張涵

如果深化國(guó)企改革是一輛車，那么樹(shù)立理念和構(gòu)建系統(tǒng)就是車輪，影響前進(jìn)的方向，而精益管理與持續(xù)改進(jìn)才是決定這輛車能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵動(dòng)力。宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力擴(kuò)大，讓部分國(guó)有企業(yè)背負(fù)著沉重的包袱，面對(duì)新形勢(shì)新問(wèn)題，強(qiáng)化信心，保持定力，籌謀變革，堅(jiān)定推行精益管理是打贏這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。而將精益蘊(yùn)涵到企業(yè)的內(nèi)質(zhì)中，打造精益文化是當(dāng)前迫切需要解決的問(wèn)題。本文將對(duì)國(guó)有企業(yè)推行精益文化的必要性、現(xiàn)狀進(jìn)行分析，揭示精益文化的構(gòu)建對(duì)企業(yè)實(shí)施精益管理的意義，并初步探索國(guó)有企業(yè)培育精益文化的方法和出路。

構(gòu)建精益文化的必要性

企業(yè)健康有序發(fā)展有兩條紐帶發(fā)揮重要作用，一個(gè)是管理制度紐帶，另一個(gè)就是精神文化紐帶，文化管理是企業(yè)管理的最高層次。“麥肯錫7S模型”指出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要由戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能和企業(yè)文化等7個(gè)要素構(gòu)成，這其中企業(yè)文化處于核心地位，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。日本豐田汽車公司作為精益管理的發(fā)源地，將企業(yè)文化滲透到管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，通過(guò)精益管理形成了強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。從表面看，豐田競(jìng)爭(zhēng)力的背后是管理效率，但管理效率的背后其實(shí)是企業(yè)文化。

文化的精益轉(zhuǎn)變需要解決的問(wèn)題比技術(shù)和管理問(wèn)題要復(fù)雜得多，這是由于形成文化共識(shí)、實(shí)現(xiàn)精益價(jià)值的是人而不是過(guò)程。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)精益轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，涉及員工行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，只有通過(guò)長(zhǎng)期的鞏固形成持續(xù)改善的群體心理定勢(shì)，并最終將這種群體共識(shí)內(nèi)化為自覺(jué)的群體行為習(xí)慣，構(gòu)建精益文化，尊重人、塑造人、團(tuán)結(jié)人、激勵(lì)人，企業(yè)才能永葆活力。

構(gòu)建精益文化存在的問(wèn)題

精益管理的推進(jìn)路徑，少不了理念導(dǎo)入、工具應(yīng)用、課題研究、成果推廣這些常規(guī)步驟，許多國(guó)企也確實(shí)在這些環(huán)節(jié)做了很多工作，但將太多精力放在了分析價(jià)值流和開(kāi)展課題上，忽略了精益文化必須先行，導(dǎo)致精益管理浮于表面，無(wú)法落到實(shí)處。主要有四個(gè)方面的原因：

一是管理工具無(wú)用論。一些管理層人員認(rèn)為職業(yè)健康安全管理、質(zhì)量管理、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、對(duì)標(biāo)管理等多種管理方法或工具輪番上陣，但企業(yè)歸根到底，是靠生產(chǎn)和營(yíng)銷創(chuàng)造效益，面對(duì)紛繁復(fù)雜的管理工具，表面上只能將其作為落實(shí)上級(jí)要求的工作來(lái)推，并未從內(nèi)心真正接受這一“新式”管理模式，造成對(duì)精益管理認(rèn)識(shí)上存在模糊或誤區(qū)，更談不上精益文化的構(gòu)建。

二是管理部門(mén)要求不明確。部分企業(yè)在部署精益工作時(shí)并未提及精益文化，究其原因，主要是企業(yè)分管企業(yè)管理的部門(mén)與分管企業(yè)文化的部門(mén)大多不是同一個(gè)部門(mén)，兩個(gè)部門(mén)缺乏溝通，分管企業(yè)文化的部門(mén)何不“多一事不如少一事”，導(dǎo)致精益文化缺乏有效深入推行。

三是過(guò)于強(qiáng)調(diào)工具方法和成果效益。企業(yè)管理涉及到各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)要素，應(yīng)該全方位推進(jìn)，且推進(jìn)階段不同，要求也不盡相同，但大多數(shù)企業(yè)多從精益工具推廣、項(xiàng)目課題評(píng)比或降本增效值排名等短期性的指標(biāo)效果進(jìn)行考核，甚至落入了效益大的課題才是好課題的怪圈，下級(jí)企業(yè)疲于安排人員推廣工具，做大項(xiàng)目、大課題，從一定程度上打擊了全員參與小改善、小創(chuàng)新的熱情。

