王槐水

[摘要]在目前的新形勢下要想獲得高收益與持續(xù)發(fā)展，民營制造業(yè)需要重視成本控制，運用現(xiàn)代成本控制方式，加強事前、事中及事后的全面成本控制，提升企業(yè)的競爭力。因此，本文以AC服裝有限公司為例，全面分析了其成本控制存在的問題與成因，進而從研究設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)方面提出相應(yīng)解決對策，構(gòu)建全面成本控制體系，最終以降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的利潤。

[關(guān)鍵詞]民營制造企業(yè)；成本控制

對于成本控制的方式，我國最早采用的是從蘇聯(lián)引進的定額成本法，關(guān)注的焦點一直是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，以及完工后的成本核算。這種基于事中控制、事后核算的方式已被實踐證明它起不到降低成本、提高利潤的作用。因此現(xiàn)代的成本控制模式是站在企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略這一高度上，進行全過程、全方位、全員成本控制的一種模式，例如目標(biāo)成本法、全面成本管理、作業(yè)成本法等。它們依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的運作規(guī)律，注重整個產(chǎn)品生命周期，以最優(yōu)的成本對企業(yè)經(jīng)營管理活動實行廣義性、動態(tài)性、多維性的成本控制。

因此，面對存在復(fù)雜激烈的外部環(huán)境，企業(yè)更應(yīng)注重內(nèi)部的成本控制問題，對癥下藥，不斷地優(yōu)化成本控制方式，擴大成本控制范圍，建立符合企業(yè)經(jīng)營情況的成本控制體系。

一、前期研究基礎(chǔ)

國外的全面成本控制理論最早是從Robin Cooper與Robert S.Kaplan（1987）提出的作業(yè)成本制度（activity-based costing，ABC）開始，他們提出的成本動因成為全面成本控制的分配基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上，Robert.s.Kaplan等（1992）從系統(tǒng)上對以作業(yè)成本制度為核心的全面成本控制系統(tǒng)設(shè)計以及相關(guān)的成本劃分、成本動因的選擇等進行了細節(jié)性的研究。他們通過定價和產(chǎn)品組合、改變資源使用、減少作業(yè)次數(shù)等方式深入地分析了增加目標(biāo)利潤的方法。

在我國，20世紀(jì)80年代逐漸出現(xiàn)全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對全面成本管理的概念、框架體系、方法設(shè)計等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統(tǒng)地指出了全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國的學(xué)者也開始探究全面成本控制理論與目標(biāo)成本管理的結(jié)合，李湘瓊、孫萬嶺（2012滑目標(biāo)成本管理與全面成本管理結(jié)合起來，提出這樣可以實現(xiàn)企業(yè)對成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業(yè)經(jīng)營效益。隨著今年來國內(nèi)外形勢的轉(zhuǎn)變，王福平（2015）進一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現(xiàn)存的問題以及解決的對策。為我國企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代成本控制體系提供了參考意義。

二、案例分析

（一）公司簡介

1、公司基本情況

AC服飾有限公司（以下簡稱AC公司），是一家以設(shè)計、生產(chǎn)和銷售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現(xiàn)代化企業(yè)，是我國西服出口的大企業(yè)，出口量名列國內(nèi)前茅。AC公司秉承著品質(zhì)至上的經(jīng)營理念與創(chuàng)新方式，擁有萬名高素質(zhì)員工與先進團隊，采用先進的ERP管理體系，以品牌為核心競爭力，堅持多元化發(fā)展，爭做中國第一服飾品牌。

2、公司經(jīng)營現(xiàn)狀

總體而言，AC公司通過艱苦奮斗發(fā)生了三大巨變，一是資本積累：從2萬元起家到擁有固定資產(chǎn)25億元；二是品牌建設(shè)：從一個加工型企業(yè)到創(chuàng)建成國際知名品牌；三是體制改造：從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代化大型企業(yè)。自從推行全面成本以來，AC公司的發(fā)展邁入了一個全新的階段。

從經(jīng)營理念來看，AC公司堅持以人為本，顧客至上。同時，導(dǎo)入CIS工程，實行CRM（客戶關(guān)系管理），建立客戶電腦檔案，完善客戶跟蹤服務(wù)體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務(wù)體系。這為企業(yè)樹立了良好的形象，帶來了穩(wěn)定的客戶市場，是AC公司得以發(fā)展的原動力。

