張溱

摘 要：隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，績效考核在企業(yè)人力資源管理中所占據的地位越來越重要，績效考核對于人力資源管理以及優(yōu)化配置至關重要，而人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展更是不可或缺。對此，企業(yè)應當充分認識到績效考核的重要性，并積極采取有效措施加強績效考核，以實現企業(yè)領導層與員工之間的良好溝通，促使員工為企業(yè)的發(fā)展不斷提供動力支持。

關鍵詞：人力資源；績效考核；問題研究

1企業(yè)人力資源管理中的績效考核概述

績效主要是指企業(yè)中員工在工作時所取得的成績，在實際的工作過程中，績效不僅包括員工的工作能力、工作態(tài)度、工作效率，同時還包括員工的道德素質等，企業(yè)通過將綜合這些因素對員工的工作績效進行考核，可以明確員工在企業(yè)發(fā)展中所處的地位、員工工作存在的問題及應當采取的措施，從而實現對員工的激勵作用，不斷提高員工的工作水平，更好的滿足企業(yè)的發(fā)展需求。在對員工進行考核的過程中，企業(yè)領導一般會通過打分、評語等方式對員工的績效情況進行反映，同時將考核的情況反饋給員工，以讓員工了解考核的結果。由于員工的職位不同，因此，對于考核標準的制定也應當充分考慮員工的具體情況。通過制定符合員工發(fā)展的績效考核制度，才能夠明確員工的工資增減、獎金增減及職務升降，在對員工工作情況進行科學評價的同時，實現與員工之間的深入交流，同時也讓員工充分了解其他同事的工作情況，對其產生激勵作用，強化員工的競爭意識，以不斷提高其自身的工作效率及工作積極性，實現員工與企業(yè)發(fā)展的良好融合，促進共同發(fā)展。

2人力資源管理中的績效考核存在的主要問題

2.1對績效管理的認識發(fā)生偏差

人力資源管理理論認為，績效管理是在確保實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下進行員工管理和開發(fā)員工潛能，但是我國部分企業(yè)僅僅是將績效管理當作是核定薪酬的主要措施，未能將績效管理與員工激勵有機結合，以致于績效管理的實施效果不佳。

2.2考核標準生搬硬套，偏離實情

目前，部分企業(yè)僅僅是參照教科書的考核標準來制定自身的績效考核標準，然而教科書上的考核標準只是一般企業(yè)通用的范本，具有宏觀性，不夠細化，若是企業(yè)僅僅是生搬硬套，KPI關鍵指標設置不科學，不符合公司實際運作情況，如此制定出來的績效考核的標準、方法就偏離了自身的實際情況，限制企業(yè)發(fā)展。2.3績效管理過程缺乏有效溝通

企業(yè)的工作人員對績效管理的支持配合，很大程度上直接影響到績效考核的實際效果。許多員工會誤認為績效管理是企業(yè)對自己的不信任，所以才通過績效管理來約束自身，因此在績效考核的執(zhí)行過程中會讓員工出現排斥心理，考核者與被考核者之間沒有進行及時而有效的溝通交流，上級與下級對于工作內容以及目標方面的理解產生很大偏差，績效考核效果不佳，對于員工管理工作的開展缺乏參考價值，未能起到提升員工績效的作用。

2.4績效考核流于形式

有的企業(yè)高管擔心得罪人，做“好好先生”，存在有制度不執(zhí)行，有考核不兌現的情況。有的企業(yè)存在考核結果兌現不痛不癢，起不到正向、逆向激勵的作用。只有營造“獎得心動、罰得心痛”的良好氛圍，同時跟人員晉升機制掛鉤，才能充分調動人員的積極性。

3企業(yè)人力資源管理中績效考核改進措施

3.1轉變觀念，增強績效意識

企業(yè)要實施有效的績效管理，必須增強全員的績效意識，尤其要使領導的觀念有所改變。中高層管理者應該高度重視績效管理，從戰(zhàn)略高度來考慮如何依靠績效管理來提升整個公司的業(yè)績水平，從而實現公司的長遠目標，如圖1所示即為企業(yè)績效考核的實施流程，通過落實好績效的計劃、監(jiān)控、考核以及反饋，PDCA循環(huán)，可為企業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展奠定堅實的基礎。

