楊媚

摘 要：企業(yè)推行績(jī)效考核管理主要目的是更好地管理企業(yè)，能更好激勵(lì)員工高效工作，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的進(jìn)步，通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時(shí)，對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。基于此，分析研究佛山電業(yè)局實(shí)施工分制績(jī)效考核管理模式的背景、推行過(guò)程、產(chǎn)生的成效及總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；班組績(jī)效；工分制績(jī)效

中圖分類號(hào)：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）18-0114-04

一、班組員工工分制績(jī)效考核的運(yùn)用背景

最近幾年供電企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，供電企業(yè)需抓住時(shí)機(jī)建立新的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。雖然很多企業(yè)在管理員工績(jī)效方面采取了一些措施且取得了一定的工作效果，但在管理的過(guò)程中仍存在以下主要問(wèn)題：

1.在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，運(yùn)用的模式具有僵化的特點(diǎn)。在班組工作的過(guò)程中進(jìn)行的操作往往單一重復(fù)，在現(xiàn)階段，再運(yùn)用主要看重要任務(wù)與關(guān)鍵指標(biāo)而輔助性地進(jìn)行加扣分的傳統(tǒng)模式很難有效地對(duì)班組員工績(jī)效進(jìn)行考核。

2.關(guān)鍵的考核指標(biāo)很難有效地劃分組員的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。雖然供電企業(yè)會(huì)將考核的指標(biāo)分到個(gè)人崗位，但大多數(shù)都是通過(guò)班組內(nèi)員工一起完成的，無(wú)法從共同結(jié)果里區(qū)分員工的個(gè)人貢獻(xiàn)。

3.在考核時(shí)缺少績(jī)效溝通，過(guò)程不能直觀理解。在考核時(shí)如果雙方都不能進(jìn)行有效的績(jī)效交流與溝通那么會(huì)導(dǎo)致考核過(guò)程和考核結(jié)果不能全面地反映班組員工的工作業(yè)績(jī)和情況，從而導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果失去公信力。

由于傳統(tǒng)的考核模式存在的問(wèn)題一直不能得到有效的解決，造成員工工作積極性不高，缺少工作熱情，缺少學(xué)習(xí)創(chuàng)先的動(dòng)力，因此該模式已不適用于供電企業(yè)班組的發(fā)展和管理需求。供電企業(yè)需根據(jù)班組工作的特征性質(zhì)加大對(duì)員工績(jī)效考核的管理制度，建立推行出公平公正的用工分配制度，對(duì)績(jī)效考核實(shí)行有效的考核模式。

二、班組員工工分制績(jī)效考核的建立思路

對(duì)本企業(yè)單位的工作性質(zhì)及特征進(jìn)行全面深層次的探討分析，可知同一類型的班組工作，其需要完成的內(nèi)容基本一致，業(yè)務(wù)要求的規(guī)范操作大致相同，大多數(shù)的工作可以進(jìn)行重復(fù)進(jìn)行和評(píng)判估計(jì)。因此，人力資源單位可以通過(guò)將大多數(shù)的班組工作劃分成多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的小部分任務(wù)單元進(jìn)行精準(zhǔn)的績(jī)效考核，根據(jù)員工需要的工作時(shí)間、工作數(shù)量、工作質(zhì)量及行為規(guī)范等確定某一工作的具體工分值，從而實(shí)施班組員工分制績(jī)效考核模式。其中，工分值標(biāo)準(zhǔn)由班組全體成員討論共同確定，班組員工根據(jù)所工作的內(nèi)容以及扮演的角色，得到相應(yīng)的工分，按分?jǐn)?shù)排名確定考核結(jié)果。這樣按照獲取的分值取得相應(yīng)的酬勞，可以做到使考核工作更加公平、公正、公開(kāi)、有效。

