王雪峰

摘要：通過對工程建設“123”管理模式的推行，整合參建各方優(yōu)勢資源，組建大項目經(jīng)理部；強化合同、安全與環(huán)境的管理，明晰各方權(quán)利與義務，有效規(guī)避風險；嚴格進行投資、進度、質(zhì)量控制，保證工程建設管理水平逐年提升。

關(guān)鍵詞：工程建設；“123”管理模式；大項目經(jīng)理部；合同；安全與環(huán)境

中圖分類號：TU287 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

前言

傳統(tǒng)的工程管理模式基本上是質(zhì)量/成本/進度三大目標的分離控制，但是事實上項目各目標之間存在著一定的關(guān)聯(lián)性和相互作用與影響，這就導致傳統(tǒng)管理模式很難針對項目的不同階段進行集成的管理和控制，只能片面的就成本來管理成本的問題，忽略了其他因素的影響，同時不能夠很好的掌握業(yè)主及相關(guān)人員的需求，使得參建各方的經(jīng)驗和知識很難進行有效集成，無法實現(xiàn)不同階段的信息共享。

一、“123”管理模式的內(nèi)涵

“1”是以組建大項目經(jīng)理部為中心：整合參建各方優(yōu)勢資源，由大項目經(jīng)理部進行統(tǒng)一指揮與調(diào)配，通過各專業(yè)、各部門通力協(xié)作，使得基建問題處理及時高效；“2”是強化合同、安全與環(huán)境兩項管理：充分發(fā)揮合同的約束保障作用，明晰成本、工期、質(zhì)量要求，促進責任主體雙方依法及時履行義務，保證項目建設目標任務實現(xiàn)；加強施工過程中的安全環(huán)境管理，有效識別控制風險點源，滿足工程結(jié)構(gòu)安全和使用功能需要，杜絕施工環(huán)境污染；“3”是進行投資、進度、質(zhì)量三項控制：確保項目建設資金有效落實，工程工期按計劃運行，工程實體質(zhì)量達標。通過進一步從管理上下功夫，從內(nèi)部挖潛增效，實現(xiàn)工程建設管理水平逐年提升的目的。

二、“123”管理模式的主要做法

1.組建大項目經(jīng)理部

人為因素是影響工程項目的最大因素，大項目經(jīng)理部可以集中資源，優(yōu)勢整合，有效地做好組織與協(xié)調(diào)工作。一是大項目經(jīng)理部橫向分土建、工藝、電氣、道路等專業(yè)，縱向設物資、設計、合同、預算、土地、質(zhì)監(jiān)和生產(chǎn)使用專項協(xié)調(diào)員，他們統(tǒng)一服從大項目經(jīng)理部的指揮，通過合理整合組織機構(gòu)使管理流程得到最大優(yōu)化。二是大項目經(jīng)理部按照各項管理制度和考核細則，明確每個人員的責任與具體任務及計劃安排。通過相關(guān)人員在設備監(jiān)造、材料驗收、深化設計方案、優(yōu)化施工方案及項目交竣工驗收中的責、權(quán)、利關(guān)系，來激勵項他們的積極性，從而提高工作效率。三是通力合作做好組織之間的協(xié)調(diào)，重點工程每天召開施工現(xiàn)場例會，對全天各專業(yè)施工的工作量進行落實，解決各專業(yè)之間配合協(xié)調(diào)上存在的問題，使計劃有序進行，工程目標穩(wěn)步實現(xiàn)。

2.強化合同、安全與環(huán)境兩項管理

（1）嚴細簽訂，強化履約，發(fā)揮合同管理作用

充分發(fā)揮建設工程合同的作用，明晰雙方法律關(guān)系和一切權(quán)利與責任關(guān)系，促進參建各方全面履行合同約定的義務，對工程質(zhì)量、工程進度、工程投資進行有效控制，確保實現(xiàn)項目建設的目標。一是對工期、標的、質(zhì)量等級等重要條款嚴格把關(guān)。二是對專業(yè)分包和勞務分包單位的資質(zhì)嚴格審查，審查是否存在轉(zhuǎn)包、違法分包、不規(guī)范分包的情形，避免由于分包單位的原因承擔連帶責任。

