王美玲 趙梓含 張馨榮

摘 要：本文以李寧為例，對傳統(tǒng)服裝行業(yè)物流模式進(jìn)行分析，介紹以李寧為代表的傳統(tǒng)模式“自救”方式——與京東進(jìn)行合作，后者利用大數(shù)據(jù)為其提供專業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型方案。通過分析京東的供應(yīng)鏈優(yōu)化策略，推廣至其他傳統(tǒng)服裝行業(yè)，提供從“傳統(tǒng)方式”到“互聯(lián)網(wǎng)+”變革的新思路。

關(guān)鍵詞：物流 大數(shù)據(jù) 傳統(tǒng)模式 “互聯(lián)網(wǎng)+” 供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào)：F203 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）09（a）-141-03

傳統(tǒng)服裝行業(yè)往往需要面對一個(gè)共同的敵人，就是庫存。電子商務(wù)興起后，許多傳統(tǒng)服裝行業(yè)需要從傳統(tǒng)的線下銷售轉(zhuǎn)型為線上線下同時(shí)銷售，這就需要面臨線上線下倉儲(chǔ)如何分配的問題。在此過程中，一些公司起初只是被動(dòng)、片面化地進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，僅僅增加了一個(gè)線上業(yè)務(wù)的分支，而沒有真正地將線上線下業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，自然會(huì)遇到物流體系混亂、庫存冗余的問題。為了扭虧為盈，就需要與能夠提供專業(yè)供應(yīng)鏈解決方案的企業(yè)進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型。

1 李寧特點(diǎn)與虧損原因分析

1.1 李寧簡介

李寧作為知名度較高的傳統(tǒng)服裝品牌之一，自公司成立以來，營業(yè)額一直維持增長狀態(tài)，尤其在2008年北京奧運(yùn)會(huì)上體操王子李寧以“空中漫步”的方式點(diǎn)燃火炬后，引發(fā)市場對李寧品牌的狂熱追捧，使李寧自此走上了巔峰之路，到了2010年，其營業(yè)額已達(dá)到94.78億元，離100億僅僅是一步之遙。而正是這看似銷量持續(xù)走高，品牌發(fā)展態(tài)勢良好的李寧公司，卻在2011年開始暴露出庫存積壓的問題，而于2012年開始逐漸虧損，年虧損量達(dá)20億之高。然而，李寧的虧損絕非偶然，其物流體系太過復(fù)雜及品牌商無法了解市場需求都直接或間接地導(dǎo)致了李寧后來的失敗。

1.2 李寧的物流體系

李寧原有的物流體系十分復(fù)雜，線上與線下各自有獨(dú)立的倉庫和配送體系。線下部分由產(chǎn)地倉、銷地倉、當(dāng)?shù)亻T店和生產(chǎn)工廠組成。生產(chǎn)工廠將商品運(yùn)輸?shù)疆a(chǎn)地倉，由產(chǎn)地倉分撥到各銷地倉，之后再小批量，多批次地運(yùn)輸?shù)疆?dāng)?shù)亻T店。線上部分則是將工廠產(chǎn)出的商品運(yùn)往單獨(dú)的電商倉庫。由此可見，李寧物流的線上與線下是完全割裂而相互獨(dú)立的，完全不利于庫存的共享和調(diào)撥，同時(shí)也使整個(gè)物流體系雜亂無章、效率低下，如同一盤散沙。

1.3 李寧的客戶需求信息滯后原因分析

服裝行業(yè)具有周期短、時(shí)間性強(qiáng)的特點(diǎn)，而隨著時(shí)代發(fā)展，其產(chǎn)品生命周期也呈現(xiàn)縮短趨勢，因此對于顧客需求的了解變得尤為重要。而反觀李寧公司，其采用的是大批發(fā)模式。大批發(fā)模式是原來國內(nèi)服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍采用的“品牌商—批發(fā)商（代理商）—零售商”的分銷模式。在大批發(fā)模式下，品牌商是不控制零售渠道的，因此也不會(huì)去關(guān)注零售端的變化[1]。在這種情況之下，一旦批發(fā)商的訂單增加，牛鞭效應(yīng)就會(huì)使品牌商的訂單成倍增加，工廠則會(huì)生產(chǎn)更多產(chǎn)品，再加上供應(yīng)鏈上端并不了解終端需求，致使庫存冗余越來越多，虧損成為了必然結(jié)果。