三、班組員工工分制績(jī)效考核的具體實(shí)施步驟

從開(kāi)始實(shí)施工分制績(jī)效考核后，佛山電業(yè)局將重要的任務(wù)量和關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)化成了一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作單位。通過(guò)從點(diǎn)到面，先簡(jiǎn)單后較難的模式逐漸展開(kāi)，直至實(shí)現(xiàn)全范圍進(jìn)行。具體過(guò)程如下：

1.深度調(diào)查，進(jìn)行工分制策劃。以貫徹落實(shí)國(guó)家安全生產(chǎn)法律法規(guī)、宣傳執(zhí)行上級(jí)公司和局配電業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)章制度及標(biāo)準(zhǔn)為契機(jī)，對(duì)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域、各個(gè)不同生產(chǎn)批次進(jìn)行深層次的調(diào)查研究；通過(guò)辦公交流、網(wǎng)絡(luò)宣傳、繪制圖表、報(bào)道會(huì)議等多種媒介形式，充分展現(xiàn)實(shí)施管理績(jī)效新模式的優(yōu)點(diǎn)和意義，認(rèn)真聽(tīng)取各職工的意見(jiàn)想法；對(duì)各專業(yè)之間出現(xiàn)的實(shí)行績(jī)效考核困難的地方和不同之處進(jìn)行總結(jié)分析，以便制定出有效的工分制策劃。

2.將工作任務(wù)量化，制定合適的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在制定合適的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中先要綜合考慮在指定的生產(chǎn)技術(shù)要求和組織下完成一項(xiàng)工作任務(wù)所存在的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小、需要達(dá)到的技術(shù)水平和完成的工作時(shí)間、進(jìn)行的勞動(dòng)強(qiáng)度等條件，再將工作任務(wù)量化為具體的分值。此外，由于一部分的一線員工進(jìn)行的工作任務(wù)不容易量化，可以通過(guò)對(duì)照不同類型的班組，不一樣的任務(wù)內(nèi)容的條件下，具體結(jié)合員工進(jìn)行的勞動(dòng)程度和完成工作量所需時(shí)間，對(duì)每一項(xiàng)工作指定合適的定額工分值，再建立工分?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)。

各班組制定完成的工分值都包含各自的特點(diǎn)，如試驗(yàn)班根據(jù)自身的工作性質(zhì)通過(guò)年檢、消缺、工程技改、圖審、驗(yàn)收等進(jìn)行制定工分值；而配電運(yùn)維班則根據(jù)完成的工作任務(wù)計(jì)算工分值，具體（見(jiàn)下表）。

在計(jì)算每個(gè)組員的最終工作分值時(shí)，其中的80%按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算由組員根據(jù)完成的工作部分按系數(shù)進(jìn)行決定；15%由負(fù)責(zé)人根據(jù)組員的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)提出分配的建議；5%由負(fù)責(zé)人結(jié)合組員在平時(shí)工作中的表現(xiàn)進(jìn)行給予，如審查出重大問(wèn)題、消除安全隱患、進(jìn)一步解決相關(guān)技術(shù)難題等。

3.強(qiáng)調(diào)“三個(gè)注重、四個(gè)共同”，不偏移執(zhí)行結(jié)果。三個(gè)注重具體包括：一是對(duì)過(guò)程注重。在推行新的績(jī)效考核模式的過(guò)程中要進(jìn)行全面地跟蹤調(diào)查和人員管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或疑問(wèn)時(shí)要結(jié)合具體情況及時(shí)做出行動(dòng)。二是對(duì)指標(biāo)注重。將關(guān)鍵指標(biāo)與工作目標(biāo)相聯(lián)系，保障企業(yè)的生產(chǎn)持續(xù)安全地進(jìn)行。三是對(duì)考核注重。在得出績(jī)效考核排名結(jié)果的時(shí)候做到獎(jiǎng)勤罰惰。四個(gè)共同具體包括：其一，組員共同協(xié)商績(jī)效計(jì)劃，有利于員工參與到績(jī)效管理過(guò)程中，激發(fā)主觀能動(dòng)性；其二，組員共同協(xié)商所定工分值，遵從民主性原則有利于組員適應(yīng)和服從考核模式；其三，組員共同反映開(kāi)展工分制績(jī)效情況，調(diào)整和修改開(kāi)始制訂的計(jì)劃；其四，組員共同對(duì)考核進(jìn)行監(jiān)督，公示月度考核排名結(jié)果，做到公開(kāi)透明。

