劉宇豪

2005年，27歲的龔胤全決定跟身后的生活做個了斷。這位當時從長沙電腦學(xué)院計算機專業(yè)研究生畢業(yè)已有3年的湖南青年，因為某些看上去頗為滑稽的情由——他對自己以網(wǎng)絡(luò)工程師的身份卻需要不停接受客戶勸酒的經(jīng)歷感到深惡痛絕——決絕地按下了職業(yè)規(guī)劃的重啟鍵。在接受降薪的前提下，他被允許成為一名管理咨詢師。

正如王瑤在《打敗麥肯錫》一書中所寫“這是一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)，他們的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡?！痹诰W(wǎng)上流傳甚久的“中國管理咨詢業(yè)黑幕”描述中，相當一部分中國本土管理咨詢公司被歸為“進入門檻極低——請一家中介公司、提供兩個身份證、交1000元即可完成注冊”的廉價群體。2017年4月，一個忙碌的周五，振華卓越咨詢機構(gòu)創(chuàng)始人胡振華抽出培訓(xùn)的空檔，對《中國連鎖》記者坦承了這個行業(yè)長久以來奉行的潛規(guī)則?！?、忽悠成分多于實戰(zhàn)成分，以洗腦為主；2、相互模仿嚴重，魚目混雜?！?/p>

職業(yè)備注為咨詢顧問總監(jiān)的知乎用戶“志偉看看”把國內(nèi)管理咨詢分為四個梯級，當記者把這段有關(guān)分級的描述發(fā)給龔胤全看時，他不加猶豫地選擇了對號入座——創(chuàng)始人/合伙人因某個理念在相應(yīng)領(lǐng)域有深入研究的小型咨詢公司。在這之上，分別有體量、名氣都比較大的綜合類咨詢集團以及專業(yè)出彩的咨詢公司構(gòu)成第一、二陣營；在這之下，則是不入流的皮包公司，作者形容為“渣”。描述中對于龔胤全所處位置還有一段其它三種公司都不具備的附加說明，“拿出來的東西品質(zhì)上還是比較過關(guān)的，依靠一單一單的積累和口碑營銷艱難立足”。像一道及時又真切的分野，龔胤全憑借這種對照，偏安一隅在主流與不入流的邊緣。一方面，他將得到鮮花贊譽；另一方面，他身后是盆地和深淵，不得不如履薄冰。

龔胤全36歲的時候，開始謀劃一本書名為《精益零售改革》的創(chuàng)作。之后一年，他因斷港絕潢——當時某項目的最終到賬只有合同簽訂額的一半——想過放棄創(chuàng)業(yè)繼而回咨詢公司領(lǐng)一份安穩(wěn)體面的薪水。他把分紅交給其余兩位合伙人后，又向岳父母借了部分資金，才勉強還了房貸款以及填補日常開銷。很難判斷在這種經(jīng)歷之后，龔依然沒有放棄對這本書執(zhí)念的合理性——這意味著他要放下熟悉的便利店行業(yè)，反復(fù)深入不熟悉的諸如服裝業(yè)的其它零售領(lǐng)域進行研究。毫無疑問，研究需要付出學(xué)費，并且還要接受與賺錢業(yè)務(wù)擦肩而過的現(xiàn)實。尤其在便利店逐漸成為資本寵兒的今天，龔胤全激流勇退，站在零售業(yè)的邊緣地帶開墾耕種。

同樣難以判斷的還有，龔胤全付出的努力是否會得到市場回報。12年前，他如愿在管理咨詢行業(yè)的表面劃了一道狹小切口，嘗試著用精益化管理為核心的“IT經(jīng)營論”改造中國零售行業(yè)。但就像人類商業(yè)史上那些沒有踩準市場節(jié)奏的先烈一樣，探險以失敗而告終，公司倒閉前夕，整個業(yè)務(wù)小組只剩他一人頗為悲壯地推廣上文提到的那套理論。為數(shù)不多的希望來自時任總經(jīng)理的張力，后者一直鼓勵龔胤全堅持下去，直到加入瑞友科技擔任研究院副院長一職。最近一篇關(guān)于張力的報道是在2016年末，他在《中國保險報》的采訪中發(fā)表了對區(qū)塊鏈技術(shù)的看法。