2 簡析京東物流大數(shù)據(jù)

2.1 大數(shù)據(jù)內(nèi)涵

近年來，“大數(shù)據(jù)”一詞又以全新姿態(tài)進(jìn)入人們的視野，被關(guān)注度持續(xù)上升。大數(shù)據(jù)概念的最早提出者現(xiàn)已不得而知，但可以考證的是，早在1980年，未來學(xué)家托夫勒在其所著的《第三次浪潮》中就提到“大數(shù)據(jù)”一詞。2011年5月，麥肯錫環(huán)球研究院在《大數(shù)據(jù)：創(chuàng)新、競爭和生產(chǎn)力的下一個(gè)前沿》中正式提出了“大數(shù)據(jù)”這一概念，并深入分析了大數(shù)據(jù)在不同行業(yè)中的應(yīng)用。2015年8月，國務(wù)院印發(fā)《促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展行動(dòng)綱要》，政府的推動(dòng)使大數(shù)據(jù)的發(fā)展再次加快了腳步。

大數(shù)據(jù)以容量大、類型多、存取速度快、應(yīng)用價(jià)值高為主要特征，在各行各業(yè)乃至政府部門對于大數(shù)據(jù)的重視程度有目共睹。例如，2017年1月，工信部編制了《大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016-2020年）》。規(guī)劃部署了七大任務(wù)，包括強(qiáng)化大數(shù)據(jù)技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、深化工業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)新應(yīng)用、促進(jìn)行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用發(fā)展、加快大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)主體培育、推進(jìn)大數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)、完善大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)支撐體系和提升大數(shù)據(jù)安全保障能力[2]。由此可見，大數(shù)據(jù)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入如火如荼的新階段，許多電子商務(wù)企業(yè)的成功也大多取決于怎樣快速地獲取、存儲(chǔ)、利用數(shù)據(jù)[3]。企業(yè)擁有了大數(shù)據(jù)，就如同是擁有了競爭力。

2.2 京東大數(shù)據(jù)應(yīng)用

2.2.1 預(yù)測性分析

京東大數(shù)據(jù)應(yīng)用的一個(gè)重點(diǎn)是預(yù)測性分析。通過利用歷史消費(fèi)、瀏覽數(shù)據(jù)和倉儲(chǔ)、物流數(shù)據(jù)建模，預(yù)測未來一段時(shí)間之內(nèi)需要處理的訂單量，從而安排自動(dòng)分揀及員工分工。不僅如此，預(yù)測還能夠應(yīng)用于顧客的“提前配送”，這是大數(shù)據(jù)提供的一項(xiàng)獨(dú)有的增值服務(wù)。對于一些暢銷商品，通過用戶的瀏覽記錄，京東可以預(yù)測出未來可能的訂單量，并在顧客下單前進(jìn)行提前配送，這就大大縮短了顧客下單后的等待時(shí)間，提升了整個(gè)物流環(huán)節(jié)的作業(yè)效率，提高了顧客滿意度。

2.2.2 預(yù)分揀子系統(tǒng)

預(yù)分揀系統(tǒng)作為青龍系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，同樣運(yùn)用了大數(shù)據(jù)技術(shù)。其采用了深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、機(jī)器學(xué)習(xí)、搜索引擎技術(shù)、地圖區(qū)域劃分、信息抽取與知識(shí)挖掘，并利用大數(shù)據(jù)對地址庫（只適用于同一地址多次購買）、關(guān)鍵字庫（需要提前人工維護(hù)關(guān)鍵字）、特殊配置庫（需要提前人工配置）、GIS地圖庫（通過可視化GIS編輯器進(jìn)行匹配）等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并使用，使訂單能夠自動(dòng)分揀，且預(yù)分揀的準(zhǔn)確性對于入庫環(huán)節(jié)的作業(yè)效率也有著關(guān)鍵性的影響。

2.2.3 用戶畫像技術(shù)

京東利用用戶畫像技術(shù)將顧客進(jìn)行細(xì)分，從而向不同用戶推薦他們感興趣的商品。首先通過網(wǎng)絡(luò)日志數(shù)據(jù)、用戶行為數(shù)據(jù)、網(wǎng)站交易數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，再根據(jù)文本挖掘、自然語言處理、機(jī)器學(xué)習(xí)、預(yù)測算法、聚類算法進(jìn)行行為建模，再根據(jù)總結(jié)出來的信息，包括用戶的基本屬性、購買能力、行為特征、興趣愛好、心理特征和社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行用戶畫像。經(jīng)過用戶畫像后，京東就可以將其顧客細(xì)分為有房一族、購物狂人、電腦達(dá)人等類型，再針對每一類顧客進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，效率就會(huì)加快許多。

