周一清

[摘要]眾所周知，控股股東在企業(yè)發(fā)展，企業(yè)財務(wù)決策中都起著舉足輕重的作用，尤其是民營企業(yè)?？毓晒蓶|對企業(yè)財務(wù)行為具有重大的影響。財務(wù)管控是企業(yè)的生存與發(fā)展重要原因。本文通過理論分析和案例，說明控股股東在民營企業(yè)財務(wù)決策中具有絕對的發(fā)言權(quán)，他們的思維對于企業(yè)財務(wù)管控的巨大影響，最終影響企業(yè)的命運。

[關(guān)鍵詞]控股股東；財務(wù)管控

在市場經(jīng)濟體制下，公司財務(wù)管控制度及其實施都會受到自身內(nèi)部特征和外部經(jīng)濟條件的共同作用。在公司內(nèi)部特征因素方面，控股股東對公司財務(wù)管控有著重大影響。很多的公司都存在控股股東，這些大股東在公司經(jīng)營中有著重要的作用，他們既有動機去監(jiān)督和約束管理層，促進公司的經(jīng)營管理，降低所有者和經(jīng)營者之間的代理沖突，也可能會利用控制權(quán)追求私有收益，侵占中小股東利益，因此，控股股東對公司財務(wù)管控有著復(fù)雜的影響。民營企業(yè)在我國經(jīng)濟體制中起著不可小覷的作用。但是部分民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理制度不甚完善。民營企業(yè)從總體上看，雖然有其市場化程度高、經(jīng)營靈活、社會負擔輕等優(yōu)勢，但中國民營企業(yè)在發(fā)展上，也不可避免地存在一些問題。民營上市公司因自身歷史發(fā)展原因，易形成“一言堂”管理方式。企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)的決策機制和民主管理機制。在研究查閱我國民營企業(yè)衰敗，破產(chǎn)和興盛發(fā)展的案例，比較其財務(wù)特點和控股股東行為，分析控股股東對企業(yè)興衰，財務(wù)績效的影響程度和影響過程。通過對衰敗破產(chǎn)企業(yè)的控股股東行為分析，查找其缺點，錯誤，進行總結(jié)，為其他民營企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒。推動民營企業(yè)財務(wù)管控的規(guī)范化，優(yōu)化民營企業(yè)的財務(wù)決策。

一、相關(guān)理論研究

所謂控股，是指公司第一大股東所持股份比例達到能夠決定股東會和董事會決議的，從而可以控制公司各項決策行為的程度。此時的第一大股東就是我們所說的控股股東。根據(jù)所持股份的多少，控股股東又可以分為相對控股股東和絕對控股股東。所謂絕對控股股東是指所持股份在51%以上的大股東。此時股東會各項決議都會根據(jù)第一大股東的想法而決定。相對控股股東是指持股比例低于51%，但能夠控制董事會和股東大會，或者能夠?qū)靖黜棝Q策產(chǎn)生重大影響的股東。本文中所討論的控股股東史玉柱就是典型的絕對控股股東，通過董事會牢牢掌握公司控制權(quán)，進而展開資本運作。（姜波2007）

美國學(xué)者在研究控股股東對企業(yè)財務(wù)管控問題時，認為由于控股股東為追求私人利益，與中小股東之間的代理沖突正逐漸激烈，對企業(yè)財務(wù)好、管控的影響也越來越大。我國也有相應(yīng)的研究，認為當控股股東持有股份較少時，其主要目標是通過與管理層的合作或者直接產(chǎn)生對決策的影響來增加自己較短期限內(nèi)的收益，但長期對企業(yè)價值的提升未必是有利的，但是當控股股東持股比例超過30%時，控股股東的目標將和其他中小股東的目標趨于一致即實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。并且從控股股東性質(zhì)角度考慮，控股股東對企業(yè)的財務(wù)影響也有著不同。尤其是民營上市公司，家族成員及其一致行動人股東一般采取直接管理，全程監(jiān)控，適當分權(quán)的財務(wù)管控模式。

二、控股股東對財務(wù)管控的影響舉例

企業(yè)要做大做強，需要制定完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度以及在運營中能夠合理的實施這些制度。很多的企業(yè)因為缺少了制度體系而走向了衰敗。以民營的巨人集團為例。以史玉柱為控股股東的巨人集團，從其興盛到衰敗，再從衰敗到繁榮，一直演繹著傳奇，是我國為數(shù)不多的從頭再來，東山再起的民營企業(yè)，其發(fā)展軌跡，變更方法為當代乃至后世提供了寶貴的經(jīng)驗。史玉柱作為巨人集團控股股東，其個人的行為想法或多或少地影響了巨人集團的發(fā)展。通過討論史玉柱所帶領(lǐng)的巨人集團的興衰史，從中分析控股股東對企業(yè)財務(wù)管控的影響，為其他民營企業(yè)提供借鑒。