12年后的今天，龔胤全39歲。唐吉坷德還在向風(fēng)車發(fā)起沖擊。“當年一起奮斗的同事轉(zhuǎn)行后大都默默無聞，而我找到了適合中國的精益零售體系。沒有后悔，只有慶幸?！?/p>

能有遠見卓識的本來就是少數(shù)

4月初的一個早晨，龔胤全的手機嗡嗡作響，他不時低下頭點開那些標著紅色記號的未讀消息。思索，然后快速、吃力地敲打出一大串答案，反饋至問題的源頭。有人示意他可以用語音回復(fù)，他不管不顧地敲完上一段回復(fù)，然后發(fā)過去幾個字?！按蜃忠彩撬伎嫉倪^程?！?/p>

這位計算機專業(yè)出身的咨詢師，從不吝于向外界展露自己的工程師思維。他討厭應(yīng)酬，推掉包括親友在內(nèi)的大部分聚會，也從不主動請任何客戶吃飯。一位和龔胤全有過幾次接觸的人回憶起龔身上的特點，“他對很多事都漠不關(guān)心，但只要提到工作，眼睛都會放光?！?/p>

在龔胤全眼睛放光的那個早晨，他對事物刨根問底的精神讓一部分人沉默——一位京東的相關(guān)人士在微信群聊里對龔所倡導(dǎo)的“精益零售”中的“制造型零售概念”發(fā)出了不同聲音，“讓產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)生產(chǎn)的歸產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，讓零售的歸零售，不能混在一起談。精細還在下下階段。”龔針對其回復(fù)了當前中國零售業(yè)商品開發(fā)、運營管理、銷售管理改革的緊要性，末了添了一句“我認同你的觀點，但那不適合未來的零售業(yè)”；一部分人好奇——唐久便利店副總經(jīng)理黃廣文想知道精益零售相關(guān)的書籍，龔一口氣說出了《改變世界的機器》《精益思想》及其概要；一部分人認同——當龔胤全宣布在2014年后就已經(jīng)自立門戶，不再被他的老師碓井誠的“IT經(jīng)營論”固化，發(fā)誓總結(jié)出中國人的精益零售體系后，人民大學(xué)深圳研究院教授李序蒙等人陸續(xù)發(fā)送了點贊的表情。

碓井誠這個名字在國內(nèi)稍顯陌生，但并不妨礙其在國際上享受到的聲譽。在碓井誠流傳最廣的描述里，他因建立起信息復(fù)雜程度僅次于NASA（美國航空航天局）的全球零售業(yè)最高水平的7-11信息系統(tǒng)，而被稱作設(shè)計和建成支撐7-11事業(yè)基礎(chǔ)的第一人。碓井誠在其著作《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務(wù)升級》中所闡述的“IT經(jīng)營論”——即把IT當成零售企業(yè)核心業(yè)務(wù)，用IT經(jīng)營驅(qū)動業(yè)務(wù)變革。一度被龔胤全奉為圭臬。

2005年，龔降薪入職上海用友幅馳，在這家由中國用友軟件與日本上市公司Future Architecture（下稱“Future”）合資成立的信息咨詢公司里，F(xiàn)uture咨詢副社長碓井誠同時擔任副董事長?？偨?jīng)理張力則長期在日本企業(yè)進行IT系統(tǒng)開發(fā)管理工作，龔胤全和碓井誠的聯(lián)系幾乎都通過他。龔事后才知道，日本管理大師大前研一也有3年工程師背景，這讓他感到心安?！肮こ處熃?jīng)驗對我后面研究精益零售的邏輯思維具有極大的幫助?！?/p>

