丁利民

上海市中小學集團化辦學起步較早。2005年起，楊浦區(qū)教育局以小學名校為核心校試點建立教育集團，先后成立了以打虎山路第一小學、楊浦小學、控江二村小學、上海理工大學附屬小學為核心校的小學教育集團。12年來，楊浦區(qū)對以教育公平為訴求、以優(yōu)質均衡為目標的教育集團化戰(zhàn)略進行了大膽的實踐和創(chuàng)新，把推進小學教育集團化作為放大優(yōu)質教育資源的突破口，探索一條以集團化辦學促進基礎教育優(yōu)質均衡發(fā)展的道路。

2009年，“上海理工大學附屬小學教育集團”成立。上理工附小教育集團利用上海理工大學的資源，發(fā)揮上理工附小的示范輻射作用，實施“名師統(tǒng)籌，資源共享，優(yōu)勢互補”策略，組建了由2所中心校、3所普通校構成的教育發(fā)展聯(lián)盟體。

綜觀整個過程，由地域相近的學校組成聯(lián)盟，集團各校之間能夠形成緊密的合作共贏關系，并非幾位校長情投意合的自然結果，而是通過機制引領不斷形成共同信念的探索歷程。集團發(fā)展之所以能取得成就，關鍵因素有兩點：第一，區(qū)教育局根據集團發(fā)展節(jié)奏不斷推出新的機制引領發(fā)展；第二，全體校長在聯(lián)合發(fā)展過程中展現(xiàn)了以共建共享資源的價值取向積極謀求發(fā)展的智慧。

集團化辦學“心理空間”的逐步趨同和自主

楊浦區(qū)教育局2009年頒布的《關于進一步深化小學教育集團發(fā)展的實施意見》提出，要進一步完善小學集團理事會管理機制、集團內教師流動機制、集團各項激勵機制；設立集團專項工作經費與獎勵經費，為小學教育集團進一步深化發(fā)展提供了政策保障。在此基礎上，在區(qū)域層面建立了理事長例會制。理事長例會由區(qū)教育局領導、相關業(yè)務科室、集團理事長參加，每學期2-3次，制訂計劃、階段回顧項目推進情況，組織各集團進行重點實施項目的展示研討，聚焦問題、共同研討，尋求突破。

與此同時，區(qū)教育局通過集團辦學章程制、理事會議事制、分級評估制、專項經費制、項目驅動制等各項機制，對原有的學校評估、資源分配等方面予以突破和創(chuàng)新，有序地推動集團化辦學的發(fā)展和深化。市教委與區(qū)教育局每年對教育集團投人專項工作經費，集團理事會共同商議經費申報，評估項目經費的基礎條件、前期工作，制訂項目計劃實施進度，設定項目績效目標、實施內容、實施預算，通過規(guī)范合理的項目經費運行管理推動集團工作開展。

“教師發(fā)展和課程建設”是集團辦學內涵發(fā)展的兩大核心工作，多年來持續(xù)推進。課程共建一結合區(qū)域課程領導力三年行動計劃，以課程領導力建設項目為載體，通過課程共建、資源共享方式，推進集團學校特色校本課程建設和基礎型課程校本化實施的實踐研究。教研聯(lián)動一促進集團教師發(fā)展的重要舉措。為擴展集團優(yōu)質資源的覆蓋面，發(fā)揮集團學校優(yōu)勢學科的影響力，由集團內優(yōu)秀教研組聯(lián)合其他各成員校教研組，組成教研聯(lián)合體，制定“共建協(xié)議”，定期開展教研活動，組織專題研究。各個集團分別以開展“跨校聯(lián)聘”、組建“名師工作室”、建立“中高團隊”、落實“骨干帶教”等方式開展集團內教師柔性流動，激活各成員校自身的“造血”功能。此外，集團還以骨干游教、師徒帶教、名師送教等途徑，推進聯(lián)組教研工作。

一系列舉措逐步使集團內成員校的心理空間緊密化一體化。而各集團成員校在趨同的同時，又呈現(xiàn)出“自主獨立”發(fā)展態(tài)勢。譬如，集團成立以來，成員校在其原有基礎上都獲得了較大提升。作為集團核心校的上理工附小成為首批上海市新優(yōu)質學校，名校效應正逐步顯現(xiàn)。國和小學、長二分校也從一所普通校成長為區(qū)域的新優(yōu)質學校，學校的地段生流失率逐年下降，擇?，F(xiàn)象正得到緩解。