從銷售業(yè)績來看，2006年的銷售收入突破20億大關(guān)，在2008年受國際金融危機影響之下，外貿(mào)交貨值同比增長39%，內(nèi)銷的銷售額比上年同期增長35%。尤其2010年在面對各種“洋品牌”、“快時尚”的沖擊之下，再次進行變革創(chuàng)新，銷售收入近40億元，成為行業(yè)佼佼者。此后銷售年收入每年基本以10%-20%的速度穩(wěn)步增長。

從企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢來看，除了保持原先的設(shè)備、市場、規(guī)模、經(jīng)驗優(yōu)勢外，AC公司堅持品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略相結(jié)合。在品牌方面，以“服裝藝術(shù)家”為定位，通過平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體全方位的宣傳，打造名牌效應(yīng)：在產(chǎn)品方面，繼續(xù)創(chuàng)新技術(shù)，將高新技術(shù)與傳統(tǒng)技藝相結(jié)合，將國際經(jīng)驗與國內(nèi)創(chuàng)新相結(jié)合，提高產(chǎn)品的附加值，全面推動產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)。

綜上，我們可以看到，多年來AC公司不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)新，獲得了源源不斷的發(fā)展動力，這很大程度取決于其實施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進行深入的探討。

（二）公司成本控制存在的問題

1、研發(fā)設(shè)計階段的成本控制問題

AC公司在研發(fā)設(shè)計階段的成本控制問題可以從兩方面來看，一是從根本上沒有重視該成本的投入，二是對研發(fā)設(shè)計成本存在誤區(qū)。

首先，AC公司對于投入成本研發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品的認(rèn)識不足，只是一味停留在生產(chǎn)階段的人工與費用支出。公司初創(chuàng)時，公司管理層并未從成本效益原則出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，因此只是一味降低在生產(chǎn)過程的絕對成本，而沒有增加在研發(fā)設(shè)計階段的成本獲取高利潤與高收益這一意識。

其次，在相關(guān)政策推動下，AC公司進一步轉(zhuǎn)型升級，逐漸加強了自主創(chuàng)新能力，增加了這一階段的投入，但是對其存在以下幾點誤區(qū)：第一，過分注重創(chuàng)新而未考慮市場需求。產(chǎn)品投入市場產(chǎn)生效益的決定因素是顧客購買。設(shè)計團隊在設(shè)計產(chǎn)品時，過分注重產(chǎn)品的多功能性、創(chuàng)新性，而忽視之后的市場需求度與購買率。這種與市場脫節(jié)的研發(fā)設(shè)計最終造成的是資源浪費，成本提高。第二，過分關(guān)注生產(chǎn)過程的成本，忽視研究開發(fā)費用。研發(fā)設(shè)計成功之后必定會投入生產(chǎn)，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設(shè)計團隊往往顧此失彼，在研發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品時因過分追求新產(chǎn)品精確度，購買使用率不高但價格高昂的機器設(shè)備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產(chǎn)資料列入采購清單、忽視替代設(shè)備的研發(fā)設(shè)計也會造成巨大的浪費，最后投入產(chǎn)出失調(diào)，侵蝕企業(yè)利潤。

2、采購階段的成本控制問題

企業(yè)的采購成本包括購買價款、相關(guān)稅費、運輸費等等，還涉及相應(yīng)的采購計劃編制費、采購人員管理費等。鄭樹威（2015）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)成本中采購成本高達70%，因此，控制物資采購成本是企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措。存在的問題如下：

第一，采購成本控制觀念落后。AC公司傳統(tǒng)的成本控制對于采購成本的認(rèn)知只是停留在削減費用上，并沒有認(rèn)識到這是個系統(tǒng)的工程。只是一味削減原材料價格，帶來的質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、及時供貨風(fēng)險等隨之增加，甚至較大程度的影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，最終違背企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，忽視供應(yīng)商管理。AC公司與供應(yīng)商的談判集中在利用各種手段壓低供應(yīng)商的價格，獲取短期的利潤，并未重視與供應(yīng)商建立起長期合作的關(guān)系，忽視供應(yīng)商管理。