長久以來，碓井誠在龔胤全心里占據(jù)極高的地位。這位已過七旬的老人在2005～2009年間只往返于兩個國家：中國與日本。其中一半的時間奉獻給前者。開始習(xí)慣中國商場規(guī)則的龔在碓井誠身邊做事感到格格不入。2006年，一場再平常不過的咨詢匯報案現(xiàn)場，已經(jīng)成為項目咨詢經(jīng)理的龔胤全和碓井誠四目相對——后者坐在客戶克里斯汀餅屋董事長的身邊，而事實上碓井誠“應(yīng)該”出現(xiàn)在同事和龔身邊，率領(lǐng)他們沖對方發(fā)號施令。之后一切都變得和預(yù)想不一樣，碓井誠幾乎挑剔了部下報告的任何建議。這樣的舉動令人出乎意料，包括身邊的企業(yè)主。不過，考慮到碓井誠一向標榜站在顧客立場思考問題，似乎也不值得大驚小怪。

隨后幾年，類似場景成為常態(tài)。不僅如此，碓井誠還帶著山田、守住、朝克等日本顧問前后參與到多個項目當中。因為名聲在外，碓井誠也是時任上海百聯(lián)集團CEO王宗南、上?？傻谋憷闏EO邱源昶的座上賓。盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅2009年之前在上?？傻谋憷曜龉?yīng)鏈部總經(jīng)理，因此和龔胤全結(jié)緣?，F(xiàn)在他偶爾會在龔的微信群聊里發(fā)布一兩條關(guān)于老東家京東的資訊，拋出一些觀點。在《精益零售改革》的推薦語上，侯毅這樣評價碓井誠“他是中國現(xiàn)代零售業(yè)的啟蒙老師，2004、2005年從他那兒我們學(xué)習(xí)了7-Eleven的PB（自有）商品和NB（大眾）品牌商品的比例關(guān)系，了解了7-Eleven數(shù)據(jù)倉庫和大數(shù)據(jù)的如何應(yīng)用，了解了7-Eleven精細化營運的核心是全流程信息化，了解了7-Eleven不同發(fā)展階段的不同策略，收益一輩子，替我問候他?！?/p>

名聲可以帶來客戶認可，但卻沒有帶來業(yè)務(wù)量提升。至少那個時代沒有。2007年，龔胤全陪同碓井誠去拜訪美特斯·邦威服飾（下稱“美邦”），對方對“IT經(jīng)營論”嘖嘖稱奇，可話鋒一轉(zhuǎn)又表示道7-Eleven便利店業(yè)態(tài)特點與服裝業(yè)不一樣，難以找到咨詢合作的切入點。2008年8月28日，美邦登錄A股。在龔胤全的記憶里，2007年的美邦還是以全國省級代理的批發(fā)模式。“離真正的SPA（自有品牌專業(yè)零售經(jīng)營）服裝零售公司還很遠。”《理財周報》記者張云在2007年的一篇報道中指出美邦實際控制人周成建最大的成功在于“不在渠道上投入一分錢，加盟商反而給他繳費還拼命賣東西?！边@種神奇的商業(yè)模式背后，美邦只用不到13%的直營終端、100%外包的生產(chǎn)銷售、一款周杰倫代言的品牌就撬動了最大的財富收益。2007年，美邦營業(yè)毛利、毛利率分別高達12億元人民幣和41.98%。

美邦的案例只是時代背景下的一個縮影?！爱敃r的中國零售業(yè)日子普遍比較好過，大家對日本的精細化管理與IT經(jīng)營活用接受度普遍不高?！饼徹啡貞?。即便是今天，也依然有人持觀望態(tài)度，海瀾之家負責(zé)數(shù)據(jù)（部分）分析的杜嶸聽龔談過幾次對于未來零售業(yè)趨勢的判斷，認同的同時又有點半信半疑，“感覺在傳統(tǒng)企業(yè)推廣有難度?！?/p>

