糖果

為什么現(xiàn)在實(shí)體店的零售生意越來(lái)越難做？

我們?cè)谒伎既绾蝿?chuàng)新零售的同時(shí)，是否要更多思考怎么提高利潤(rùn)率的問(wèn)題？

因?yàn)閷?duì)于任何—個(gè)老板來(lái)說(shuō)，他們最關(guān)注的是企業(yè)的盈利能力。

在過(guò)去的5年間，全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售增長(zhǎng)一直都處于下行通道，過(guò)去五年零售增幅分別是21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%。與此同時(shí)，人工成本和房租卻分別上漲4.2%和8.6%，直接拉低了零售業(yè)的利潤(rùn)率。以上數(shù)據(jù)表明，銷售增幅日趨下降，而成本在日漸增長(zhǎng)。要想企業(yè)真正的盈利，我們除了提高銷售額，還應(yīng)控制好成本預(yù)算。

從以上圖標(biāo)中，很容易看出，租金/扣點(diǎn)、稅金、貨品成本、裝修、道具這些都是固定成本，（同品牌同場(chǎng)地可以控制的范圍不大），而人員工資和水電雜費(fèi)，是我們可以控制的因素。據(jù)統(tǒng)計(jì)，零售企業(yè)毛利40%支付給了員工，30%交給了房東，25%支付了水電等雜費(fèi)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高毛利率是非常困難的，我們唯一可以做的是降低成本。

如何有效降低人力成本呢？

新《勞動(dòng)法》的強(qiáng)制實(shí)施，致使人力成本越來(lái)越高，加上經(jīng)濟(jì)局勢(shì)不明朗所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困難，個(gè)別企業(yè)為了緩解經(jīng)營(yíng)壓力，采取降低人員工資、裁員、減少員工福利等手段紓困，這種做法，無(wú)疑是殺雞取卵。到最后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力成本不但沒(méi)有減少，反而隨著優(yōu)秀人才的流失，企業(yè)的效益變得越來(lái)越差。所以，我們只有合理科學(xué)的精簡(jiǎn)人員，提高工作效率，才能達(dá)到企業(yè)員工雙贏的局面。

具體可做以下三方面工作：

第一，優(yōu)化現(xiàn)有崗位人員，實(shí)行績(jī)效考核，多勞多得，提高工作效率。

首先，優(yōu)化現(xiàn)有崗位人員，店鋪原先編制4人，月均營(yíng)業(yè)額12萬(wàn)，因?yàn)槭巧鐓^(qū)店鋪，上午的客流比較少，銷售高峰期就在晚上6-9點(diǎn)，考慮到這種實(shí)際情況，公司做了人員優(yōu)化調(diào)整，淘汰銷售最差的一名員工，將編制減少到3人。

同時(shí)，公司對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行KPI考核，重新進(jìn)行班次調(diào)整。

2個(gè)月下來(lái)，這個(gè)店鋪的業(yè)績(jī)不但沒(méi)有下滑，反而上升了，因?yàn)樘蕴艘蝗?，員工更加有緊迫感和壓力。銷售更加積極了，再加上每月多出的加班費(fèi)（加班費(fèi)15元/時(shí)），員工的工資收入每月增加了800元。而公司每月付出的工資總額由原來(lái)的1.2萬(wàn)，減少到了11400元，每月減少了600元，再加上員工社保等福利，每月共減少1200元，一年就是14400元。假設(shè)公司一個(gè)區(qū)域可以調(diào)整的店鋪數(shù)為3家計(jì)算，一年為公司節(jié)約開支43200元，如果是30家，那么就是432000元，這個(gè)是個(gè)不小的數(shù)目。

第二個(gè)方面，改革工資制度，施行績(jī)效考核。

打破原來(lái)的大鍋飯?bào)w系，嚴(yán)格實(shí)行個(gè)人業(yè)績(jī)提成。原來(lái)是由企業(yè)給員工發(fā)工資，現(xiàn)在變成員工自己給自己發(fā)工資，員工的激情得到了很大的提高，工作狀態(tài)也很積極，將之前的壓力變成了自發(fā)的動(dòng)力。具體的做法是員工和店長(zhǎng)經(jīng)過(guò)業(yè)績(jī)考核后，分成普通、資深和金牌三個(gè)等級(jí)，底薪按級(jí)別發(fā)放，提成方面沒(méi)有固定，員工自己給自己制定銷售目標(biāo)，想拿多少獎(jiǎng)金，就給自己制定多少銷售目標(biāo)，管理者只需制定店鋪總銷售指標(biāo)和達(dá)到每個(gè)銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金，員工會(huì)主動(dòng)積極地制定個(gè)人目標(biāo)，因?yàn)槭亲约褐贫繕?biāo)，她們心甘情愿的為目標(biāo)努力，再加上礙于面子和不服輸?shù)男睦?，員工會(huì)全力以赴地去做銷售。

第三，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，注重員工能力的培養(yǎng)，鼓勵(lì)內(nèi)部晉升，減少優(yōu)秀人員流失。

終端店鋪店長(zhǎng)的選拔，可以由店員內(nèi)部晉升，指定好考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)員工達(dá)到要求后，可以試崗，如勝任，則可作為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。如不能勝任，再加以培養(yǎng)。如有店鋪店長(zhǎng)離職，可以及時(shí)增補(bǔ)上去，或者有新店開業(yè)時(shí)，不至于趕鴨子上架。而且內(nèi)部提升的店長(zhǎng)，忠誠(chéng)度更高，更了解品牌文化。同時(shí)，也為公司節(jié)約了招聘費(fèi)用，培訓(xùn)費(fèi)用。在終端做過(guò)管理層的都清楚，一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)離職，對(duì)一個(gè)店鋪的業(yè)績(jī)有著至關(guān)重要的影響。

除了人員成本，縮減日常開支成本也是很有必要的。廣告促銷費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、水電費(fèi)等日常雜費(fèi)。公司財(cái)務(wù)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，做一個(gè)合理的費(fèi)用預(yù)算，作為店鋪費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。超出費(fèi)用由店鋪管理人員自行承擔(dān)，或者作為年終績(jī)效考核的一部分。低于預(yù)算費(fèi)用的部分，則可以適當(dāng)拿出一部分作為獎(jiǎng)勵(lì)。