第三，忽視各部門的協(xié)作。一直以來，AC公司采購的成本控制落在了采購管理部門身上，并且與庫存控制部門、物流管理部門等部門之間的信息無法做到及時的流通。采購成本本身就是從采購到保管這一系列的成本構(gòu)成，涉及到企業(yè)的每一環(huán)節(jié)、每一流程、每一部門都應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，并且每一位員工也是采購成本控制的參與者。

（三）傳統(tǒng)成本控制問題的成因分析

1、成本控制觀念落后

AC公司初創(chuàng)時期是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，公司的管理層普遍缺乏成本控制的意識，將大部分精力放在生產(chǎn)和市場營銷上。在成本控制上只是一味通過最大限度的降低成本，提高產(chǎn)量來實現(xiàn)短期利潤，并且大多關(guān)注生產(chǎn)過程中的顯性成本。他們較少關(guān)注產(chǎn)品的供應(yīng)過程等發(fā)生的隱形成本，也較少關(guān)注成本效益原則。同時，在傳統(tǒng)的成本控制方式下，公司太過關(guān)注事中和事后的控制，往往忽視了決定性作用的事前控制。這種錯誤的“節(jié)約成本”觀念，帶來的是產(chǎn)品質(zhì)量的低下、物料的浪費、技術(shù)的停滯，最終限制了企業(yè)的盈利空間，甚至影響了企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，危害企業(yè)的生存。

2、成本控制范圍狹窄

在新型城鎮(zhèn)化逐漸成熟的今天，交通網(wǎng)絡(luò)縱橫交錯，科學(xué)技術(shù)日新月異，市場的格局也在不斷地發(fā)生著變化，在研發(fā)階段的設(shè)計成本，采購過程的物流成本，客戶體驗的質(zhì)量成本逐漸成本主導(dǎo)。而在AC公司傳統(tǒng)的成本控制體系中，成本控制的范圍只是生產(chǎn)制造過程的材料耗費、工人工資、制造費用、管理成本等，還未形成包括研發(fā)設(shè)計、采購、售后服務(wù)、產(chǎn)品報廢等產(chǎn)品生命周期的全過程成本控制。因此在這樣的體系之下，成本控制就會陷入單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜墓秩?，企業(yè)的成本得不到完整的計量、核算、分析與改進，進而不利于企業(yè)的生產(chǎn)決策與收益的提升。

3、約束監(jiān)督機制與激勵考核制度不健全

全過程的成本控制需要的是全員參與管理，因此明確分工、明晰責(zé)任、提高素質(zhì)、增強認(rèn)同感貫穿成本控制的始終，而這些只有在健全的激勵考核制度之下才能完成。例如在采購階段，曾出現(xiàn)AC公司的采購員與供應(yīng)商相互勾結(jié)，虛報材料價格，謀取不當(dāng)利益。這就是因為缺乏有效的控制措施，沒有建立起健全的約束監(jiān)督機制。再例如在生產(chǎn)階段，AC公司實施的計時工資制度導(dǎo)致的生產(chǎn)效率低下也是因為不合理的績效考核制度，同樣的時間，做的多與做的少的員工工資是相同，這顯然是不公平的。因此，在這樣的制度之下，員工的積極性無法被充分調(diào)動，企業(yè)認(rèn)同感無法真正建立，也就無從談起成本控制了。

（四）公司全面成本控制的措施

2006年，AC公司的管理層逐步意識到傳統(tǒng)成本控制已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括設(shè)置專門的成本控制部門，下設(shè)各小組分別負責(zé)設(shè)計、采購、生產(chǎn)等各過程的成本控制，并將這一全新理念在整個企業(yè)進行宣傳，加強成本效益、成本競爭的市場認(rèn)知與員工觀念，進而順利在企業(yè)推廣。

1、研發(fā)設(shè)計階段成本控制措施

AC公司在研發(fā)階段比以往投入了更多的成本，但是從產(chǎn)出效益來看，卻是數(shù)倍的收益。比如其推出的無粘合襯環(huán)保西服、全麻襯工藝的經(jīng)典手工西服都曾風(fēng)靡全國，當(dāng)年度的銷售額同比增長達到200%，可見成本控制的成效之大。