2014年，龔胤全創(chuàng)業(yè)維艱的時刻，不得不通過授課維持生計。他被尼爾森大學(xué)校長劉茵一個客戶的朋友的朋友介紹去做外聘教師。劉茵同時是精益六西格瑪?shù)暮趲?，她與龔信奉著相同理念，在當時龔被認為以IT技術(shù)實現(xiàn)來推動變革為側(cè)重，劉茵則擅長通過管理流程方法和思想。他們是國內(nèi)為數(shù)不多的精益零售先行者，卻也不得不接受精益零售接受度不高的現(xiàn)實。記者問劉茵“有為前景感到灰心嗎？”她不以為然。“能有遠見卓識的本來就是少數(shù)。”

我的墓志銘

2014年12月4日，國際家電連鎖巨頭百思買宣布將旗下五星電器業(yè)務(wù)出售給佳源集團。至此，除了全球采購團隊之外，百思買的零售業(yè)務(wù)全面退出中國市場。

時間倒退至2005年6月，黃光裕和國美電器（下稱“國美”）高層人員前往美國，與一家國際知名的連鎖零售巨頭洽談合作事宜，對方卻只給了他們20分鐘時間。黃光裕在和這家巨頭談判時，口氣極為強硬?！奥犝f你們要到中國來，我們十分歡迎，不過，你們來中國后，只有兩條路可以選擇：要么與我合作，要么成為我的對手！雖然你們在管理上、技術(shù)上有優(yōu)勢，但不一定適合中國國情，而國美卻精通此道，因此，你們未必能勝過我！”

在這之前的一年，中國零售業(yè)全面對外開放。外資零售商被允許在中國的開店數(shù)量、股權(quán)和選址不受限制。2006年底，百思買在上海的繁華地帶徐家匯開出第一家旗艦店。在外界看來，百思買卻站在了與中國零售“國情”格格不入的另一極，成為“游戲規(guī)則”的挑戰(zhàn)者。當時的百思買新聞發(fā)言人王穎曾公開表示“與供應(yīng)商的合作是現(xiàn)款現(xiàn)貨，不存在押款的說法，也沒有進場費、贊助費等費用。”然而一位前家電廠商高管卻向《中國連鎖》透露“在中國就沒有不收進場費的商家！”不僅如此，當年的國內(nèi)家電連鎖業(yè)還隱藏著一種極具中國特色的商業(yè)模式“飛行加油”——即拖欠供應(yīng)商貨款，進而開新店以降低擴張成本。

一些跡象似乎也預(yù)示了百思買的經(jīng)營模式水土難服。百思買強調(diào)以消費者為中心，通過現(xiàn)金買斷的方式購買家電廠商的產(chǎn)品，獲得賣場主導(dǎo)權(quán)。這種“買斷經(jīng)營、規(guī)模采購、現(xiàn)款現(xiàn)貨、購銷差價賺取利潤”的商業(yè)模式伴隨百思買在國際市場的崛起而大獲成功。但在當時的中國市場，這種模式反而成了絆腳石。與之對應(yīng)的是——像國美、蘇寧這種依靠租金收入的“二房東模式”更符合當時潮流。《中國經(jīng)營報》在2014年底的報道中表述過百思買的尷尬：“對價格更為敏感的消費者要么習(xí)慣于在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場里采購電子產(chǎn)品，要么去國美、蘇寧這些競爭對手那里比價?！痹诎偎假I旗艦店開業(yè)前一天的體驗日，一位同行高管說：“百思買要弄明白中國市場還要點時間?！?/p>