1989年8月，史玉柱通過先打廣告后付款的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場。1991年4月，史玉柱在珠海成立珠海巨人新技術(shù)公司，1993年7月，巨人集團下屬全資子公司曾一度達到驚人的38個，成為當時著名的國內(nèi)第二大民營高科技企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模僅次于國內(nèi)第一大的四通集團。1994年初，巨人科技大廈工程開始破土動工。并在同年，史玉柱被當選為“中國改革風云人物”。令人感到驚奇的是，在1997年初，巨人大廈工程在只完成了首層大堂建造后被迫停工，由于債主討債，導(dǎo)致了老巨人現(xiàn)金流緊張，資金鏈斷裂，最終導(dǎo)致史玉柱黯然隱退。巨人集團曾經(jīng)是一個穩(wěn)重睿智的企業(yè)，它是我國第一個提出管理也是生產(chǎn)力的現(xiàn)代民營企業(yè)，史玉柱曾冷靜地分析巨人集團存在的五大病癥：產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一，出現(xiàn)大鍋飯機制，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，開發(fā)市場能力停滯，管理水平低下。最終巨人集團在“產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一”上進行了改變，但結(jié)果是變成了冒失的多元化，巨人集團反而深受其害，其他四大隱患則基本上沒有改變。史玉柱秉承著多元化發(fā)展的想法，跳出了計算機產(chǎn)業(yè)，向國內(nèi)興起的房地產(chǎn)和生物保健品產(chǎn)業(yè)進軍。不過，老巨人在向其他行業(yè)進軍的行程中，并沒有采取鞏固已有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也沒有改變企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（例如與外資合作，資產(chǎn)股權(quán)化，取得貸款等），而是各個項目齊頭并進，在生物工程剛剛打開市場的情況下，又匆忙向房地產(chǎn)這一陌生行業(yè)進軍。為了在房地產(chǎn)業(yè)中一舉成名，擬建造的巨人大廈項目設(shè)計一改再改，樓層節(jié)節(jié)升高從起初的18樓一直漲到70樓，投資金額也從2億多漲到12億多對于當時僅有l(wèi)億左右資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的資本實力，根本無法承受這項規(guī)模浩大，耗資巨大的工程。對此，史玉柱的想法是：1/3靠自有資金，1/3靠貸款，1/3靠賣樓花。但到最后，大廈從1994年2月動工到1999年7月停工巨人集團卻從未申請過一分一厘銀行貸款，全靠買樓花的錢和自有資金用于支撐巨人大廈的建設(shè)。在資金鏈緊張的情況下，史玉柱采取將生物工程項目中的運營資金投入巨人大廈項目的建設(shè)中，這種拆東墻補西墻的做法，最終導(dǎo)致生物工程項目失去了正常運作所需的現(xiàn)金流量，最終，巨人集團走向了衰亡。

在巨人集團走向衰亡的過程中，集團的財務(wù)結(jié)構(gòu)始終處于一種不正確，不適當?shù)臓顟B(tài)。作為集團的董事長，史玉柱秉承著以零負債為榮的觀念，在巨人集團最鼎盛的時期，巨人集團每月?lián)碛?000萬至7000萬的市場回款，完全可以向銀行申請流動資金貸款，或者抵押貸款用于建造巨人大廈，然而使用營運資金來蓋房，勢必導(dǎo)致資金斷流的財務(wù)危機。

老巨人在走向衰敗的時候，集團內(nèi)部各種違法違規(guī)現(xiàn)象層出不窮。從老巨人的情況和控股股東所做出的決策中，我們可以看到，企業(yè)沒有一個完善的內(nèi)部控制制度，缺少內(nèi)部監(jiān)督，甚至缺少一種制約機制。內(nèi)部控制具有提高會計信息資料的正確性和可靠性，保證生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動的順利進行，保護企業(yè)財產(chǎn)的安全完整，保證企業(yè)既定方針的貫徹執(zhí)行和為審計工作提供良好基礎(chǔ)的五大作用。這也應(yīng)征了畢揚（2012）“很多民營企業(yè)管理者都不太重視財務(wù)管理制度的制定，忽視財務(wù)管理制度的嚴肅性和強制性”的觀點。而且民營企業(yè)的財務(wù)管理存在著審計不足的特點，企業(yè)需要加強審計工作，保持審計的獨立性和客觀性，為企業(yè)財務(wù)做出真正有意義，有價值的評價和指導(dǎo)。這兩點的反思給后來崛起的新巨人帶來重大改變和進步。

