柯建杰 塔廣志

毋庸置疑，（美國）項目管理協(xié)會（PMI）是全球領(lǐng)先的項目管理機構(gòu)之一，其最成功、影響最廣的著作無疑就是《PMBOK指南》，它在一定程度上代表了當(dāng)今世界項目管理的前沿思維。

2017年9月，《PMBOK指南》第六版正式在全球發(fā)布，從項目管理專業(yè)人士的角度來看，我們感到欣喜的是，第六版更加重視了“人”在項目中的作用，而不僅僅是機械地“就項目論項目”，且對項目經(jīng)理素質(zhì)的先進性提出了明確的導(dǎo)向性要求。

《PMBOK指南》在人本方面的進步，對廣大項目管理從業(yè)者、學(xué)習(xí)者而言，絕對是福音。同時，《PMBOK指南》對項目經(jīng)理能力提升的重視，也彌補了PMI體系與其他項目管理知識體系在這方面的相對劣勢。

從只言P不談PM談起

《PMBOK指南》從1996年的第一版發(fā)行以來，對項目經(jīng)理的個人素質(zhì)并沒有明確的要求。直至第三版，對項目經(jīng)理的定義都非?；\統(tǒng)，僅僅界定為負責(zé)管理項目的個人，對于這個“人”有什么要求，個人能力如何提高則未提一字。那時候的《PMBOK指南》更多的關(guān)注點在于把項目描述清晰即可，但如果沒有明確實現(xiàn)目標(biāo)的主體——項目經(jīng)理，項目的推進和優(yōu)化都是紙上談兵。可以說，在前十余年間是一個只言項目（P）而不談項目經(jīng)理（PM）的偏頗時代。

到了2012年，在《PMBOK指南》第五版中，項目經(jīng)理的定義得到完善：項目經(jīng)理是受項目所在組織委派，領(lǐng)導(dǎo)項目團隊實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。這個定義既強調(diào)了項目經(jīng)理的重大責(zé)任，同時也說明項目經(jīng)理的角色注定與個人英雄主義無緣，必須依靠整個項目團隊的力量去達成項目目標(biāo)?！禤MBOK指南》第六版對項目經(jīng)理的定義沒有變化，但是項目經(jīng)理素質(zhì)要求有了根本性的提升。

關(guān)注項目經(jīng)理的四個維度

《PMBOK指南》第六版對項目經(jīng)理的關(guān)注主要體現(xiàn)在四大方面：項目經(jīng)理的影響力、項目經(jīng)理的能力要求、項目經(jīng)理的整合作用、項目經(jīng)理的戰(zhàn)略高度，這四個維度首次聯(lián)袂推出使第六版的水平狠狠地上了一個臺階。

項目經(jīng)理的影響力

《PMBOK指南》第六版用“項目經(jīng)理的角色”替換了第五版第三章的“項目管理過程”。用一個完整的章節(jié)來描述項目經(jīng)理，這對《PMBOK指南》來說絕對是劃時代的進步。在這一章中， 《PMBOK指南》第六版對項目經(jīng)理的角色定義、影響范圍、能力和作用進行了描述，且給出了完整的項目經(jīng)理影響范圍圖，能夠讓項目經(jīng)理以更高層次的角度和思維來審視自己的角色、職責(zé)甚至職業(yè)?！禤MBOK指南》第六版分別從項目、組織、行業(yè)、學(xué)科內(nèi)和跨學(xué)科五個方面進行了說明。由此，項目經(jīng)理再也不是孤立的存在，而是與“項目萬物”相生相息的有機個體，作用力與反作用力都會對項目形成影響。

項目經(jīng)理的能力三角形

早在2014年年底，PMI就發(fā)布了“項目管理能力三角形”，這是一個重要知識成果?！禤MBOK指南》第六版特別引入了這個項目經(jīng)理的“能力三角形”，其三條邊分別為項目管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力。這要求項目經(jīng)理不僅要具備項目管理知識和技術(shù)的硬實力，還要具備團隊領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力，以及高層次的戰(zhàn)略管理和商業(yè)分析能力。這是一個由低到高的能力進階，更匹配了項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路徑。