某種程度上，百思買的尷尬也是龔胤全的尷尬。在2006年，后者將百思買遇到的問題同便利店在中國發(fā)展遇到的問題連在一起，“便利店引進國內(nèi)也有很多年了，一直發(fā)展不起來，原因就是貴。很多時候這和商品質(zhì)量好壞沒有關(guān)系，消費者在意的是價格?！笔酆笊祥T維修服務(wù)（收費）一度是百思買的招牌，卻在中國不少地區(qū)吃癟，消費者對價格的敏感度遠遠超過對服務(wù)的興趣，而受價格導(dǎo)向和方便與否驅(qū)使的購買者幾乎沒有忠誠度。2009年，龔胤全供職的用友幅馳咨詢被迫解散，運營4年時間里，實際成交的業(yè)務(wù)咨詢單數(shù)寥寥無幾。張力赴瑞友科技擔任研究院副院長，碓井誠回到日本前留給龔一句話?！爸袊闶蹣I(yè)與日本差距還很大，但隨著經(jīng)濟發(fā)展，消費者早晚會由價格敏感轉(zhuǎn)向價值訴求?！?/p>

百思買宣布零售業(yè)務(wù)退出中國市場后的兩年，國美這家曾經(jīng)的現(xiàn)象級零售巨頭也沉淪了。2016年10月25日，國美電器發(fā)布了一份盈利預(yù)警公告，稱截至2016年9月30日，歸屬母公司所有者應(yīng)占利潤預(yù)期將比去年同期減少約70%至80%之間。而隨著2016年全年財報的正式披露，國美虧損達到5419.5萬元，而在前一年國美的盈利數(shù)字為9.37億元。

頗具諷刺意味的是，傳統(tǒng)零售企業(yè)的價格優(yōu)勢早已不復(fù)存在。取而代之的是以阿里巴巴、京東等電商巨頭的迅速崛起，這些新貴揮舞著價格大棒用“國美們”當年最擅長的方式迅速擊垮了市場昔日的主人翁。但這樣的場景難免勾人浮想聯(lián)翩——一個時代尸骨未寒，一個時代即將要重蹈覆轍。“極度發(fā)達的電子商務(wù)行業(yè)仍然只是改版的商業(yè)地產(chǎn)平臺經(jīng)營模式，從未與供應(yīng)商建立MD（商品規(guī)劃）團隊，在進行原創(chuàng)商品開發(fā)方面下功夫從而提高人們的生活質(zhì)量。到目前為止，一切都沒變?！饼徹啡珣n心忡忡。

在消費升級的今天，百思買當年提出的理念正與當下的零售業(yè)環(huán)境趨同。國內(nèi)連鎖企業(yè)經(jīng)歷了當年的野蠻增長之后，也紛紛轉(zhuǎn)型，宣布向精耕細作靠攏。然而轉(zhuǎn)型談何容易？一位接近經(jīng)緯創(chuàng)投的相關(guān)人士告訴《中國連鎖》記者，“不要以為傳統(tǒng)零售企業(yè)不想做精細化管理和運營，而是他們不敢。需要耗費的成本實在太巨大了，不轉(zhuǎn)等死，轉(zhuǎn)了立馬死?！?/p>

2012年前，龔胤全的主要精力放在“IT經(jīng)營論”的研究和推廣上。有一段時間，他感到舉步維艱?！爸袊腿毡驹诹闶蹣I(yè)的發(fā)展上至少有20年差距，精細化管理與IT經(jīng)營、DT數(shù)據(jù)經(jīng)營方面嚴重脫軌?！饼徹啡鋈灰庾R到在商品開發(fā)、運營管理都還不成體系的國內(nèi)，遠未到推廣“IT經(jīng)營論”的時候。這看上去有點像棄醫(yī)從文的魯迅，要在最根本的地方改造“國民劣根性”。而外部環(huán)境也在倒逼龔做出調(diào)整?！霸疚抑皇侵v7-Eleven戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與IT高度融合的案例供不同業(yè)態(tài)如服裝、餐飲業(yè)去活用啟發(fā)，但國內(nèi)客戶更希望給他們最直接的答案，于是逼迫我要去學(xué)習(xí)鉆研優(yōu)衣庫、無印良品等服裝、雜貨業(yè)態(tài)的專業(yè)知識。另外，如果只是講IT經(jīng)營的話也很難與企業(yè)的商品部、運營部對話，所以現(xiàn)在的我不只是研究IT，而是要研究商品開發(fā)與銷售運營的專業(yè)知識?！?/p>