又如，教育管理重心下移，一定程度上能夠解決因重視不足而產生的職業(yè)懈怠和辦學疲倦問題，激發(fā)各學校的辦學熱情，準確尋求辦學定位和目標，主動獲取資源，并在集團內產生歸屬感和成就感。同時，互動頻率的提升，使得學校能夠更及時、更準確地發(fā)現(xiàn)辦學中的問題，在問題分析和解決中得到集團內同伴的支持，獲得更貼切的指導。

集團把握“機會'突破“空間”的歷程

成員校的心理空間關系并非是幾位校長的事情，其實是集團成員內在的關系模式的互動。內在的關系模式是一切其他關系構建的基石。然而，這并不意味著一內在的關系模式恒定不變，成員校之間的每一次互動都是一個“機會”，一個能夠促進彼此心理改變的“機會”。

1.最初的機會——讓成員校走到一起。

2009年，上理工附小作為核心校，攜手周邊4所學校組成了教育集團。面對這個“非緊密型”共同體，新生的集團家庭需要彼此的認同接納，更需要互相的促進扶持。

這個過程充滿問題和困難。作為核心校，上理工附小是一所成長中的新優(yōu)質項目學校，缺少足夠的優(yōu)質師資的引領和輻射，整個集團300多名教師中，只有5名中學高級教師，4名區(qū)骨干教師，而且基本集中在上理工附小。集團學生中外來務工人員子女578名，集中在3所學校，比例達79.7%、51.7%、39.8%。

面對集團各校的差異以及并不豐厚的辦學基礎，集團理事會做的第一件事就是“整合資源”一動員大家亮出所有的教師和課程“家底”，放在臺面供各校取用分享。

為了保障這一舉措的落實，集團理事會依據《上理工附小教育集團章程》，從運作機制人手，先后出臺了《教育集團理事會例會制度》《教育集團課程統(tǒng)籌細則》《教育集團名師整合細則》《志愿教師工作手冊》等制度。

為了保障“名師整合、課程統(tǒng)籌”的有序運作，理事會還明確：第一，理事會在師資柔性流動上有一定的權限和職責；第二，統(tǒng)一各校作息時間，為“課程統(tǒng)籌”提供保障；第三，探索“支教、游教、帶教、研教”等聯(lián)組教研方式。

這些機制和舉措切實解決了集團新生階段的問題。2009年，集團共享課程只有上理工附小的“心理健康教育”課程和水豐小學的“生活與德育”課程；2014年，增加到8個（內二小學的圍棋、神奇密碼；上理工附小的紙條變變變、攜手共進、小機器人；水豐分校的影視欣賞；長二分校的24節(jié)氣、小巴辣子開會了）。

2009年，集團擁有中學高級教師5名，區(qū)級骨干教師4名；2014年，中學高級教師達到14名，區(qū)學科帶頭人3人，區(qū)級骨干14人。

這期間，理事會又通過兩輪《教育集團三年規(guī)劃》引領發(fā)展，還通過《聯(lián)合教研協(xié)議》《教師柔性流動細則》細化了集團師資流動辦法。

2. 價值認同的機會——讓成員校形成共同的價值追求。

集團辦學的最終意義是區(qū)域內義務教育均衡、優(yōu)質、特色發(fā)展，但如何讓集團內每個師生能夠切身感受到“不一樣的學校，一樣的精彩”的組團發(fā)展目標，集團需要創(chuàng)設一個“機會”凝聚和引領大家，走向共同的價值追求。

2010年，集團將原先“上理工大學教育基金會”獎勵附小學生的上理之星獎學金惠及范圍擴大到集團各校，共同參加“上理之星公益之星、自強之星”的評選活動。7年來，獎學金鼓勵了近50位集團各校的優(yōu)秀學生。

當來自不同學校的孩子們共享榮譽時，他們自信的笑容又一次打破了校際壁壘，也讓集團全體師生體驗到集團辦學的意義與每所學校的夢想追求是志同道合的，都是讓每個孩子成為最好的自己。

3. 各自精彩的機會——讓成員校成為最好的自己。

當校際心理藩籬逐漸被打破，我中有你，你中有我，融合后的成員校在目標和價值上不斷趨同。那么，辦好教育集團是復制幾個上理工附小，還是讓每一所成員校都能成為自己，成為最好的自己？

