靳玄燁++杜玉吉++趙德彪

文章編號：2095-6835（2017）10-0032-02

摘 要：項目化管理是一種全新的企業(yè)經(jīng)營管理模式。項目管理辦公室（PMO）是專門針對企業(yè)項目化管理是一種組織模式。詳細(xì)探討了設(shè)計院項目管理辦公室組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要求，構(gòu)建了基于PMO的設(shè)計院項目化管理組織結(jié)構(gòu)，并論述了設(shè)計院PMO的人員配備、職責(zé)和運行模式。

關(guān)鍵詞：項目管理辦公室；組織結(jié)構(gòu)；運行模式；項目化管理

中圖分類號：TU712 文獻標(biāo)識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.10.032

設(shè)計院屬于項目導(dǎo)向型組織，正確的項目管理方法對設(shè)計院的發(fā)展至關(guān)重要。目前，設(shè)計院承接項目基本實現(xiàn)了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理從項目前期到項目結(jié)束全程參與其中。然而，項目經(jīng)理更多的是行使技術(shù)職權(quán)而不是管理職權(quán)，并不能真正實現(xiàn)對項目的全局把控，他們在行政上仍隸屬某個業(yè)務(wù)部門，遇到需要多職能部門配合完成的工作，并沒有真正的控制權(quán)。所以，設(shè)計院的項目管理方式更確切地說是職能管理的改進，并不能真正實現(xiàn)對項目全過程的高效組織、實施和控制。本文以項目管理辦公室（PMO）為基礎(chǔ)，構(gòu)建了設(shè)計院項目管理辦公室的組織結(jié)構(gòu)，并詳細(xì)論述了項目管理辦公室的職能及其組織運行過程，期望能為設(shè)計院項目管理提供一定的參考。

1 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的基本要求

設(shè)計院實施項目化管理需要合理的組織結(jié)構(gòu)，本文結(jié)合設(shè)計院項目的特點和企業(yè)管理相關(guān)理論，就設(shè)計院項目管理辦公室組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要求進行論述。

1.1 服從企業(yè)目標(biāo)

實施項目化管理的目的是高效實施和控制項目，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)，所以，設(shè)計院項目管理辦公室組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最基本要求就是要服從組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)是達到組織目標(biāo)的重要手段，不同時期，設(shè)計院對其組織結(jié)構(gòu)有不同的要求，凡是不能滿足組織高效運行的結(jié)構(gòu)都應(yīng)進行調(diào)整。項目管理辦公室組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮各種因素，與設(shè)計院的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致。

1.2 合理的分工與協(xié)作

高效的組織結(jié)構(gòu)要做到分工合理，協(xié)作明確。對于職能部門的設(shè)置，應(yīng)明確部門的職責(zé)范圍、在組織中的功能定位以及與其他部門的協(xié)作關(guān)系；對于部門崗位的設(shè)置，應(yīng)明確職員的工作內(nèi)容、工作范圍、專業(yè)配置等。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，分工應(yīng)統(tǒng)籌考慮經(jīng)濟效益，在協(xié)作中應(yīng)明確各部門的相互關(guān)系，抓住主要矛盾，用規(guī)范化、程序化的制度來約束各種協(xié)作關(guān)系。

1.3 體現(xiàn)多項目管理的優(yōu)勢

多項目管理是設(shè)計院項目管理的常態(tài)。多項目管理應(yīng)以組織資源配置利益最大化為目標(biāo)，它是組織層次的管理，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)處理好多頭領(lǐng)導(dǎo)、信息共享、項目整體利益分配等關(guān)鍵問題。對于設(shè)計院的多個設(shè)計項目，應(yīng)依據(jù)各項目的內(nèi)在聯(lián)系，采取項目組合管理。這樣做，能夠更好地進行資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)資源的高效利用。

1.4 以客戶為中心

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，“以客戶為中心”已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念之一。目前，客戶對設(shè)計需求已經(jīng)趨向個性化，大眾化的設(shè)計理念在行業(yè)中已經(jīng)沒有競爭優(yōu)勢，個性化定制已經(jīng)成為設(shè)計行業(yè)競爭的新寵兒。設(shè)計師應(yīng)充分傾聽顧客的意見，要充分考慮項目的選址規(guī)劃、設(shè)計風(fēng)格、物料選擇等內(nèi)容。新的行業(yè)競爭形式要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加扁平化，優(yōu)化組織資源配置，充分賦予項目經(jīng)理決策權(quán)等，以快速響應(yīng)市場需求。