在那個內(nèi)憂外患的艱難時刻，龔胤全咬牙堅持了下來。一方面他實現(xiàn)了從IT專業(yè)人員向戰(zhàn)略變革、商品開發(fā)、銷售運營專家的轉(zhuǎn)變；另一方面他的研究范圍從便利店行業(yè)擴大至服裝、餐飲等制造型零售業(yè)。這和龔胤全的恩師有些類似——長期參與7-Eleven商品開發(fā)、銷售運營等業(yè)務(wù)改革的前常務(wù)董事信息本部長碓井誠，也是從一個IT經(jīng)營專家成長為業(yè)務(wù)改革專家。在碓井誠幫助下，美國麻省理工學(xué)院把7-Eleven的成功事例作為經(jīng)典案例來學(xué)習(xí)。2003年，碓井誠代表7-Eleven日本，歸納了7-Eleven的戰(zhàn)略·IT和系統(tǒng)實績，獲得了哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授頒發(fā)的波特獎。

相較于碓的巨大成就，慚愧之情是激勵龔胤全行走至今的主要動力。某種程度上，龔對碓井誠的慚愧之情要大于感激之情，這甚至讓龔不好意思去主動聯(lián)系碓井誠。“如果哪一天我混地像模像樣，然后把他的知名度也抬高了。那我可能會把他請到中國來做一些培訓(xùn)演講?！边@個時刻具體在哪一天龔自己也說不準，但可以肯定的是，這是他的目標，卻不是終點。在自立門戶的2014年，龔胤全決定不再被“IT經(jīng)營論”固化，他將自己職業(yè)生涯的標尺延長至“本土化精益零售系統(tǒng)”的建成。

“我的墓志銘會有如下內(nèi)容：他是一名精益零售理論專家，而非IT經(jīng)營專家?！?/p>

他這個人就是太實在

2015年深秋，坐在上海辦公室里的顧超接到一通打自北京的電話。電話那頭的龔胤全興奮地告訴他，馬上會有一個項目簽約成功，讓他稍事準備就來北京。放下電話，顧超的心情復(fù)雜起來，他記不清這是第幾次接到龔的邀約了。

龔胤全電話里即將簽約的項目叫北京鄰里家便利店（下稱“鄰里家”）。在那之前的幾個月，龔參加了弘章資本舉辦的世界500強丹納赫投資集團原亞太區(qū)副總裁康國泰的講座。因為丹納赫獨特的DBS精益業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶來的震撼，龔大受啟發(fā)，回去之后開始鉆研自己的“精益零售DOS運營系統(tǒng)”。

在決定要推廣精益零售DOS運營系統(tǒng)后，龔胤全組織了5期培訓(xùn)班，共10天課程?？蛻艟桶ㄠ徖锛叶麻L兼創(chuàng)始人王紫，彼時鄰里家剛剛創(chuàng)立不久（5月），王紫與龔大有相見恨晚之勢，2期培訓(xùn)過后，雙方均有落實合作的意向。在這期間，顧超和王紫接觸過一次，后者對龔倡導(dǎo)的單品管理系統(tǒng)贊不絕口，希望盡快開發(fā)出來。但因為酬薪問題，顧超一再觀望。后來龔胤全接連出面邀請他的這位前同事、合伙人能加入到開發(fā)過程的評估當中，顧超基本上都婉拒了。

顧超是龔胤全離開用友幅馳后加入第一家公司——富士通的同事，在星巴克、面包新語等咨詢項目中擔任項目經(jīng)理。龔負責(zé)售前咨詢，顧超偏項目實施。他們同事的緣分一直延續(xù)至下一家公司用友常伴咨詢，兩人一同被調(diào)至用友軟件總部，隨后龔離職創(chuàng)業(yè)，顧超在2014年5月之后加入龔的團隊，成為合伙人。