4.定期規(guī)律更新，實(shí)行工分制的動(dòng)態(tài)管理。認(rèn)真對(duì)工分制績(jī)效考核管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)反思，通過(guò)依據(jù)實(shí)踐制度、總結(jié)反思、接受反饋、調(diào)整修改、進(jìn)一步實(shí)踐的結(jié)果，前后進(jìn)行工分改革，以求不斷提升該模式系統(tǒng)的管理水平。

5.建立績(jī)效信息管理系統(tǒng)平臺(tái)。工分制績(jī)效管理工作信息量較大，為了可以有效推行工分制績(jī)效考核管理模式的運(yùn)用，提高績(jī)效考核管理的實(shí)用水平和效率，應(yīng)短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行開(kāi)工分制制績(jī)效信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工分制績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)化操作。這樣有利于員工隨時(shí)檢查核對(duì)、反饋信息，增大計(jì)分制管理的公開(kāi)透明度。

四、班組員工工分制績(jī)效考核的實(shí)踐成效

1.班組長(zhǎng)角色進(jìn)行了全新定位。在進(jìn)行工分制績(jī)效考核前，班組長(zhǎng)進(jìn)行的大多是具體的業(yè)務(wù)工作，很少有時(shí)間顧及班組管理建設(shè)。實(shí)施工分制績(jī)效考核后，班組長(zhǎng)空出了更多的時(shí)間精力能夠進(jìn)行班組的建設(shè)管理，加強(qiáng)對(duì)班組組員工作的指導(dǎo)和計(jì)劃協(xié)調(diào)。結(jié)合抽樣結(jié)果的分析，可得班組長(zhǎng)在具體工作上花費(fèi)的時(shí)間由之前的80%降到30%。班組長(zhǎng)時(shí)間建設(shè)任務(wù)的改變更加貼近未來(lái)人力資源管理的發(fā)展方向。

2.組內(nèi)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)。實(shí)行的工分制使班組得到的績(jī)效獎(jiǎng)金與整體工作相關(guān)聯(lián)，如果組員想要得到更多的績(jī)效，必須要協(xié)同合作提高班組內(nèi)整體的績(jī)效。在這種條件下，消除了員工間你多我少不和諧的氛圍，創(chuàng)造出共同努力奮斗的整體感覺(jué)。

3.打破了崗位與崗位之間級(jí)別的限制，組員積極性快速提高。實(shí)行工分制管理后，績(jī)效的分配是根據(jù)所得工分進(jìn)行實(shí)行，一部分員工不再因?yàn)樗帊徫桓叨玫男匠旮?，必須和其他人一樣只有進(jìn)行多的勞動(dòng)程度才能取得多的薪酬。這樣不僅使薪酬分配由一個(gè)孤立的操作系統(tǒng)變成人事與績(jī)效相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，同時(shí)還使班組內(nèi)形成了努力工作的氛圍，充分有效地調(diào)動(dòng)了組員的主觀能動(dòng)性和工作積極性。

4.增強(qiáng)了上崗的競(jìng)爭(zhēng)力，有效提高了員工技能。在分配工分時(shí)要依據(jù)在工作現(xiàn)場(chǎng)所擔(dān)任的角色，因此，如果組員想要獲得高的工分首先必須有足夠的能力來(lái)?yè)?dān)任高系數(shù)的崗位角色，其次要有足夠多的工作經(jīng)驗(yàn)，以能應(yīng)對(duì)緊急情況的發(fā)生。在這種條件下，很多員工會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)進(jìn)行各項(xiàng)工作技能的專業(yè)培訓(xùn)，增加能夠出工的選擇范圍。此外，還有很多員工會(huì)主動(dòng)請(qǐng)教有熟練技能和豐富經(jīng)驗(yàn)的教師，認(rèn)真學(xué)習(xí)提高工作能力的技巧。

