熊桂嬌

摘 要 企業(yè)集團作為生產(chǎn)力經(jīng)過高度發(fā)展為適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求而形成的高級組織形式，是由若干具有資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)組成的聯(lián)合體。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展企業(yè)集團越來越多，但是目前我國企業(yè)集團對財務(wù)控制沒有足夠重視，由于財務(wù)控制造成的集團重大損失的案例時有發(fā)生。下一步，應(yīng)當切實將財務(wù)控制上升至企業(yè)戰(zhàn)略的高度給予足夠重視。

關(guān)鍵詞 財務(wù)控制；企業(yè)集團；財權(quán)配置

由于我國企業(yè)集團出現(xiàn)的時間較晚，缺乏可以參考的經(jīng)驗，導致財務(wù)控制困擾著我國企業(yè)集團未來的的發(fā)展。我國企業(yè)集團規(guī)模擴大的同時，與我國企業(yè)集團相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)控制體系并未建立完善，給企業(yè)集團造成較大的財務(wù)風險，企業(yè)集團規(guī)模擴大的同時，集團效益卻在下降，無法發(fā)揮集團的整體性優(yōu)勢。本文選擇企業(yè)集團財務(wù)控制作為研究對象，通過理論分析尋求企業(yè)集團財務(wù)控制的有效運作途徑，以保證企業(yè)集團健康發(fā)展。

一、我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題

1.治理結(jié)構(gòu)形式化

董事會中的獨立董事缺乏獨立性。由于我國企業(yè)集團大股東持股比例較高，集團母公司的董事會就由這些大股東所控制。集團董事會中的多數(shù)成員由集團內(nèi)部產(chǎn)生，并且集團控股股東通過所持股權(quán)比例操縱董事會，這就造成獨立董事對董事會決議進行決策的能力相對有限，很大程度上受到大股東的影響，其獨立性無法得到保證。

2.決策權(quán)限不明確

我國企業(yè)集團母公司與子公司各自為政，沒有建立基于集團整體的財務(wù)控制模式，使母公司難以從集團戰(zhàn)略的角度來統(tǒng)一安排子公司的投融資活動，集團規(guī)模盲目擴大，而沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，投資結(jié)構(gòu)也不夠理想，給集團增加了較大的財務(wù)隱患。在經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，集團整體就會陷入財務(wù)困境。

3.業(yè)績評價機制存在缺陷

企業(yè)集團是由多層次組織結(jié)構(gòu)而構(gòu)成的聯(lián)合體，管理范圍廣泛并且復雜，管理者難以實施直接的控制。通過集團自上而下的預算管理，能夠?qū)⒏骷壠髽I(yè)的目標與集團整體目標統(tǒng)一起來，能夠使集團利益與下屬企業(yè)利益相協(xié)調(diào)，提高集團的管理效率和競爭力。

4.管理層財務(wù)決策短視性

由于我國企業(yè)集團的激勵與約束體系仍然不夠健全，企業(yè)集團內(nèi)部的董事會和監(jiān)事會難以對管理層實施完全的控制，防止其在職消費。我國企業(yè)集團的公司治理制度也不夠健全，即使內(nèi)部存在約束機制，管理層為謀求利益也能夠通過約束機制的漏洞，用在職消費的方式來增加自己的福利，這種在職消費損害了股東及集團的整體利益。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在問題的成因分析

1.未真正落實現(xiàn)代企業(yè)制度

我國企業(yè)集團在公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)立的過程中只是在形式上設(shè)立各部門機構(gòu)，而沒有在真正意義上做到集團董事會、監(jiān)事會、管理層相互制衡，失去了設(shè)立治理結(jié)構(gòu)的意義，所以我國的企業(yè)集團并非滿足真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。由于我國企業(yè)集團現(xiàn)代企業(yè)制度不能夠得到落實，便產(chǎn)生了相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)問題，從而導致企業(yè)集團財務(wù)控制的弱化。

2.缺乏合理有效決策機制

一方面子公司擁有較大的資金管理權(quán)有助于子公司根據(jù)其經(jīng)營活動進行支配，在另一方面，集團也會因為子公司享有過大的財權(quán)將母公司架空。集團內(nèi)機構(gòu)的數(shù)量過多，這也會增加管理的層次，集團分散的財權(quán)會因為在大量機構(gòu)與部門之間的分配而加劇，從而使集團難以實施有效的管理。

