■文/王賽

從CMO升級(jí)到CGO：首席增長官的八般武藝

■文/王賽

自從可口可樂宣布取消CMO（首席營銷官）、設(shè)置CGO（首席增長官）開始，越來越多的公司開始設(shè)置CGO職位。的確，正如我在企業(yè)中擔(dān)任高管時(shí)感悟到的，戰(zhàn)略規(guī)劃部變成了企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的核心部門，他們要么更多地在研究“做什么”，而不是“怎么做”；要么干脆弱化成一個(gè)投資部門或者計(jì)劃與管控部門，工作并不直接指向“增長”。CMO的角色則可能更加尷尬，有人調(diào)侃說CMO的M應(yīng)該從Marketing變成Money user，首席營銷官其實(shí)就是“首席花錢官”，他們握有大筆的廣告、公關(guān)和市場研究預(yù)算，但是缺乏戰(zhàn)略整合能力，錢花了不少，但是未能指向戰(zhàn)略增長。

營銷的核心應(yīng)該是作為一種市場增長戰(zhàn)略，成為公司業(yè)務(wù)增長的核心引擎，這才是菲利普·科特勒定義的營銷——?jiǎng)?chuàng)造卓越的客戶價(jià)值和公司價(jià)值。

那么CMO應(yīng)該如何升級(jí)？如何才能變成CGO？

依據(jù)我們多年用市場戰(zhàn)略服務(wù)CEO的經(jīng)驗(yàn)，以下八大能力是CGO要具備的。需要說明的是，關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)增長，可以從很多維度，比如財(cái)務(wù)上通過杜邦分析找出可以改善的空間、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組、改變激勵(lì)模式并賦能于員工。但是聚焦到市場，我更認(rèn)為CMO升級(jí)到CGO的核心在于“建立基于市場增長的戰(zhàn)略”。我把這種首席增長官也叫做“首席市場增長官”，以此區(qū)別這個(gè)角色與公司內(nèi)其他角色對(duì)金融和運(yùn)營操作的不同。

能力一：設(shè)計(jì)市場增長戰(zhàn)略藍(lán)圖的能力

我給很多公司的CEO做顧問，發(fā)現(xiàn)目前CMO和CEO對(duì)接時(shí)，CMO極其缺少市場增長藍(lán)圖的構(gòu)建能力。什么叫市場增長戰(zhàn)略藍(lán)圖？就是用一張紙說清楚公司市場增長的來源、邏輯、結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。比如，具體到一個(gè)零售店，其市場增長來源比較簡單：新客戶的獲取能力、老客戶的維護(hù)能力，以及客戶錢包份額的擴(kuò)展，基于這三項(xiàng)指標(biāo)可以不斷分解，形成一張整體的市場戰(zhàn)略增長圖。

再以一家O2O互聯(lián)網(wǎng)公司為例，其核心目標(biāo)是迅速提升GMV (Gross Merchandise Volume商品交易總量)，作為這個(gè)企業(yè)的首席增長官，第一步應(yīng)該把基于市場增長可能的各個(gè)維度列出來，并通過構(gòu)建這些維度的關(guān)系，形成市場增長地圖，比如“結(jié)構(gòu)化增長”和“非結(jié)構(gòu)化增長”，而“結(jié)構(gòu)化增長”還可以分拆出多個(gè)維度，包括“獲取更多用戶”、“鎖定用戶”和“經(jīng)營用戶價(jià)值”，其中每個(gè)指標(biāo)都可以再次拆解，不斷細(xì)化后，才知道具體的市場工作到底指向地圖中的哪個(gè)維度，市場費(fèi)用指向的目的是什么，要達(dá)到什么效果。這張市場增長地圖，就好比一場戰(zhàn)爭的作戰(zhàn)地圖，如果缺少它，很容易陷入“不審時(shí)則寬嚴(yán)皆誤”。

能力二：協(xié)助CEO定義公司的增長向量

什么叫做公司的增長向量？我們可以把它理解為公司增長的遠(yuǎn)景及對(duì)公司業(yè)務(wù)本質(zhì)回答的集合，這是一個(gè)CEO要面對(duì)的問題，但是CGO需要理解這個(gè)問題，更要幫助CEO甚至董事會(huì)定義公司的增長向量。比如對(duì)自己公司未來競爭地位的定義：做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、顛覆者，還是跟隨者，或者是利基者？