具備項目管理知識和技術(shù)讓項目經(jīng)理“會干”；能夠用項目化的流程和思維指導(dǎo)工作，具備良好的領(lǐng)導(dǎo)力讓項目經(jīng)理能夠多方面整合資源，引領(lǐng)團隊，這是“巧干”；而具備了戰(zhàn)略管理和商業(yè)分析能力是讓項目經(jīng)理能夠從組織層面去理解項目，知道“為什么干”。這條項目經(jīng)理的能力提升路徑由此昭然若現(xiàn)，將有助于項目經(jīng)理成為更具競爭力的崗位，也有利于更多的項目經(jīng)理步入組織高層。

項目經(jīng)理是整合者

《PMBOK指南》第六版用了一節(jié)的篇幅對項目經(jīng)理的作用進行專門論述。簡而言之，項目經(jīng)理是一個整合者，并從過程整合、知識整合、環(huán)境整合和復(fù)雜度整合四個方面進行了描述。項目管理的鐵三角（范圍、進度、成本、質(zhì)量）都不能成為項目的短板，而各方面目標(biāo)能否順利達成則體現(xiàn)為項目經(jīng)理的平衡和整合能力。項目經(jīng)理必須要有全局觀的視野來看待各個目標(biāo)，不求“多快好省”，但求沒有目標(biāo)拖后腿。

以老板的身份思考

對于項目經(jīng)理的角色，《PMBOK指南》第六版明確提出了“戰(zhàn)略一致性”的要求：項目經(jīng)理可以在項目啟動之前就該參與項目評估和商業(yè)分析活動。這些活動可能包括咨詢管理層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的想法，以推進戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、提高組織績效或滿足客戶需求。戰(zhàn)略一致性是項目集和項目組合管理的高頻詞匯?，F(xiàn)在，《PMBOK指南》第六版對此加以強調(diào)，給項目經(jīng)理提出更高的要求。項目經(jīng)理與組織配合一致，更加有利于以始為終地推進項目。

以往我們在項目經(jīng)理進入項目的起點上有些模糊，只是提到越早越好，可以代為撰寫項目章程。因此，對項目經(jīng)理角色的認(rèn)知有些狹隘，感覺項目經(jīng)理就是等項目確立之后來干活的。在《PMBOK指南》第六版中，商業(yè)論證的小節(jié)內(nèi)容更加結(jié)構(gòu)化，并在項目經(jīng)理的職責(zé)中明確提出了某些組織可能還要求項目經(jīng)理管理或協(xié)助項目的商業(yè)分析、商業(yè)論證的制定以及項目組合管理事宜，這更符合當(dāng)今的實踐，更加與時俱進。

換言之，PMI在戰(zhàn)略和商業(yè)分析方面對項目經(jīng)理的要求，使得項目經(jīng)理必須以老板的身份思考（Think as the Boss）。

結(jié)語

《PMBOK指南》過往版本描述更多的是“項目是什么”“如何做項目”。第六版加入了更多項目經(jīng)理素質(zhì)要求的內(nèi)容，這是一個跨時代的進步，也代表PMI開始真正關(guān)注項目經(jīng)理個人素質(zhì)對項目成敗的影響。

事在人為，項目不過是一件特殊符合“獨特性、臨時性、漸進性”的事，其實施成功與否的根本在人，達成項目目標(biāo)最關(guān)鍵的要素就是項目經(jīng)理。強化項目經(jīng)理的角色、職責(zé)、能力模型有助于項目經(jīng)理清晰能力成長方向，有助于提升項目成功概率，也有助于項目經(jīng)理職業(yè)的良性快速發(fā)展。

最后，為《PMBOK指南》第六版點贊。