3.全面預算管理機制不健全

一是過分注重收入指標忽略了集團的整體利益和長遠利益；二是預算評價指標主要由財務(wù)指標組成，缺乏非財務(wù)指標。在集團內(nèi)部也缺乏完整的預算控制體系，能夠?qū)⒓瘓F的預算與相關(guān)部門或責任人相聯(lián)系，無法保證預算管理的權(quán)威性、嚴肅性和規(guī)范性，這也就造成集團預算控制流于形式，在集團財務(wù)控制中無法發(fā)揮實質(zhì)性的作用。

4.缺乏科學有效激勵約束機制

由于管理層的利益與股東的利益并不能夠保持真正的一致，雖然管理層具有財務(wù)決策權(quán)，但管理層并不能夠像股東那樣可以分享經(jīng)營的收益，管理層不是資本投入者，不具有資本所有權(quán)，也不需承擔經(jīng)營失敗造成的損失，管理層享有控制權(quán)卻不能分享有剩余收益，這就會造成集團管理者的“逆向選擇行為”。

三、完善我國企業(yè)集團財務(wù)控制的建議

1.優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)資本控制

集團應(yīng)當制定符合現(xiàn)代企業(yè)集團特征的董事會制度，明確董事會成員的提名與任命機制。集團需要對董事建立相應(yīng)的責任追究機制，董事在行使權(quán)力的同時也應(yīng)對行為的后果進行負責，承擔必要的責任，以促進董事會能夠在企業(yè)集團財務(wù)控制中切實發(fā)揮核心作用。

2.完善集團內(nèi)部財務(wù)決策機制

集團內(nèi)部財務(wù)控制權(quán)的合理配置需要管理層對集權(quán)與分權(quán)進行綜合權(quán)衡。由于并非所有財務(wù)決策權(quán)都適合集權(quán)，需要集團對決策權(quán)的性質(zhì)以及重要程度進行劃分，集團對于涉及集團發(fā)展戰(zhàn)略、資金管理以及投資、融資等重要決策，集團應(yīng)當保留決策權(quán)，以實現(xiàn)集團統(tǒng)一管理，規(guī)避風險。

3.健全經(jīng)營管理者業(yè)績評價機制

對于生產(chǎn)制造型的企業(yè)集團，企業(yè)集團生產(chǎn)多種產(chǎn)品，甚至是不同類型的產(chǎn)品，單一的預算編制方法可能無法滿足集團經(jīng)營與產(chǎn)品的多元化的要求，并且在產(chǎn)品中成本中人工成本所占的比例在不斷的降低，制造費用所占比例在不斷提高，企業(yè)集團可采用作業(yè)成本預算編制方法，按照產(chǎn)品類別編制預算，以能夠更精確的對產(chǎn)品成本和費用進行核算和成本管理，提高預算編制的準確性。

4.建立合理的薪酬激勵體系

首先，可適當提高管理層的薪酬標準，并實現(xiàn)激勵的長期化，以形成對管理層的激勵并約束其行為的目的；其次，對于管理層在職消費，可將支出數(shù)額予以事先限定，結(jié)余部分按照一定比例歸屬于管理層的非貨幣性年薪中，這會激勵管理層為杜絕不必要的開支做出努力；另外，通過實行管理層持股，將管理層利益與集團整體長遠利益密切聯(lián)系起來，并制定管理層退出激勵機制，以促進控制權(quán)的合理轉(zhuǎn)移。

四、結(jié)語

在企業(yè)集團不斷擴張的同時，企業(yè)面臨的財務(wù)風險也在日益增加，處理不好可能會導致集團的發(fā)展受阻。本文是在前人基礎(chǔ)上進行研究，主要參考內(nèi)容有企業(yè)集團的基本理論、企業(yè)財務(wù)管理、企業(yè)經(jīng)營效績評價等。針對我國企業(yè)集團在財務(wù)控制方面存在的現(xiàn)實問題提出了一些針對性的可行對策，在實踐方面具有一定參考價值。然而對不同企業(yè)集團而言，由于所處的具體環(huán)境不同，企業(yè)內(nèi)部管理的手段不同，財務(wù)控制情況不同，采取的具體措施不能生硬的照搬，而應(yīng)結(jié)合自身情況，摸索出最適合自身的財務(wù)控制方式。