5.創(chuàng)建了企業(yè)公開(kāi)公平的工作環(huán)境。在每個(gè)月結(jié)束的時(shí)候，在我局的要求下相關(guān)的工分制績(jī)效考核結(jié)果會(huì)公示在全局、部門、班組內(nèi)。這樣公開(kāi)透明的績(jī)效結(jié)果，打破了組員對(duì)是否含有人情分的疑慮和想法，創(chuàng)建了企業(yè)單位內(nèi)部公平公正的工作考核環(huán)境。

五、總結(jié)與經(jīng)驗(yàn)

從取消原來(lái)按崗分配的工作模式到實(shí)行工分制績(jī)效考核以來(lái)，企業(yè)內(nèi)班組組員最明顯的變化就是工作態(tài)度和方式的轉(zhuǎn)變，從之前的被動(dòng)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的主動(dòng)，從原有的不積極到現(xiàn)在的積極。通過(guò)對(duì)組員工作勞動(dòng)程度與工作質(zhì)量的考核，實(shí)現(xiàn)定量考核的轉(zhuǎn)變，做到了“人人肩上有指標(biāo)”“干好干壞不一樣”。此外，班組內(nèi)的工作人員的實(shí)際工作效率、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、協(xié)調(diào)能力、工作技能都得到了大幅度的提高。這次佛山電業(yè)局的試點(diǎn)實(shí)踐積累的經(jīng)驗(yàn)具體如下：

1.企業(yè)管理人員給予重視，全員努力配合。在剛剛開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目的時(shí)候就成立了工分制績(jī)效小組其中組長(zhǎng)由局長(zhǎng)擔(dān)任，副組長(zhǎng)由副局長(zhǎng)擔(dān)任，其余成員分別由發(fā)展策劃部門主任、人力資源部門主任、變電檢修部門主任等組成。項(xiàng)目由人力資源部作為發(fā)起及協(xié)調(diào)人，主要負(fù)責(zé)確定實(shí)施的項(xiàng)目方案和進(jìn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)相關(guān)部門之間的實(shí)施情況，開(kāi)展各種多樣式的相關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)，總結(jié)各部門在實(shí)踐應(yīng)用中獲得的經(jīng)驗(yàn)，建立起整體完善的績(jī)效考核管理系統(tǒng)。

2.采取多種管理方式解決管理困難。立足當(dāng)前自身的管理?xiàng)l件和基礎(chǔ)情況，加強(qiáng)結(jié)合日常管理工作，有效銜接與標(biāo)桿管理項(xiàng)目、安全生產(chǎn)規(guī)范、營(yíng)銷服務(wù)模式等平臺(tái)建設(shè)。在遇到組員有思想障礙時(shí)，要進(jìn)行面對(duì)面交流溝通；采用科學(xué)合理的方案，解決指標(biāo)分解的難題；在推動(dòng)工分制績(jī)效管理進(jìn)一步深入實(shí)施的時(shí)候要確保抓住關(guān)鍵點(diǎn)，以優(yōu)秀的技術(shù)手段消除有問(wèn)題的分布和評(píng)價(jià)。

3.進(jìn)一步完善人力資源機(jī)制的管理。供電企業(yè)的人力資源與績(jī)效管理互為前提和基礎(chǔ)，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)企業(yè)整體人力資源和完善人力資源的管理機(jī)制，有利于工分制績(jī)效考核管理制度的順利推行及運(yùn)用。此外，因?yàn)榭?jī)效管理在企業(yè)的文化建設(shè)方面具有影響其價(jià)值導(dǎo)向的作用。所以，企業(yè)必須從整體讓人力資源管理機(jī)制與績(jī)效考核管理機(jī)制緊密聯(lián)系，相互促進(jìn)，共同完善。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]