2 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建

根據(jù)第一部分對項目管理辦公室組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建基本要求的論述，本著快速響應(yīng)市場需求的理念，構(gòu)建了基于PMO的設(shè)計院項目化管理組織結(jié)構(gòu)，具體如圖1所示。

3 組織結(jié)構(gòu)的運行

3.1 項目管理辦公室人員配備

為了滿足項目管理辦公室的職能要求，項目管理辦公室設(shè)置以下崗位：①項目管理辦公室主任。他全面負(fù)責(zé)項目管理辦公室的管理工作，協(xié)調(diào)解決組合項目以及單個項目中存在的問題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組合項目的資源分配，并與主管副院長直接對接項目的相關(guān)事宜。②項目總監(jiān)。他主要負(fù)責(zé)對項目的決策和實施提供指導(dǎo)，對項目遇到的問題提供決策參考。本崗位可以外聘，要求具有豐富的項目管理經(jīng)驗和過硬的專業(yè)背景。③項目經(jīng)理。他主要負(fù)責(zé)項目的具體實施、控制，編制進度計劃、質(zhì)量計劃等。該崗位人員可以由公司內(nèi)部人員擔(dān)任，也可外聘。一般來說，對于成熟的項目，項目經(jīng)理基本固定，對于新領(lǐng)域的重要項目，可以以外聘為主，內(nèi)部人員作為助理培養(yǎng)。④數(shù)據(jù)分析員。他的主要職責(zé)是搜集項目運行相關(guān)數(shù)據(jù)，分析項目實施情況，并撰寫項目分析報告和項目的其他報告。⑤項目協(xié)調(diào)員。他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決項目需要各職能部門配合的事項，協(xié)調(diào)多項目資源分配產(chǎn)生的矛盾，總結(jié)需提請副院長解決的項目問題清單等項目需協(xié)調(diào)和溝通的各項問題。

3.2 項目管理辦公室的職責(zé)

3.2.1 項目決策期的職責(zé)

當(dāng)設(shè)計院收到招標(biāo)文件后，項目管理辦公室應(yīng)組織相關(guān)人員評審項目，重點對項目的收益、本單位技術(shù)匹配度和招標(biāo)方的信用度等進行評審。項目評審?fù)ㄟ^后，與市場部配合編寫項目投標(biāo)書和設(shè)計方案，配合市場部和招標(biāo)方進行技術(shù)洽談。項目中標(biāo)后，在合同簽定階段，還應(yīng)對合同條款進行風(fēng)險評估，確保項目風(fēng)險在可控范圍內(nèi)。

3.2.2 項目初期的職責(zé)

合同簽定后，項目管理辦公室的首要工作是選擇項目經(jīng)理，并由項目經(jīng)理牽頭組建項目組。項目組的人員和資源配備由項目經(jīng)理根據(jù)項目需要申請相關(guān)專業(yè)人員配備名單以及相應(yīng)的資源需求計劃，由項目管理辦公室主任直接呈報副院長，審核同意后以紅頭文件形式下發(fā)各部門。項目團隊根據(jù)合同要求，完成項目任務(wù)書的編寫，制訂項目進度計劃、項目質(zhì)量控制計劃、項目風(fēng)險處置計劃等，并將內(nèi)部和外部應(yīng)有的程序性工作處理完畢。

3.2.3 項目實施期的職責(zé)

在這個過程中，項目組在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下具體實施項目，項目管理辦公室對項目實施的過程進行全方位監(jiān)控，并作出項目的階段性評估報告。評估報告主要包含以下內(nèi)容：①項目進度偏差度；②項目資源消耗情況；③項目回款情況；④業(yè)主對項目的反饋意見；⑤項目重大變更，以及變更對項目成本的影響；⑥項目面臨風(fēng)險及應(yīng)對策略等。

3.2.4 收尾期的職責(zé)

在這一階段，設(shè)計任務(wù)已經(jīng)基本完成，項目管理辦公室的主要任務(wù)就是收集和整理項目資料，辦理項目竣工手續(xù)，項目結(jié)算，并對項目的全過程進行評估。評估報告包括以下內(nèi)容：①項目經(jīng)驗總結(jié)；②客戶滿意度；③項目成本計劃完成情況；④項目質(zhì)量控制情況；⑤項目風(fēng)險應(yīng)對情況；⑥項目經(jīng)濟性分析等。