以德國波恩-萊茵河邊上的大量制造業(yè)企業(yè)為例，它們?cè)鲩L的核心在于做強(qiáng)，在于傳承最好的制造業(yè)技能，所以這個(gè)地區(qū)很少出現(xiàn)靠并購增長的大型企業(yè)，甚至很少有上市公司，這種公司被管理學(xué)家西蒙稱之為“隱形冠軍”。而另一些企業(yè)不一樣，比如百度最近把自己定義為“人工智能”公司，騰訊提出“連接一切”，這些對(duì)商業(yè)本質(zhì)的定義，都直接決定了CGO應(yīng)該規(guī)劃的公司增長方向和資源投入重點(diǎn)。

能力三：連接環(huán)境增長的爆發(fā)點(diǎn)

管理學(xué)家大前研一說，競爭戰(zhàn)略的核心在于3C（公司、客戶、競爭者）相互之間的博弈空間，而這三者之間的空間又受到競爭環(huán)境的影響。和以前不同的是，在當(dāng)今數(shù)字化連接的時(shí)代，這種顛覆性的影響變得如指數(shù)級(jí)般擴(kuò)大。CGO要幫助CEO審時(shí)度勢，洞察行業(yè)變化的軌跡。行業(yè)變化的軌跡可以從兩個(gè)變量上做出界定，即核心資產(chǎn)有無受到威脅、核心業(yè)務(wù)有無受到威脅。寶鋼洞察到自己的核心資產(chǎn)——原有的寶鋼銷售渠道，逐漸被互聯(lián)網(wǎng)侵蝕，所以開始投資新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行鋼鐵交易；摩拜單車一夜之間興起，變成滿足用戶交通出行需求最后1-3公里的補(bǔ)充時(shí)，滴滴果斷參與，成為戰(zhàn)略投資者。另外，更重要的是能獲取“消費(fèi)者行為比特化”后可以追溯到的數(shù)據(jù)，今天的收購和以前最大的不同是，原有的收購更多是資產(chǎn)的并購，而現(xiàn)在則可以通過交易數(shù)據(jù)并購“趨勢”、并購“人群”、并購“品牌”，這些增長維度都是數(shù)字連接后帶來的新視角。

能力四：挖掘需求再生的增長機(jī)會(huì)

現(xiàn)在有一種說法是“需求已死”，中國市場與以前不一樣的是，現(xiàn)在進(jìn)入了一個(gè)供給豐饒的消費(fèi)社會(huì)，當(dāng)需求已經(jīng)被原有的廠商高度滿足時(shí)，應(yīng)該如何推動(dòng)市場增長？很重要的一個(gè)角度在于重新定義市場、消費(fèi)者及價(jià)值主張。太陽馬戲團(tuán)通過馬戲團(tuán)+視覺演繹體驗(yàn)重組整個(gè)價(jià)值曲線。菲利普·科特勒提出的“水平營銷”是一種系統(tǒng)的需求再生增長手段，變換一個(gè)角度，可以得到無窮的增長空間。

能力五：構(gòu)建客戶資產(chǎn)的杠桿性增長

顧客終生價(jià)值（Customer Lifetime Value）指的是每個(gè)購買者在未來可能為企業(yè)帶來的收益總和。大多數(shù)企業(yè)主要的營銷策略就是要不斷考慮：到底哪些客戶關(guān)系值得企業(yè)維持，哪些不值得。因此，企業(yè)要對(duì)顧客數(shù)據(jù)進(jìn)行更加精細(xì)的研究，更加精確地測量出顧客終生價(jià)值。例如加拿大Sears連鎖零售集團(tuán)，在對(duì)自己的顧客數(shù)據(jù)庫進(jìn)行整理分類，研究消費(fèi)者購買行為和購買潛力時(shí)發(fā)現(xiàn)：只通過郵寄目錄購物的消費(fèi)者平均每年的購買金額為492美元，只通過商場購買的消費(fèi)者平均每年的購買金額為1020美元。而令他們吃驚的是，那些既通過郵寄目錄同時(shí)也親自前往商場采購的顧客，平均每年的購買金額為1883美元。這個(gè)發(fā)現(xiàn)使得Sears連鎖零售集團(tuán)的管理者決定調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略，在所有連鎖店的入口、出口、顧客流通量比較大的地方和收銀臺(tái)旁邊等位置，都擺放精美的郵寄目錄和郵寄訂單。這個(gè)小小的舉動(dòng)，第一年就使得Sears連鎖零售集團(tuán)的銷售額增長了2.5億美元。