3.2完善績效考核體系

3.2.1明確績效考核內容

為了確?？冃Э己梭w系的可操作性，應根據不同的崗位特點制定績效考核內容?？冃Э己藘热葜饕梢苑譃橐韵氯N：第一，重點工作，通常會列舉三項工作為考核重點，權重達到50%；第二，日常工作，主要是根據崗位要求考核員工工作總體完成情況，權重在25%- 35%；第三，工作態(tài)度，主要指標包括員工工作積極性、集體團結度等，權重在20%左右。一般情況下，已經發(fā)展相對完整的企業(yè)主要針對“重點工作”與“日常工作”展開考核，事務性崗位相對較為寬松，只考核日常工作，處于開創(chuàng)初期企業(yè)的績效考核，可增加崗位臨時性工作。

3.2.2選擇績效考核類型

企業(yè)人力資源績效考核體系的類型主要包括：第一，效果主導型考核體系，其特點是只注重關注最終結果，它考核的是員工工作完成情況，以目標管理為考核核心，該體系可操作性強，容易制定，但也具有表現性與短期性這些局限性；第二，品質主導型考核體系，其特點是注重員工在工作中呈現的品質，重視員工潛能的挖掘，但其考核結果難以測量，效率和操作性較差；第三，行為主導型考核體系，其特點是關注員工工作過程，可制定詳細的考核標準，操作性強，但是對于工作的結果關注度相對較少。

3.2.3選擇績效考核方法

企業(yè)應根據自身發(fā)展情況，選擇合適的績效同考核方法，下文主要列舉了三種常見的考核方法：第一，特性法，該方法關注的是企業(yè)員工能給企業(yè)帶來利益的才能特點，可以是溝通技巧，交際能力，按照這些特點對員工進行績效評價；第二，行為錨定評價法，需要了解員工日常工作中的重要事件，按照行為錨定來確定員工的真實情況；第三，質量法，主要是采用的是制度導向型評價方法，具有兩大特征：一是預防偏差與為顧客導向，其就是為了提高顧客的滿意程度而存在的；二是KPI關鍵業(yè)績指標，對員工崗位工作進行定量分析，能夠用指標數據量化的可能量化。

3.2.4完善績效考核制度

現代的企業(yè)要建立完善的人力資源績效考核制度：第一，確定績效考核周期（周、月、年）；第二，確定績效考核范圍，是關注工作過程、工作結果還是個人行為；第三，明確績效考核的內容，有清楚的評價標準與尺度；第四，理清績效考核的具體步驟程序，讓相關工作人員按照具體流程去執(zhí)行。第五，營造高績效企業(yè)文化。企業(yè)文化以意識觀念的形式，從最初的非理性角度來約束企業(yè)和員工的行為，讓員工為實現企業(yè)共同目標自然而然地結成一個整體。企業(yè)文化與績效管理之間是唇亡齒寒，相互依存的關系。要使績效管理順利展開，企業(yè)就必須營造以績效為方向的企業(yè)文化，把崗位安排、薪酬高低、職位升降等都看成是企業(yè)的一個控制手段。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激勵員工與企業(yè)共同發(fā)展，在個人奮斗的過程中與企業(yè)步伐保持一致，能為員工營造出一種積極向上，拼搏努力的工作氛圍。因此企業(yè)必須把建設與企業(yè)的績效管理系統相融合的企業(yè)文化放在首位。企業(yè)高層要大膽放權，在企業(yè)內部實行全員績效考核，一級對一級負責，逐級落實考核責任。

結束語

綜上所述，績效管理作為現代企業(yè)人力資源管理中的重要內容，已經伴隨著時代的發(fā)展而被提出了越來越高的要求?？冃Э己藢τ诂F代企業(yè)的生存與發(fā)展意義重大。雖然現代企業(yè)績效管理相對于傳統時期有了明顯的進步，但一些問題依然普遍存在，而這些問題一旦坐視不理則必然會對企業(yè)造成極其不利的影響。因此，當前的企業(yè)必須要正確認識到新時期的新形勢，并順勢而為對績效管理給予高度的重視

參考文獻：

[1]李艷.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的運用[J/OL].企業(yè)改革與管理，2015（07）.

[2]徐照.試論現代人力資源管理中的績效考核體系構建[J/OL].企業(yè)改革與管理，2015（12）.

[3]歐湘慶.企業(yè)人力資源管理中績效考核的運用研究[J].人才資源開發(fā)，2015，24：119-120.