和龔胤全恰恰相反的是，顧超的處世哲學(xué)中充滿了對商人這一群體的不信任。顧超一再告誡龔胤全在合同沒簽訂好，賬戶沒有收到打款的前提下不要輕舉妄動。一些不愉快的經(jīng)驗也在提醒顧超，他有義務(wù)幫龔守住這條底線。在此之前，因為性格問題，龔胤全丟掉了一些賺錢機會，客戶在簽訂合作合同前夕，往往選擇了退縮。究竟是什么性格問題？“內(nèi)向吧……”記者追問“是不是太實在了？”顧超馬上接住，“對對，他就是太實在了！”

鄰里家的項目隨后風(fēng)云突變。2015年10月13日，北京市企業(yè)信用信息網(wǎng)上，鄰里家（北京）商貿(mào)有限公司信息中，董事長、總經(jīng)理王紫，三名董事楊威、項建安、田翀，監(jiān)事劉艷陽分別變更為董事長李燕京，兩名董事項建安、居琴珍，監(jiān)事任鳳珍。在當時，王紫的微信頭像由原來的鄰家LOGO改成了一只小蜜蜂，名字也從“Lin家王紫”改成“小蜜蜂王紫”。

2016年年底，王紫率鄰里家創(chuàng)始團隊集體離職加入“去哪兒”創(chuàng)始人莊辰超投資的便利店品牌“便利蜂”。顧超事后看到這條新聞，腦子里閃過一個詞?！按盗??！贝藭r他已經(jīng)重操舊業(yè)，加入合闊信息擔任副總經(jīng)理一職，為星巴克、Costa、哈根達斯、面包新語等連鎖餐飲店提供IT解決方案。

事實上，因為收入壓力，顧超不得不與龔胤全分手?！澳嵌螘r間我老婆懷孕，不能老出差，也需要穩(wěn)定收入，我只能回去打工。”在顧超不愉快的經(jīng)驗里，還包括一次討債。當時一家北京項目前后做了四個月，結(jié)果討債用了4年，拿回6萬元。為數(shù)不多幾次賺錢經(jīng)歷包括一個叫“熱風(fēng)”的服裝項目，顧超負責(zé)WMS（倉庫管理系統(tǒng)）具體實施，龔胤全負責(zé)商品管理。項目結(jié)束后，龔胤全提出了散伙的想法。龔也撐不住了。

“龔老師絕不是能力的問題。”顧超保持了對這位老朋友的最大尊重，“他講課的時候或者講他喜歡的內(nèi)容的時候很能講的。只是他不善于把自己的知識內(nèi)容商業(yè)化或者不善于與商人打交道，經(jīng)常被人白白利用，沒有得到相應(yīng)報酬?；蛘吒卑渍f就是容易相信別人?！?/p>

創(chuàng)業(yè)之后，龔胤全自己也說不清自己花了多少冤枉錢。很多時候，他都在自掏腰包往返于兩地，如癡如醉地傳播著自己的理論和思想，最后空手而歸。他為了不讓客戶感到枯燥，多次修改PPT和教材。在這一點上顧超心服口服，他相信沒有幾個人在這方面比得上龔胤全?！八莻€嚴謹?shù)綐O致的工作狂?！庇浾咭豺炞C了這種說法的真實性，初次接觸時，龔在不到兩天的時間里先后三次修改關(guān)于自己業(yè)務(wù)的介紹資料，然后發(fā)給記者。

龔胤全自認為無趣，一個只認識龔一天的人，也許會得到與龔相識多年老友一致的看法——這個家伙幾乎不看任何電影，對身邊發(fā)生的很多時髦現(xiàn)象都一無所知。他把主要精力分布在工作和家庭上，盡管有時候并不那么公平。在創(chuàng)業(yè)之后，龔睡在書房的時間里甚至要遠超過臥室，他只能在節(jié)假日里抽出一點點時間陪7歲的女兒。

這種偏執(zhí)的工作狂特質(zhì)，很大程度依仗童年的饋贈。他出生在湖南，父母都是農(nóng)民，一種“霸蠻”的實干家精神便天然形成了。父母文化程度不高，談不出大道理，只得讓他腳踏實地做人，多多行善。