不僅如此，京東也能夠根據(jù)用戶瀏覽至下單購買之間的時(shí)長將用戶分為：海淘猶豫型、理性比較型、購物沖動(dòng)型、目標(biāo)明確型等，再針對每一類用戶推薦不同類型的商品，例如：對于理性比較型的消費(fèi)者推薦性價(jià)比較高的商品，而對于購物沖動(dòng)型顧客則推薦外觀比較精美極易吸引眼球的商品等。這是一項(xiàng)雙贏的舉措，既能使消費(fèi)者節(jié)省購物瀏覽的時(shí)間，快速找到心儀的商品，又能提升京東的顧客體驗(yàn)滿意度，使?fàn)I銷活動(dòng)更有針對性，也更易抓住商機(jī)。

3 京東物流解決方案給李寧帶來的轉(zhuǎn)變

近幾年，越來越多的服裝企業(yè)碰到了麻煩。這中間，既有實(shí)體店成本上漲帶來的撤店潮，更有被高庫存壓垮的群體現(xiàn)象，當(dāng)然也少不了電商帶來的沖擊。就算是李寧、美特斯邦威等這樣的大牌，也深陷其中不得自拔。如何走出泥淖，這幾乎成為傳統(tǒng)服裝行業(yè)所共同面對的難題。三四年來，李寧這一體育服裝品牌的發(fā)展和“自救”的軌跡，就是一個(gè)典型的樣本。

有人說，總體看，服裝企業(yè)需要過兩關(guān)：一是消費(fèi)者端，如何建立重構(gòu)線上、線下的購買體驗(yàn)，并從品牌和產(chǎn)品入手，更符合當(dāng)下快消費(fèi)的節(jié)奏；二是每一個(gè)服裝品牌，都需要在后端的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及供應(yīng)鏈體系上完成一次重構(gòu)，以適應(yīng)前端消費(fèi)者的需求特征。兩個(gè)方面相輔相成，才能完成一次成功的“轉(zhuǎn)身”。而目前大多數(shù)的服裝企業(yè)還在轉(zhuǎn)變過程中。

顯然，要完成這樣一次“蛻變”，僅靠服裝企業(yè)自身很難完成，第三方的外力就變得很關(guān)鍵。近兩年來，我們看到，李寧與京東物流開始展開了深度合作，就符合這一趨勢，目的是要在服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上“動(dòng)手術(shù)”，不僅要消滅高庫存，還要將多渠道的供應(yīng)鏈后端整合起來，闖的就是第二道“關(guān)口”[4]。那么京東是怎么來“拯救”李寧的呢？

3.1 整合供應(yīng)鏈

李寧傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)銷模式，是從生產(chǎn)工廠發(fā)往存儲(chǔ)倉庫，再通過不同線路發(fā)往各地分銷渠道，到達(dá)分銷商以及門店，最后到消費(fèi)者手中。這個(gè)過程需要各個(gè)環(huán)節(jié)相互配合，這種背景下，倉庫之間職能劃分非常明確，產(chǎn)地倉中存儲(chǔ)的大部分是經(jīng)銷商的積貨，而銷地倉主要用于分銷商的貨物存放。這種明確的分工，導(dǎo)致彼此之間庫存無法打通，從而導(dǎo)致倉庫產(chǎn)生大量的產(chǎn)品積壓。而且在傳統(tǒng)的配送模式下，物流配套體系也需要不同的幾家物流公司來完成，他們中有的擅長適配、有的擅長配送、有的擅長末端運(yùn)輸，很少存在一家公司能夠完成整個(gè)供應(yīng)鏈的服務(wù)。這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)營效率問題，而效率在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)至關(guān)重要的問題。

在這種背景下，京東依照自身優(yōu)勢結(jié)合李寧現(xiàn)狀為其設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈方案，該方案實(shí)現(xiàn)了各倉職能的集中，各倉之間的庫存也相互打通，然后同一個(gè)倉可依照不同的分銷渠道進(jìn)行供貨，這些貨物最終將到達(dá)經(jīng)銷商和門店以及終端客戶。李寧借力該種方案將產(chǎn)地倉和銷地倉進(jìn)行了整合，各渠道中庫存也得到了共享，縮短了到貨時(shí)間[5]。

