見開門迎客的布依族民宿。今天的魯布革，除了水電站，還有時下正熱的文旅項目。

置身青云徘徊的魯管局舊址，雖然人事皆非，但得以閱覽人與自然合力而生的造物美學(xué)，不禁感慨一代開拓者的盛熾年華。

“我有時還會夢見他們，那些和我一起在魯布革工作過的人。”回程的火車上，汪小金深情地說道，似乎那些熟悉的面孔正浮現(xiàn)在他的眼前。魯布革，隨著隆隆的火車漸行漸遠(yuǎn)，卻讓我們無法忘卻……

回顧經(jīng)典，是為了創(chuàng)構(gòu)自身的經(jīng)典。梳理魯布革的歷史光譜，并非要將所謂經(jīng)驗裝飾性地代入現(xiàn)時，而是以它為參照系，拓展中國項目管理的新的可能。

從“知物”到“造物”，我們?nèi)栽谕局小?/p>