“不一樣的生命，一樣的精彩”是我們的辦學理想，那辦好集團的愿景也許是“不一樣的學校，一樣的精彩。”集團管理核心應源于各

校的真實需求展開，幫助成員校設立合理目標，通過提供“指導”“支持”等個性化服務，幫助其克服困難，實現(xiàn)目標。

2010年，上理工附小首批加人上海市新優(yōu)質學校項目，目前楊浦區(qū)75%的新優(yōu)質學校隸屬于4個教育集團。新優(yōu)質學校的價值取向和教育聯(lián)盟的目標導向，都在引領學校探尋“最近發(fā)展區(qū)”，發(fā)現(xiàn)走向優(yōu)質的路徑。

我們利用市新優(yōu)質學校的資源，帶著校長們探訪了平南小學、瞿溪路小學、市西小學，感受到辦學的起點不能決定終點，校長的果敢智慧和團隊的信心韌性才是決定辦學走向的重要因素。

我們以各校三年規(guī)劃為抓手，聚焦問題和瓶頸，提煉有新意、有實效、能輻射的經驗成果，逐漸找到各自的發(fā)展目標和路徑——

國和小學：傾力打造“和諧教育”相匹配的“和悅課程”。

內二小學：成為具有鮮明圍棋特色的“磁性”學校。

水豐小學：踐行“上善如水、大愛得豐”，孕養(yǎng)“如水”文化。

長二分校：構建師生成長的“彩虹校園”。

水豐分校：全面構建“以生為本、多元豐富”的學校課程。

當成員校依托集團提供的視野平臺，不斷轉變觀念和目標行動時，集團需要做的是：對已經取得突破、形成了有效經驗的學校加以鼓勵和支持，使其快速走向全面優(yōu)質。例如內二小學的圍棋課程，2013年從集團共享課程成為區(qū)域推廣課程。為此，集團啟迪各校思考“校本特色課程如何促進學校的全面發(fā)展”，集團各校在一次次互動中也漸漸成長起來。

4“一群人一起走”的機會一讓成員校共同承擔責任。

當集團成員校組建呈現(xiàn)出各自的精彩時，集團就要因勢改變以“核心?！睘橹鞯膬?yōu)勢輸出格局，共同承擔起集團發(fā)展的責任。

于是，集團通過共享課程實現(xiàn)各校師資柔性流動；通過重點項目推進，共同研究教學與評價；通過認領聯(lián)組教研學科，實現(xiàn)分工主持。

在此過程中，建立和完善集團成員校的考評機制成為“關鍵”。2014年，依據區(qū)教育局《教育集團分層考核辦法》擬訂了《集團內部考核評估指標》。這一考核機制的意義是：對各校參與集團工作提出了具體的目標要求，探索出與組團目標相一致的校本發(fā)展之路。鼓勵各校主動領銜或積極參與各個考核項目，共同承擔集團均衡優(yōu)質發(fā)展的責任和義務。2015年，集團基于2014年集團內部考核的經驗，修訂了集團內部考核機制，將原先“年度積分制”調整為“每月積分制”，以過程性評價替代結論性評價，推動成員校在集團建設中發(fā)揮作用，增強成員校優(yōu)質發(fā)展的動力和活力。2016年，依據教育集團“質量年”的實施重難點，設計“月積分”和“年積分”相結合的考核指標，進行過程性評價管理，同時將“學生學業(yè)負擔和質量”和“骨干教師發(fā)展和增量”作為各成員校的核心工作，指向更為明確有力地實施年度工作。

“共同發(fā)展”不僅是集團繼續(xù)前行的目標，更是展望未來的藍圖。這個“機會”中的集團管理，為成員校提供了更多的發(fā)展平臺、更強的責任心，讓校與校彼此聯(lián)結，形成良性互動。各校不僅收獲自主的成長，更積淀了融合的情誼。

記得有一句話：要走得快，那就一個人走；要走得遠，那就一群人一起走。在集團發(fā)展一次次破解難題和尋求途徑的“機會”中，上理工附小集團始終堅持資源取向，彼此依靠，互相扶持，這個過程猶如破繭成蝶的嬗變。在辦學信心不斷增強的同時，我們也發(fā)現(xiàn)了“課程與教學的領導力”是未來辦學的首要核心能力。因此，要繼續(xù)提高校長及管理團隊課程與教學的頂層設計能力，以及落實計劃和提高成效的管理技巧，引領集團不斷提升辦學品質，走向優(yōu)質均衡。