3.3 管理組織的實施過程

項目管理辦公室對項目的管理采用扁平化的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)能夠快速響應(yīng)客戶的要求。設(shè)計項目啟動后，項目辦公室根據(jù)項目需要從各個專業(yè)設(shè)計部門抽調(diào)符合要求的人才組成項目組。這種快速響應(yīng)的組織模式能夠更有效地實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，尤其對于已經(jīng)成為常態(tài)的多項目組合形式，會使設(shè)計院的資源配置效益實現(xiàn)最大化。項目管理辦公室主任直接向副院長負(fù)責(zé)，可以很好地解決項目組與其他職能部門之間的協(xié)調(diào)難題，并及時解決項目實施過程中出現(xiàn)的各種問題。

基于PMO的項目化管理組織結(jié)構(gòu)具體實施過程如下：市場部在投標(biāo)前，項目管理辦公室綜合評估項目，通過對項目優(yōu)先級的評定，選擇對本院利益最大化的項目，評估報告經(jīng)副院長批準(zhǔn)后，由市場部投標(biāo)。項目中標(biāo)后，由項目管理辦公室對合同條款進行風(fēng)險評估，市場部根據(jù)評估報告與招標(biāo)方就合同細(xì)節(jié)展開商討，項目管理辦公室對合同細(xì)節(jié)的敲定進行指導(dǎo)和監(jiān)督。項目經(jīng)理以及項目組在項目啟動后由項目管理辦公室負(fù)責(zé)選定，如果內(nèi)部人力資源不能滿足項目的要求，由項目管理辦公室主任向副院長申請外聘。項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目組確定項目設(shè)計所應(yīng)遵循的相關(guān)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并編制相應(yīng)的技術(shù)方案，由項目管理辦公室主任組織相關(guān)專家評審技術(shù)方案。在項目實施過程中，財務(wù)管理、物質(zhì)供給、人力資源管理由項目辦公室主任申請，由副院長安排相應(yīng)的職能部門配合完成?？偣まk在技術(shù)上給予項目組全力支持，總體負(fù)責(zé)各個設(shè)計方案的評定和圖紙的終審，并負(fù)責(zé)攻關(guān)項目在實施過程中遇到的超過項目組能力范圍的技術(shù)難題。

設(shè)計院以項目管理辦公室為核心的項目化管理組織結(jié)構(gòu)，能很好地解決傳統(tǒng)管理制度中項目的多頭領(lǐng)導(dǎo)對項目和項目組人員帶來的困擾。這種組織結(jié)構(gòu)屬于扁平化結(jié)構(gòu)，管理層次比較少，項目管理辦公室主任直接向副院長負(fù)責(zé)，使得項目組對外能更快響應(yīng)客戶要求，對內(nèi)能更快響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)決策，并使管理層能優(yōu)化資源配置，更好地控制項目的成本、進度和質(zhì)量，是組織高效運行的保障。另外，項目管理辦公室是為適應(yīng)多項目管理而設(shè)立的，并非是一個權(quán)力機構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)更應(yīng)突出其服務(wù)特征和對項目的支持作用，管理層需要用組織制度的形式明確項目管理辦公室的職權(quán)，使其在制度的約束下更高效地為項目服務(wù)。

3.4 管理組織結(jié)構(gòu)高效運行的保障

項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，必須發(fā)揮項目管理辦公室的監(jiān)督和控制作用，這離不開設(shè)計院核心領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持。核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)負(fù)責(zé)組織各個職能部門的專業(yè)人員對項目的方案、成本、質(zhì)量、進度進行跟蹤和監(jiān)控，促使項目運行過程中各職能部門的相互配合，保證項目的高效運行。另外，需要建立科學(xué)的人力資源量化考核體系，通過對項目組和相關(guān)職能部門的績效考評，落實相應(yīng)的激勵制度，使員工能夠竭盡全力實現(xiàn)組織目標(biāo)。

4 結(jié)束語

基于PMO的組織結(jié)構(gòu)形式能夠很好地解決設(shè)計院多項目管理組織結(jié)構(gòu)形式落后帶來的發(fā)展問題。這種組織結(jié)構(gòu)能快速響應(yīng)市場的需求和變化，更好地適應(yīng)目前設(shè)計行業(yè)發(fā)展的新態(tài)勢，為設(shè)計院管理提供了一種新的項目管理方法和發(fā)展方向。

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作者簡介：趙德彪（1985—），男，碩士，主要從事項目管理方面的工作。

〔編輯：白潔〕