郭富才

科技型企業(yè)最大的特點(diǎn)是面向的市場(chǎng)、客戶需求更新變化快，這就倒逼企業(yè)必須持續(xù)不斷地推出一代又一代新產(chǎn)品來(lái)滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，是什么東西束縛了這些企業(yè)的手腳，在更新?lián)Q代的客戶需求面前敗下陣來(lái)呢？

托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！痹诙嗄甑淖稍兘?jīng)歷中不難發(fā)現(xiàn)類似的現(xiàn)象，成功的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)、管理思想和方式是類似的，但失敗的企業(yè)各有各的失敗原因。

在這十年間，我們通過(guò)大量的調(diào)研訪談、調(diào)查問(wèn)卷、文檔審查記錄進(jìn)行分類整理、分析討論、反復(fù)驗(yàn)證，以期得到成功企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，以及失敗企業(yè)的項(xiàng)目教訓(xùn)。本文將300家樣本企業(yè)整理出的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理問(wèn)題暴露出來(lái)，以期引起中國(guó)企業(yè)管理者、甚至國(guó)家行業(yè)管理者的高度重視，因?yàn)槲覀冎袊?guó)要想從制造走向創(chuàng)造，這些致命性的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目十大問(wèn)題必須首先解決。

question 1

以犧牲質(zhì)量為代價(jià)趕進(jìn)度

在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）是公司管理層委派到項(xiàng)目中的第三方，通過(guò)第三方來(lái)判斷新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量情況，并獨(dú)立向公司管理層報(bào)告項(xiàng)目質(zhì)量水平。

進(jìn)度和質(zhì)量永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾體，到底是質(zhì)量第一，還是進(jìn)度第一，不同企業(yè)有不同的解釋和管理原則。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，行業(yè)一流企業(yè)普遍的管理原則是質(zhì)量第一，只是在個(gè)別市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)度優(yōu)先的策略。例如，步步高集團(tuán)OPPO、VIVO公司，在新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，PQA是新產(chǎn)品開發(fā)中重要的角色之一，質(zhì)量具有一票否決權(quán)，在新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，如果不符合質(zhì)量目標(biāo)，不能進(jìn)入下一步新產(chǎn)品開發(fā)工作。

在行業(yè)中地位一般的問(wèn)題企業(yè)，為快速響應(yīng)市場(chǎng)需求總是堅(jiān)持進(jìn)度第一、質(zhì)量第二的管理原則，但這樣做帶來(lái)的結(jié)果是公司建立了大量售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，服務(wù)費(fèi)用吞噬了企業(yè)大量利潤(rùn)，同時(shí)未經(jīng)考量的產(chǎn)品使公司品牌也遭受很大影響。

相信結(jié)果而不相信過(guò)程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量，這是我們中國(guó)大部分企業(yè)的通病。由于缺失過(guò)程管理，做出來(lái)的樣品沒有問(wèn)題，但一到批量生產(chǎn)就有問(wèn)題，如表1所示。

question 2

銷售機(jī)會(huì)點(diǎn)導(dǎo)向，而不是市場(chǎng)導(dǎo)向

問(wèn)題公司新產(chǎn)品開發(fā)策略是銷售機(jī)會(huì)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)型，而不是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型。這些企業(yè)往往缺失產(chǎn)品規(guī)劃管理體系，缺失戰(zhàn)略與市場(chǎng)部門。

問(wèn)題企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)是由公司銷售人員發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)引導(dǎo)，而不是由市場(chǎng)人員對(duì)市場(chǎng)/細(xì)分市場(chǎng)中共性的客戶需求進(jìn)行分析、對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)性分析，然后制訂產(chǎn)品開發(fā)的路標(biāo)規(guī)劃，通過(guò)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃引導(dǎo)公司研發(fā)體系開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品?；蛘?，問(wèn)題企業(yè)被動(dòng)響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)發(fā)布，在價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)上通過(guò)產(chǎn)品客戶化和支持本地化來(lái)區(qū)分自己。

對(duì)特定客戶需求的被動(dòng)反應(yīng)過(guò)程抑制了產(chǎn)品平臺(tái)的創(chuàng)建，而這個(gè)平臺(tái)可以在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和細(xì)分市場(chǎng)之間起到杠桿作用，如表2所示。

question 3

在市場(chǎng)需求不明確的情況下開始新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目

清晰描述的市場(chǎng)需求是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)之一，但一些問(wèn)題企業(yè)往往是目標(biāo)不明干勁大，依靠返工方式來(lái)彌補(bǔ)。

這些問(wèn)題企業(yè)，往往缺失市場(chǎng)需求管理機(jī)制。一是缺失需求收集的$APPEALS工具和管理機(jī)制；二是缺失需求管理的組織，甚至讓研發(fā)人員定義市場(chǎng)需求。

由于新產(chǎn)品開發(fā)需求不明確、不全面，導(dǎo)致項(xiàng)目過(guò)程中需求變更較多、返工多，甚至客戶拒絕接收。這些問(wèn)題企業(yè)，市場(chǎng)需求主要關(guān)注產(chǎn)品功能，而沒有注重產(chǎn)品的外觀，運(yùn)行環(huán)境（地形、溫度、濕度）、易用性、價(jià)格以及其他因素，如表3所示。

question 4

缺乏系統(tǒng)工程師導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目返工甚至失敗

系統(tǒng)工程師是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)的組織管理者。在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，系統(tǒng)工程師是連接市場(chǎng)與研發(fā)的橋梁，它將市場(chǎng)需求翻譯成設(shè)計(jì)需求，制訂產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)總體技術(shù)方案，并且將需求分解給軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、工業(yè)設(shè)計(jì)等開發(fā)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)各專業(yè)領(lǐng)域開展工作，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品集成。