新巨人在重新崛起之后，控股股東開始鍛造隊伍執(zhí)行力的第一步，加強財務(wù)管控，從管理現(xiàn)金流開始。實現(xiàn)款到提貨的制度，總部把貨賣給各地的經(jīng)銷商，而且大小經(jīng)銷商一視同仁，全部先付款后提貨。貨款的事情不允許分公司染指。每個銷售經(jīng)理的背后，附帶多人信用擔保。并組成糾察隊用于發(fā)現(xiàn)管理和控制方面的缺失和漏洞。老巨人是被債務(wù)拖垮的，新巨人在充分吸取了這一點的基礎(chǔ)上，建立了合理的擔保授信制度，防治了應(yīng)收賬款出現(xiàn)壞賬的情況。在保健品行業(yè)壞賬較多的普遍情況下，少則10%，多則20%的情況下，腦白金10年的銷售中，壞賬金額是0。財務(wù)管理的效果顯而易見。而且通過集團內(nèi)部糾察隊伍的建設(shè)，大大減少了原來個人侵占公司財產(chǎn)，以及做假賬的行為。

三、如何應(yīng)對控股股東對民營企業(yè)財務(wù)管控不利影響的政策建議

當前中國市場經(jīng)濟發(fā)展速度較快，而針對民營企業(yè)發(fā)展特別是針對民營企業(yè)控股股東權(quán)力約束的相關(guān)法律法規(guī)不是很完善，而在中國特別是江浙一帶，民營經(jīng)濟活躍，極大程度地拉動地方經(jīng)濟乃至中國經(jīng)濟的發(fā)展，民營經(jīng)濟的地位在中國經(jīng)濟發(fā)展過程中極為重要。隨著民營經(jīng)濟規(guī)模的擴大，市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，規(guī)范控股股東行為，降低民營企業(yè)財務(wù)風險，對正處于發(fā)展中的民營企業(yè)來講顯得尤為重要。

作為民營企業(yè)的創(chuàng)始人、負責人以及后來的控股股東，首先要與時俱進，隨著企業(yè)的發(fā)展制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，破除思想上固有的由于知識結(jié)構(gòu)缺失而造成的財務(wù)決策的局限性。就如本文案例中分析所得出的結(jié)論，老巨人之所以轟然倒塌，和負責人的相關(guān)財務(wù)決策有著密不可分的關(guān)系。老巨人的負責人厭惡負債，甚至于以零負債為榮，盲目將流動資金投入房地產(chǎn)建設(shè)中等種種錯誤的財務(wù)決策，直接導(dǎo)致了老巨人的資金鏈崩潰。因此，作為民營企業(yè)的負責人，一定要保持清醒冷靜的頭腦，及時地破舊立新，以新的姿態(tài)、新的知識來為自己的企業(yè)發(fā)展做出正確的財務(wù)決策。同時，作為民營企業(yè)的控股股東，其本身應(yīng)該對企業(yè)發(fā)展負責，對企業(yè)員工負責。在民營企業(yè)發(fā)展過程中，控股股東應(yīng)就發(fā)展中存在的問題特別是內(nèi)部控制的問題及時妥當?shù)亟鉀Q，及時建立監(jiān)管制度，使得企業(yè)上下齊心協(xié)力共同為企業(yè)發(fā)展努力，而不是向老巨人一樣對企業(yè)內(nèi)部的貪污腐敗放任不管，聽之任之，導(dǎo)致內(nèi)部員工為了一己私利而拖垮整個企業(yè)。

政府部門應(yīng)該履行相應(yīng)的職責，特別是對于民營經(jīng)濟相對活躍的地區(qū)來講，政府部門做好政策指引、發(fā)展幫扶對民營經(jīng)濟發(fā)展更為重要。針對民營企業(yè)發(fā)展的特殊性，政府部門應(yīng)該制定相應(yīng)的政策，來解決民營企業(yè)發(fā)展中所遇到的問題。比如，針對民營企業(yè)控股股東本身對于一些財務(wù)結(jié)構(gòu)認識的偏差，政府部門可以定期地組織民營企業(yè)負責人參加培訓(xùn)，發(fā)揮民營企業(yè)協(xié)會的作用，破除因知識結(jié)構(gòu)的不足而導(dǎo)致經(jīng)營管理出現(xiàn)失誤。積極發(fā)揮證監(jiān)會的作用，對于企業(yè)中存在的控股股東侵占中小股東利益的情況，通過證監(jiān)會的警告，罰款等措施以對控股股東行為到達一定的制約。

在法律制度上，針對民營企業(yè)控股股東相對的權(quán)利集中，國家可以出臺相應(yīng)的法律法規(guī)，來制約控股股東在對民營企業(yè)做出決策的隨意性。通過制定相關(guān)的法律法規(guī)，來迫使民營企業(yè)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制體系，使民營企業(yè)在做出相應(yīng)的決策的時候降低其所面臨的風險，并且使其做出的決策能夠符合民營企業(yè)發(fā)展的需求，保障中小股東的合法權(quán)益。通過建立健全獨立董事制度，賦予獨立董事更大的權(quán)利，對董事會決策進行監(jiān)督，做到事前監(jiān)督，內(nèi)部監(jiān)督，過程監(jiān)督的作用。