同時(shí)，京東為李寧搭建一個(gè)京津冀一體倉，原本李寧在華北地區(qū)有三個(gè)倉，分別為北京倉、天津倉和一個(gè)產(chǎn)地倉，京東將三個(gè)倉整合為一個(gè)倉，倉儲(chǔ)用地也隨之減少，從3萬多平方米降低到了2萬多平方米。通過這個(gè)倉，李寧發(fā)往華北地區(qū)門店的小批量B2B 商品、網(wǎng)上各平臺(tái)的C端消費(fèi)者訂單的物流服務(wù)全部由京東負(fù)責(zé)。

2015年10月，為了重構(gòu)面向B2B的經(jīng)銷商和門店供應(yīng)鏈管理體系，李寧入駐了京東北京倉，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商與門店商品庫存的打通，B2B模式下實(shí)現(xiàn)了庫存共享和成本集約，大幅降低了管理成本。2016年4月，京東物流幫助李寧完成B2C與B2B業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈端的融合，并切換更多的NDC倉（產(chǎn)地倉）。不管是經(jīng)銷商、門店還是B2C的零售渠道，都能實(shí)現(xiàn)庫存共享、倉內(nèi)調(diào)撥，而且過去不同模式下調(diào)倉和補(bǔ)貨帶來的高運(yùn)輸成本也能得以解決，整個(gè)供應(yīng)鏈將會(huì)變得更加靈活。

3.2 倉儲(chǔ)開放O2O

當(dāng)前為線上線下平衡的融合時(shí)代，物流數(shù)據(jù)分析能夠?yàn)樯碳姨峁╀N售建議，從而提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

目前京東物流的滄海系統(tǒng)可以接入商家的外部訂單數(shù)據(jù)，智能分析出商家的訂單分布、銷售數(shù)據(jù)、消費(fèi)行為、周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)等核心價(jià)值數(shù)據(jù)，并評估商家的銷售目標(biāo)體系，為其提供庫存優(yōu)化報(bào)告。在京東物流系統(tǒng)背景下，商家可以實(shí)現(xiàn)門店與門店之間商品的流轉(zhuǎn)，比如客戶在逛街時(shí)，看中一雙鞋，但該門店已經(jīng)沒貨，此時(shí)可以查看附近門店庫存情況，調(diào)貨至該門店。同時(shí)消費(fèi)者對商品的訂單量能直接指導(dǎo)前端設(shè)計(jì)，當(dāng)某類商品訂單量極少，說明該類商品受歡迎程度較低，此時(shí)就可以減少其生產(chǎn)并優(yōu)化商品設(shè)計(jì)[6]。

這種模式不僅可以降低庫存，而且還可以提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，最大限度地節(jié)約成本。

3.3 店鋪優(yōu)化

李寧店鋪分為線上和線下，線上線下店鋪優(yōu)化分成四個(gè)階段，一是對現(xiàn)狀分析；二是提出運(yùn)營方案；三是監(jiān)控運(yùn)營效果；四是持續(xù)優(yōu)化。

本文將以線上爆款的打造為例進(jìn)行分析。第一分析現(xiàn)狀，選擇爆款商品，而爆款商品可以從商品的成交量、轉(zhuǎn)化率和停留時(shí)間等指標(biāo)中得出。第二提出運(yùn)營方案。提高爆款銷量的方式有兩種，付費(fèi)和免費(fèi)。免費(fèi)方式通過提升搜索的排名、類目排名、免費(fèi)活動(dòng)達(dá)到效果。付費(fèi)方式采用線上焦點(diǎn)廣告等形式。監(jiān)控運(yùn)營效果和持續(xù)優(yōu)化基于監(jiān)控的數(shù)據(jù)，比如付費(fèi)流量，有些關(guān)鍵詞ROI比較高，有些ROI比較低，后臺(tái)會(huì)持續(xù)優(yōu)化效果好的關(guān)鍵詞，降低沒有效果的關(guān)鍵詞，而這些都將實(shí)現(xiàn)運(yùn)營方案的持續(xù)優(yōu)化。