但在問(wèn)題企業(yè)中，缺失系統(tǒng)工程師（SE），導(dǎo)致不能將市場(chǎng)需求明確地轉(zhuǎn)換成設(shè)計(jì)需求；甚至軟件、硬件、結(jié)構(gòu)之間接口不明確，導(dǎo)致在開發(fā)過(guò)程中返工。

這些問(wèn)題企業(yè)出現(xiàn)的典型現(xiàn)象包括：硬件（電子、結(jié)構(gòu)）開發(fā)與軟件開發(fā)通常彼此獨(dú)立，導(dǎo)致在集成時(shí)發(fā)現(xiàn)接口問(wèn)題，甚至重新設(shè)計(jì)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)在很大程度上只考慮產(chǎn)品功能，而沒有考慮其他的環(huán)境因素，導(dǎo)致在客戶現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，產(chǎn)生昂貴的返工成本；產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有充分考慮可安裝性，可服務(wù)性，可靠性，外觀和運(yùn)行環(huán)境的操作特性；缺乏嚴(yán)格的系統(tǒng)級(jí)文檔、評(píng)審和基線控制，導(dǎo)致子系統(tǒng)接口問(wèn)題和產(chǎn)品需求遺漏，如表4所示。

question 5

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的無(wú)效導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的混亂

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行“端到端”管理，是項(xiàng)目計(jì)劃和管理的主體。

新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目計(jì)劃，應(yīng)該是“端到端”“全要素”“全流程”的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)跨部門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同制訂項(xiàng)目計(jì)劃，計(jì)劃中活動(dòng)是為了滿足產(chǎn)品的市場(chǎng)成功目標(biāo)。當(dāng)計(jì)劃偏差超過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限時(shí)，提交計(jì)劃變更申請(qǐng)并獲得批準(zhǔn)才能變更計(jì)劃，如表5所示。

question 6

沒有明確定義的、有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)流程，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目低效

跨部門、“端到端”“全要素”“結(jié)構(gòu)化”的產(chǎn)品開發(fā)流程是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，是產(chǎn)品質(zhì)量保證的基礎(chǔ)。IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程是科技型企業(yè)界成功的流程，可以借助IPD體系建立公司自己的跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程，如表6所示。

question 7

開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不是跨職能部門的，僅是研發(fā)部門下面的一個(gè)實(shí)體組織，導(dǎo)致只有研發(fā)部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的起點(diǎn)是市場(chǎng)方面的信息，其終點(diǎn)是滿足市場(chǎng)中客戶群的需求。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，僅有研發(fā)部門是萬(wàn)萬(wàn)不行的，需要公司各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來(lái)，形成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，才能完成這個(gè)目標(biāo)。

一些問(wèn)題企業(yè)制度森嚴(yán)，缺乏團(tuán)隊(duì)文化，導(dǎo)致項(xiàng)目組成為研發(fā)的一個(gè)部門而非一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)。而另一些問(wèn)題企業(yè)中項(xiàng)目組是一種輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)力影響其他職能部門，如表7所示。

question 8

將復(fù)雜的技術(shù)研究（預(yù)研）與產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程揉合在一起，缺失異步開發(fā)策略

在新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃路標(biāo)指引下進(jìn)行技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，按照技術(shù)路標(biāo)，先于產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行技術(shù)預(yù)研和開發(fā)，這就是我們提倡的“異步開發(fā)”策略，如表8所示。

question 9

矩陣式的績(jī)效管理模式缺失，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無(wú)權(quán)

在科技型企業(yè)，一般是按照項(xiàng)目方式開發(fā)新產(chǎn)品，這就不可避免地采用矩陣式管理模式，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)源于不同的部門。因此，公司對(duì)項(xiàng)目要進(jìn)行績(jī)效管理，考核項(xiàng)目經(jīng)理，要其對(duì)新產(chǎn)品項(xiàng)目的業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)，而項(xiàng)目經(jīng)理要傳遞市場(chǎng)的壓力到團(tuán)隊(duì)成員身上，因此項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員也具有績(jī)效管理的權(quán)力，如表9所示。

question 10

缺少對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累，開發(fā)過(guò)程中重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤

為什么有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中總是被同一塊磚頭絆倒？其中最重要的原因是缺失經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)機(jī)制。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)可以把項(xiàng)目成功的方法傳遞到其他團(tuán)隊(duì)中運(yùn)用，而教訓(xùn)總結(jié)可以防止犯同樣的錯(cuò)誤。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，如表10所示。

conclusion

結(jié)論

由于中國(guó)企業(yè)的誕生脫離不了中國(guó)的大環(huán)境，中國(guó)企業(yè)普遍采用一種職能式的管理模式，這種模式是一種金字塔式的管理模式，一定程度上會(huì)阻礙企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，因此在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有建立一種矩陣式的管理模式，才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中生存與發(fā)展。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越大，這種管理模式轉(zhuǎn)換的壓力越大。

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式）是一種系統(tǒng)化的管理模式，這種管理模式從組織管理（提倡跨部門團(tuán)隊(duì)）、流程管理（提倡端到端、跨部門流程）和保障機(jī)制（矩陣模式下的績(jī)效管理模式）系統(tǒng)化建設(shè)。

IPD提倡把市場(chǎng)壓力無(wú)衰減地傳遞到公司內(nèi)部，在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。唯有借助先進(jìn)的管理模式，中國(guó)科技企業(yè)才能系統(tǒng)化地解決以上問(wèn)題，避免“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造。P