（2）預防為主，防備在先，堅持安全與環(huán)境風險管理

加強施工現(xiàn)場安全與環(huán)境管理，堅持以人為本的指導思想，避免各類事故的發(fā)生。一是嚴格審查工程開工安全生產(chǎn)條件，加大建設施工企業(yè)安全生產(chǎn)許可證的動態(tài)管理，及時開展高墜、坍塌、觸電、機械傷害和物體打擊、火險等安全隱患的專項治理和排查活動。二是采取“專業(yè)化例會、標準化工地、目視化管理”三項管理形式，認真履行“四不開工、四不動火”制度，堅持開展安全升級管理、安全經(jīng)驗分享活動和風險識別活動，履行監(jiān)管區(qū)域責任，實現(xiàn)建設工程安全施工、清潔施工。

3.進行投資、進度、質(zhì)量三項控制

（1）嚴查細審，預算先行，做好投資控制工作

在投資控制環(huán)節(jié)上遵循“預算前移、現(xiàn)場跟蹤、結(jié)算嚴審”的原則合理確定工程造價。一是將工作窗口前移到設計交底階段，在項目建設前依據(jù)施工圖紙編制施工圖預算。通過預算員察勘現(xiàn)場、調(diào)查施工環(huán)境，熟悉施工圖紙、計算工程量、套用定額單價，形成高標準的施工圖預算書指導后續(xù)工作。二是在施工階段多深入現(xiàn)場，對于采用新材料、新工藝、新技術(shù)施工，沒有相應預算定額計價的部分工程，通過深入現(xiàn)場收集有關(guān)施工數(shù)據(jù)，編制補充預算定額并作為結(jié)算依據(jù)，避免投資控制出現(xiàn)重大疏漏。三是在工程竣工后，對施工單位上報的結(jié)算進行嚴查細審，按照“全面交叉復審、層層把關(guān)”的多級審查程序來提高結(jié)算審查質(zhì)量，進而把投資控制到最低。

（2）合理安排，科學管理，掌控施工進度目標

有效規(guī)避施工圖紙出圖晚、材料供應不及時、施工地理及人文環(huán)境限制等影響施工進度的因素，切實實現(xiàn)進度目標。一是提前與設計部門結(jié)合；提前交底；提前辦理征地手續(xù)。確定施工先后順序和施工組織設計及進度計劃，為后期的施工提供指導性依據(jù)。二是通過項目經(jīng)理部的組建，最大限度地整合甲方資源，集中多個部門的優(yōu)勢，提高組織和管理效率。三是每天施工結(jié)束后，落實當天的工作量、質(zhì)量問題的整改、安全措施的落實、設計聯(lián)絡的辦理和物資供應的時限等，做到所有問題日清日結(jié)。同時，精細安排下步施工計劃，全面提升施工推進速度。

（3）打破常規(guī)，抓住重點，強化質(zhì)量監(jiān)督手段

打破施工現(xiàn)場“低、老、壞”問題對工程建設質(zhì)量整體水平的制約，保證油氣安全生產(chǎn)和平穩(wěn)運行。一是實行“實物檢查、材料檢查、成果檢查”三個前移機制，將事后質(zhì)量監(jiān)督檢查轉(zhuǎn)變?yōu)榍捌谫|(zhì)量控制；嚴格執(zhí)行自檢、互檢、專項巡檢“三檢制”，實現(xiàn)工程質(zhì)量的本質(zhì)監(jiān)督。二是實行全方位、全過程和全員參與的質(zhì)量管理體系，做到“事前、事中和事后”全程控制，確保工程項目的顯現(xiàn)工序與隱蔽工序受到全方位監(jiān)控。三是加大對進入現(xiàn)場材料的檢查和二次化驗的檢驗，材料設備到貨后必須經(jīng)過監(jiān)理工程師、項目經(jīng)理和質(zhì)量監(jiān)督人員現(xiàn)場聯(lián)合驗收簽字才能接收，對質(zhì)量不達標的原材料采取無條件退回制。

在建設工程組織管理中，“123”管理模式能夠切實發(fā)揮出整體優(yōu)勢，做到分工明確，流程清晰，運行流暢，配合到位，保證各環(huán)節(jié)間的高效運轉(zhuǎn)，使項目的建設管理水平得到了全面提升。

參考文獻：

[1]劉圣志，主編.油氣田地面建設工程質(zhì)量監(jiān)督專題研討文集.北京：石油工業(yè)出版社，2007.

[2]王素清，主編.建設工程項目管理.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.