另外，數(shù)據(jù)要結(jié)合運(yùn)行狀況分析，包括分析運(yùn)營效果和店鋪的健康狀況。例如分析關(guān)鍵字、商家數(shù)據(jù)羅盤以及關(guān)鍵詞效果等，包括行業(yè)分析的關(guān)鍵詞。如果店鋪運(yùn)行了一段時(shí)間，而且在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上排名較好，此類店鋪跟剛?cè)胱∑脚_(tái)的經(jīng)營方案不同，數(shù)據(jù)分析的意義不同。以關(guān)鍵詞分析為例，如果店鋪的營業(yè)時(shí)間相對較長，產(chǎn)品運(yùn)營的好壞取決于關(guān)鍵詞在行業(yè)的流量排名，點(diǎn)擊率排名以及轉(zhuǎn)換率排名，從而分析店鋪哪些商品引入了流量和哪些商品成交了流量。針對性的數(shù)據(jù)分析將為商家提供銷售建議和庫存策略，這樣不僅可以增強(qiáng)店鋪的競爭力，而且可以降低運(yùn)營成本，增加收益。

3.4 提升消費(fèi)者體驗(yàn)

眾所周知，京東有三個(gè)維度上的快遞服務(wù)：常規(guī)產(chǎn)品有“211”限時(shí)達(dá)”和2小時(shí)內(nèi)送達(dá)的“極速達(dá)”。增值服務(wù)有晚間7∶00～10∶00送達(dá)的“夜間配”和40 天內(nèi)任意時(shí)間送裝一體的大家電“長約達(dá)”。精準(zhǔn)服務(wù)方面，有1小時(shí)內(nèi)送達(dá)的“移動(dòng)倉庫項(xiàng)目”和任選時(shí)間的“京準(zhǔn)達(dá)”。為了配合這樣的標(biāo)桿性遞送服務(wù)，京東還推出了42個(gè)城市免費(fèi)上門接貨服務(wù)，提供代收貨款、保價(jià)、自提等增值服務(wù)[7]。

京東物流上的實(shí)力將極大提升李寧消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，商品在途時(shí)間急劇縮短，不僅可以降低運(yùn)營和管理成本，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)物流提效和商流優(yōu)化。

借力合作，李寧扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，轉(zhuǎn)虧為盈。在2012年、2013年、2014年，李寧公司分別虧損約19.8億元、3.9億元、7.81億元，巨額庫存是李寧虧損的一座大山。 2014年末李寧出山重掌大權(quán)后，與京東展開合作，在2015年內(nèi)扭“三年巨虧31億元”為微盈1400萬元。2016年初至9月30日，李寧股票累計(jì)猛升了39.6%，同時(shí)李寧品牌在中國的銷售點(diǎn)凈增114個(gè)，銷售點(diǎn)總數(shù)達(dá)到6247個(gè)。

4 京東與李寧的合作給傳統(tǒng)服裝行業(yè)帶來的啟示

以前我們眼中的京東更多強(qiáng)調(diào)自營物流，低頭做著自己的事情，而京東與李寧的合作一方面體現(xiàn)了其在大數(shù)據(jù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，另一方面也完美詮釋了“京東物流”這一理念，讓京東向外界展現(xiàn)了其積累了多年經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力以及物流組織能力，由“獨(dú)善其身”走向“兼濟(jì)天下”，變得更加自由和開放，向一個(gè)具有更大影響力的平臺(tái)發(fā)展。兩者的合作也扭轉(zhuǎn)了李寧連年虧損的局面，此番合作勢必成為服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的典型案例。

因此傳統(tǒng)服裝行業(yè)可以借勢京東強(qiáng)大的能力實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型，不僅能解決品牌當(dāng)前的困境，整合整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，而且也可以重塑品牌形象，為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)。

5 結(jié)語

時(shí)代的發(fā)展推動(dòng)了大數(shù)據(jù)在各行各業(yè)的滲透，并不斷為其提供新的生機(jī)與活力，在這種背景下傳統(tǒng)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈急需整合，以往的“大批發(fā)”模式不再順應(yīng)潮流。對于李寧以及其他更多的面臨供應(yīng)鏈效率低下問題的傳統(tǒng)服裝品牌，通過與京東這樣的智能供應(yīng)鏈解決方案提供商結(jié)合，可以大大降低庫存量提升供應(yīng)鏈效率，利用京東的大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈前后兩端的良性互動(dòng)。未來隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新和不斷開放，京東必將更有效地帶動(dòng)大數(shù)據(jù)技術(shù)生態(tài)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的融合，最終實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)”合作共贏的新局面。

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