2、采購階段成本控制措施

采購管理部門會先根據(jù)采購標(biāo)準(zhǔn)擬定采購計劃，審核人員在根據(jù)成本指標(biāo)審核相關(guān)費用的開支，并監(jiān)督成本形成的全過程。之后，采購團隊會利用公開招標(biāo)、談判、價值工程分析、聯(lián)合采購等多種形式選擇供應(yīng)商，在保證質(zhì)量的前提之下降低采購價格，同時利用多種模式貨比三家選擇數(shù)量大價值小的原材料，充分發(fā)揮“長尾效應(yīng)”降低原材料價格。此外，公司也與多家供應(yīng)商建立互利互惠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至讓其參與公司西服的研發(fā)設(shè)計，供應(yīng)商就可以因地制宜地提供精確且高質(zhì)量的面料，最終降低產(chǎn)品的成本。然后，采購管理部門根據(jù)實際采購成本與計劃采購成本的差異制定采購成本差異表，分析差異的性質(zhì)與產(chǎn)生的原因，根據(jù)考核制度確定相關(guān)責(zé)任。最后，采購管理部門會根據(jù)差異進一步提出修改采購成本標(biāo)準(zhǔn)或者降低采購成本的建議，進一步挖掘企業(yè)的潛力，大大降低采購成本。

在進行倉庫管理時，第一，AC公司合理地劃分原材料倉庫，充分使用有限空間，減少了搬運浪費，并能及時提供相關(guān)物料。第二，引入管理軟件，利用計算機優(yōu)化流程、加強標(biāo)準(zhǔn)化的管控。AC公司在2012年完成了倉儲管理與物流配送相結(jié)合的運作模式。在倉儲管理上由本企業(yè)負責(zé)，物流配送上外包給合作的物流企業(yè)，實現(xiàn)成本的優(yōu)化。尤其是在庫存收發(fā)、盤點等方面的管理采用全新的PDA掃描，提高了作業(yè)的效率；在物料的出入庫與配送進行實時監(jiān)控，并對一些外部設(shè)備進行了改進：在庫存管理方面設(shè)置了安全庫存與小庫存產(chǎn)品貨架，更提出了“零庫存經(jīng)營”的口號，全面提升了庫存成本管理的及時性、全面性、科學(xué)性。

3、生產(chǎn)階段成本控制措施

首先，在材料的使用方面，AC公司從領(lǐng)取開始，就制定了相應(yīng)的限額領(lǐng)料標(biāo)準(zhǔn)，對于領(lǐng)、發(fā)原材料都由專人進行嚴(yán)格管理，通過限額領(lǐng)料憑證控制材料耗用量。實現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時，利用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實際耗用數(shù)量，根據(jù)差異及時調(diào)整生產(chǎn)，同時引入考核制度，做到節(jié)約獎勵、浪費懲罰，從而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盤點制度。通過定期的實地盤點，確認(rèn)材料的消耗量與非正常損失，同時根據(jù)實際完成的產(chǎn)量計算其完成產(chǎn)量的材料消耗量，再與實際消耗量對比確定材料定額差異來評價工作效果。運用成本分析法，核算并確定成本超支與節(jié)約數(shù)，將責(zé)任具體到每一個人。對于邊角料等余料，相應(yīng)的車間通過再合成加工等手段重復(fù)利用，生產(chǎn)出一些輔助產(chǎn)品，從而有效地降低了企業(yè)成本。

其次，在人員的管理方面，AC公司采用了計件工資制度，從而充分調(diào)動了員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。此外，AC公司還專門聘請國外服裝專家來廠進行現(xiàn)場指導(dǎo)，學(xué)習(xí)與借鑒其優(yōu)秀的經(jīng)驗，比如學(xué)習(xí)日本的目標(biāo)成本管理、全面質(zhì)量管理、員工激勵制度等。

三、結(jié)論

在國家總體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，各種各樣的挑戰(zhàn)接踵而至的背景之下，企業(yè)面對的市場競爭異常激烈，對于民營制造企業(yè)而言更是如此，因此要想在這場生存競爭戰(zhàn)中謀求一席之地，做好高品質(zhì)的成本管理是重中之重，是提高企業(yè)市場份額的必由之路，更是提高企業(yè)經(jīng)營效益的根本手段。全面成本控制將成本控制的外延擴展至產(chǎn)品的整個生命周期，內(nèi)涵深入到產(chǎn)品質(zhì)量與市場需求，強調(diào)全過程的成本控制因此是符合時代特征的有效成本管理方式。