對(duì)B2B企業(yè)而言，客戶價(jià)值的管理則更為重要。

能力六：規(guī)劃品牌資產(chǎn)的全景增長

這篇文章涉及的品牌增長更多關(guān)乎CGO的層面，因?yàn)槠髽I(yè)CMO談品牌更多談到的是品牌價(jià)值管理，比如品牌如何定位、品牌形象如何設(shè)計(jì)、品牌如何整合傳播等，但是CGO層面的視角可能不一樣，既要關(guān)注品牌基本要素，還應(yīng)該上升到“品牌資本家”的高度，對(duì)品牌資源進(jìn)行重組，比如能否有效構(gòu)建公司品牌（而非產(chǎn)品品牌），如何設(shè)計(jì)公司品牌的架構(gòu)（比如應(yīng)該增加或減少幾個(gè)品牌，這些品牌和母品牌之間構(gòu)建何種資產(chǎn)呼應(yīng)關(guān)系），如何針對(duì)新的裂變需求構(gòu)建新的品類品牌（如阿里巴巴從淘寶中分離出天貓），再往上走，還有基于品牌的并購、品牌融資、品牌延伸、品牌金融化等。

Sears是一間領(lǐng)先的多種經(jīng)營零售公司，提供商品和相關(guān)服務(wù)。

能力七：改革供給側(cè)創(chuàng)造新的增長

營銷有4P，但真正落實(shí)到企業(yè)中，營銷部門可能連第一個(gè)“P”（product產(chǎn)品）都管理不了。這說明原有的營銷組織中，市場與研發(fā)完全脫節(jié)，營銷部門更多承擔(dān)了把研發(fā)出來的產(chǎn)品賣出去的任務(wù)，甚至只是宣傳出去，這也是營銷缺乏戰(zhàn)略化職能的癥狀，同時(shí)也是“市場驅(qū)動(dòng)”和“驅(qū)動(dòng)市場”的區(qū)別。營銷作為增長戰(zhàn)略有沒有幫助企業(yè)改革供給側(cè)？有沒有通過水平營銷的思維，參與到企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的設(shè)計(jì)中，構(gòu)建跨界產(chǎn)品？有沒有通過真正精準(zhǔn)化的定位戰(zhàn)略，改變目標(biāo)消費(fèi)人群的心智，讓產(chǎn)品更好地進(jìn)入他們的生活？有沒有通過有效的市場調(diào)研和大數(shù)據(jù)分析，挖掘消費(fèi)者的痛點(diǎn)，將痛點(diǎn)融入到產(chǎn)品中，打造爆品？以增長的思維改革供給側(cè)，以市場為入口改造產(chǎn)品供給，也是CGO重要的核心能力。

能力八：實(shí)現(xiàn)觸達(dá)與交易效率的提升

首席增長官的職能核心是“增長”，所以要從戰(zhàn)略全景觀察公司在產(chǎn)品、服務(wù)交付給客戶的過程中，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，全面關(guān)注客戶的后續(xù)發(fā)展態(tài)勢。以最近現(xiàn)象級(jí)的案例百雀羚刷屏的內(nèi)容營銷為例，如果CGO判斷公司交易效率不足的關(guān)鍵是“品牌知名度”不夠，那么這場營銷戰(zhàn)役打得就很對(duì)，180萬元的投入換來了超過1億的關(guān)注量；但如果判斷公司交易效率較低的問題不在于品牌的知名度，而恰恰在于擁有較高知名度的情況下交易度低，那么需要解決的問題可能就是電商的轉(zhuǎn)化率了。所以交易效率的提升和市場戰(zhàn)略的目的是一脈相承的。

以上是CMO升級(jí)到CGO需要掌控的八項(xiàng)核心能力。換一個(gè)方式看，CGO的核心在于業(yè)務(wù)增長，這個(gè)職位既需要整合原有CSO（首席戰(zhàn)略官）的戰(zhàn)略資源布局思維，又需要整合CMO對(duì)消費(fèi)者的深入洞察，還需要整合CDO（首席數(shù)據(jù)官）對(duì)數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的偏好?？偠灾?，CGO既要有宏觀判斷的能力，又要有微觀操盤的能力，可謂十八般武藝俱全。當(dāng)然，所有的一切都必須指向增長，CGO確實(shí)是企業(yè)今天最需要設(shè)置的職位。其實(shí)，這也正是科特勒咨詢集團(tuán)幫助企業(yè)構(gòu)建的核心價(jià)值。

王賽：科特勒咨詢集團(tuán)（KMG）中國區(qū)合伙人，主管并領(lǐng)導(dǎo)科特勒咨詢（KMG）中國公司的數(shù)字戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)，是極少的既精通戰(zhàn)略咨詢，又諳熟大數(shù)據(jù)商業(yè)化應(yīng)用的高管顧問，有超過15年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任多家公司的CEO及董事會(huì)顧問。