楊國平

摘要：企業(yè)集團內(nèi)部采取適宜的財務(wù)控制模式和控制方法，可以有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)管理效率，本文通過對財務(wù)控制模式的研究，結(jié)合**集團公司目前財務(wù)控制的現(xiàn)狀，探討了該公司應(yīng)從母子公司財務(wù)控制權(quán)的配置、健全全面預(yù)算控制、加強內(nèi)部審計的職能、完善投資控制、強化資金計劃功能、推進信息系統(tǒng)建設(shè)等幾個方面入手，進一步完善財務(wù)控制模式和方法，以更好服務(wù)于公司持續(xù)穩(wěn)健、又好又快發(fā)展的目標。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制；控制模式；控制方法

在企業(yè)集團內(nèi)部采取適當(dāng)?shù)呢攧?wù)控制模式，以規(guī)避相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險，已成為企業(yè)集團當(dāng)前所面臨的一項重要課題。本文旨在通過對財務(wù)控制模式的研究，以求對**集團公司的內(nèi)部財務(wù)控制模式及控制方法做一探討及優(yōu)化。

一、對企業(yè)集團財務(wù)控制及其模式的再認識

財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)控制的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)控制的系統(tǒng)或全部職能。

二、**集團公司財務(wù)控制的現(xiàn)狀

**集團公司是在原有部分老、舊企業(yè)的基礎(chǔ)上采取行政歸并方式組建成立，成立初期，企業(yè)職能尚不明顯，更多的是行使管理職能，隨著企業(yè)改制，逐步形成了“董事會（監(jiān)事會）--經(jīng)營管理層—機關(guān)職能部門—各成員企業(yè)及項目組”的組織結(jié)構(gòu)，公司總部通過對成員企業(yè)股權(quán)的控制來支配和影響成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對直屬項目組的生產(chǎn)經(jīng)營活動則采取直接控制的方式，但母公司并不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動。

（一）財務(wù)部門的控制

母公司財務(wù)部門為董事會和管理層的決策提供信息支持，負責(zé)組織和實施整個集團的財務(wù)工作，并對成員企業(yè)及項目組的財務(wù)活動進行管理和監(jiān)控；成員企業(yè)及項目組實行獨立核算，其財務(wù)部門執(zhí)行母公司的財務(wù)戰(zhàn)略、政策，開展本企業(yè)的財務(wù)活動，按期將財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及重大財務(wù)信息向母公司匯報，以便母公司及時掌握相關(guān)信息。在財務(wù)人員的配備上，全資企業(yè)的財務(wù)人員由母公司直接依據(jù)業(yè)務(wù)情況配置；控股企業(yè)的財務(wù)人員由各方股東依據(jù)股權(quán)情況協(xié)商配置。

（二）資金的控制

通過幾年的探索和借鑒，該公司逐步建立起資金收支兩條線管理制度，對成員企業(yè)實施了資金的集中管理。一是對各成員企業(yè)的銀行賬戶進行清理，將其賬戶統(tǒng)一開設(shè)在內(nèi)部財務(wù)公司；嚴禁在其他銀行開立銀行賬戶；如果確需在其他銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團公司審批。

（三）業(yè)績考核的控制

在業(yè)績考核上，集團公司財務(wù)部圍繞公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，采用基層上報與集團對接的方法，細化落實集團的財務(wù)目標，并將各項指標分解下達到各成員企業(yè)，從而對成員企業(yè)進行有效控制。

三、**集團公司財務(wù)控制模式與方法改進的探討

集團公司要形成一個管理科學(xué)、權(quán)責(zé)明確、切實有效的財務(wù)控制模式，必須要解決好集權(quán)與分權(quán)問題，從總體上處理好母、子公司之間的關(guān)系。針對該公司目前采用的財務(wù)控制模式及方法，本文從以下幾個方面進行探討。

（一）合理配置母公司和子公司的財務(wù)控制權(quán)

財務(wù)控制權(quán)是基于產(chǎn)權(quán)的財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)監(jiān)控權(quán)和財務(wù)激勵權(quán)，財務(wù)監(jiān)控權(quán)和財務(wù)激勵權(quán)無疑應(yīng)保留在母公司，而確定母公司和子公司的財務(wù)控制權(quán)的主要問題便是如何合理配置母子公司的財務(wù)決策權(quán)，即母公司應(yīng)保留哪些財務(wù)決策權(quán)，哪些應(yīng)授權(quán)給子公司處理。

（二）健全全面預(yù)算控制

該公司目前已逐步實施了全面預(yù)算控制，但在預(yù)算的執(zhí)行過程中還需進一步完善。一是改進預(yù)算的編制方法，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，采用滾動預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算等方法，充分考慮預(yù)算執(zhí)行過程中的變動因素，適時調(diào)整預(yù)算。

（三）加強內(nèi)部審計職能

如果一個企業(yè)沒有事前的預(yù)算控制、事中控制又很薄弱的話，那么僅有事后監(jiān)督，將使整個財務(wù)監(jiān)督體系缺乏有效性和整體性。因此，要加強對事前、事中的財務(wù)監(jiān)督，使各項經(jīng)營活動建立在科學(xué)預(yù)算控制的基礎(chǔ)上。

（四）完善投資控制

隨著該公司加大對主營業(yè)務(wù)的投資開發(fā)力度，資金短缺成為困繞公司發(fā)展的重要障礙，因此，為確保投資資金的效益，必須要完善投資控制。

（五）強化資金計劃功能

為了使資金控制變被動為主動，克服短期行為，該公司應(yīng)進一步強化資金的計劃功能，一是母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清晰的認識。

（六）推進信息系統(tǒng)建設(shè)

目前，該公司運用單一財務(wù)信息系統(tǒng)，容易造成生產(chǎn)與經(jīng)營信息的脫節(jié)，因此，從長遠考慮，建立一個生產(chǎn)經(jīng)營信息傳遞和處理的經(jīng)營財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，通過該平臺可以提供實時控制和行為評價的數(shù)據(jù)資料，從而全面及時掌控各成員企業(yè)的資金流動狀況，

總之，企業(yè)財務(wù)控制模式和方法多樣性的，每一種財務(wù)控制方法都各有優(yōu)缺點和局限性，**集團公司應(yīng)以符合規(guī)范和科學(xué)管理為前提，以集團發(fā)展目標和戰(zhàn)略目標為財務(wù)控制目標，選擇適用于集團管理模式的財務(wù)控制模式，從而實現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)健、又好又快發(fā)展的目標。

參考文獻：

[1]湯谷良.財務(wù)控制新論[J].會計研究，2003（3）.

[2]王璞.母子公司管理[M].北京：中信出版社，2003.

（作者單位：長慶實業(yè)集團）endprint