一些性格之外的問題一度、也將繼續(xù)阻撓龔胤全的精益零售推廣之路——來自客戶的內(nèi)部問題，有時是內(nèi)部組織架構(gòu)變動，“一朝天子一朝臣，后來的高管一般都會推翻前任的戰(zhàn)略?！鳖櫝龅竭^不少類似事故，咨詢改革工作到后面根本推動不下去；有時是職業(yè)經(jīng)理人獨木難支，不少老板送高管聽課的初衷是期望用最小的成本換回最大的收益，結(jié)果后者受啟發(fā)過后要大刀闊斧的改革，這意味成本的巨大支出。“以前吃過這個虧，現(xiàn)在的合作如果不是公司一把手來談，我一定不會接。”龔胤全心有余悸；還有一種是中低層員工的施壓，一次培訓(xùn)過后，龔的助理羅軼如親耳聽見一名員工抱怨“我們不想成為那些企業(yè)（行業(yè)標桿）?！薄案母飼哟笏麄兊墓ぷ髁浚赃@些人的阻力會加大項目的落地實施?！?/p>

更多時候，龔胤全依靠一單一單成功項目的口碑艱難立足。味多美烘焙（下稱“味多美”）20周年的時候，龔為前者做了培訓(xùn)與咨詢，并嘗試導(dǎo)入精益零售管理模式。味多美董事長黃利十分滿意，隨后把龔介紹給植物醫(yī)生創(chuàng)始人解勇?！敖庥率钦l？”龔胤全從沒聽過這個名字，也不了解國內(nèi)還有這么一家化妝品牌。他不知道，這個以后給予他充分信任的變革家和他有著類似的成長經(jīng)歷，三四線城市起家、試圖振興民族品牌、信奉用戶至上，卻因大環(huán)境困頓而難以擠入主流視野。解勇和他的2500多家門店（截至2016年）正處一場不易察覺的暴風(fēng)眼之中——利潤增長壓力瓶頸、精細化管理欠缺……解勇和龔接觸沒多久后，雙方便一拍即合。“他很牛！”

這次的合作給龔胤全帶來了顯著的經(jīng)濟效益。2016年全年，龔在各項目的咨詢和培訓(xùn)上凈賺200萬，他的身邊只有一位助理——羅軼如是龔十年前在用友幅馳的老同事，負責(zé)總務(wù)兼資料翻譯。她對零售業(yè)的理解不深，也對龔胤全所推行的理論缺乏特別深刻的認識。一次落地項目中，她目睹了龔陪同客戶開發(fā)組人員接連幾天加班的畫面。從那之后，她對這個實在的IT技術(shù)男多了一種簡明的認識“龔老師真的在做一件他相信有價值的事情?！?/p>

有時候，龔胤全會展現(xiàn)出一種難以理解的豁達。精益零售10年之路，他自費花去200余萬。考慮到所處行業(yè)的前瞻性，在世俗的評價里，這個人幾乎是在原地踏步?？擅撾x這種世俗眼光，龔又顯得卓爾不群。麻省理工學(xué)院曾耗費5年時間募捐500萬美元，研究數(shù)十家制造業(yè)企業(yè)來總結(jié)精益零售思想；而龔創(chuàng)業(yè)5年在陌生領(lǐng)域的研究經(jīng)費全部來自咨詢業(yè)務(wù)的收入，這被他視為上帝的恩賜。記者想起“硅谷教父”保羅·格雷厄姆在2006年寫的一篇文章，傳奇如喬布斯和沃茲尼亞克，也曾都是邊緣人物：他們做過為電話系統(tǒng)安裝“藍盒子”這種既不賺錢又不合法的蠢事，可并不妨礙他們改變世界。邊緣人不在前排，沒有那么多誘惑，沒有那么多束縛，他們就站在邊緣，隨時可以靈活改變。而偉大的新事物通常就來源于這樣或那樣的“邊緣力量”。