四是員工與己無(wú)關(guān)的態(tài)度。由于以上3個(gè)原因的影響，精益管理工作推進(jìn)只落到主管部門(mén)或開(kāi)展項(xiàng)目課題的核心部門(mén)，導(dǎo)致參與項(xiàng)目的部門(mén)和人員敷衍應(yīng)付，項(xiàng)目結(jié)束效益核算完，歸為檔案，再無(wú)人問(wèn)津，不參與精益項(xiàng)目或課題的部門(mén)和人員被動(dòng)地接受、熱情不高，缺乏積極主動(dòng)的思想認(rèn)知。

大野耐一在其《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)中講“我們的初衷是找出一條適合日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨(dú)特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國(guó)家輕易了解它，甚至不想讓他們留下一個(gè)完整的概念，而一再推崇和強(qiáng)調(diào)‘看板方式和‘包括人的因素的自動(dòng)化。因?yàn)槿藗冸y以理解它，也是很自然的。”所以，如果只從形式上做項(xiàng)目、做課題，追求所謂“看板”“現(xiàn)場(chǎng)管理”，最終只會(huì)達(dá)到“形式上的精益”，那是只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林。

構(gòu)建精益文化的建議

調(diào)整推進(jìn)思路。現(xiàn)行的精益管理推進(jìn)方式，是將構(gòu)建精益文化放到了“后衛(wèi)”，只作為精益發(fā)展到一定階段的升華。其實(shí)，應(yīng)摒棄慣性思維，將其提到“前鋒”的位子，也就是精益管理文化先行，用先進(jìn)的精益文化統(tǒng)領(lǐng)精益管理。就精益文化的推行而言，政工部門(mén)責(zé)無(wú)旁貸，應(yīng)主動(dòng)作為，自上而下以精益管理為著眼點(diǎn)，對(duì)企業(yè)核心理念進(jìn)行再提煉與再整合，將精益文化納入企業(yè)文化體系，并在年度政工計(jì)劃中，提出符合當(dāng)年實(shí)際的精益文化宣貫思路和舉措，與企業(yè)管理部門(mén)形成良性互動(dòng)，精益文化構(gòu)建才能出師有名。

以人為本。精益管理以調(diào)動(dòng)人、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值為追求目標(biāo)，認(rèn)為一切活動(dòng)都離不開(kāi)具有主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的人。而不少員工存在做好本職工作，其他事情一概不理這種得過(guò)且過(guò)的心態(tài)，缺乏對(duì)自身工作價(jià)值的再認(rèn)知，缺乏抽離自己的崗位站在更高視野看待自身工作的平臺(tái)。這就要求精益推進(jìn)部門(mén)做到兩個(gè)方面：一是在給員工施展平臺(tái)的 同時(shí)，鼓勵(lì)員工立足本職崗位，打破條條框框和本本主義，動(dòng)腦筋、想辦法、添措施，把每個(gè)層級(jí)的員工當(dāng)成問(wèn)題的解決者、管理的創(chuàng)新者和變革的推動(dòng)者，相信每一位員工的能力，調(diào)動(dòng)每一位員工的潛能去創(chuàng)造性的開(kāi)展工作，在參與精益改善的過(guò)程中，重新認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值，收獲成就感。二是做到“精益改善不唯大”，充分尊重、激勵(lì)員工的“小發(fā)明、小革新、小改造、小設(shè)計(jì)、小建議”等小改善活動(dòng)，充分提倡首創(chuàng)精神，并暢通對(duì)話高層的渠道，讓他們釋放出潛藏在企業(yè)的巨大能量，員工的“金點(diǎn)子”可以結(jié)出“金果子”，小改革也會(huì)有大作為。

全員參與。要注重全員參與，全方位推進(jìn)。精益模式是著眼于全系統(tǒng)、全價(jià)值鏈的企業(yè)管理模式，所以，不局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重點(diǎn)領(lǐng)域，應(yīng)在各部門(mén)、各環(huán)節(jié)、各崗位全方位推進(jìn)，做到人人有精益觀念，人人有作為、有展示，才能確保管理取得更大成效。全員參與免不了適當(dāng)激勵(lì)。物質(zhì)方面，將員工推進(jìn)精益工作的努力與其績(jī)效掛鉤，獎(jiǎng)金與節(jié)省時(shí)間、減少浪費(fèi)的程度等掛鉤。精神方面，將改善明星的事跡進(jìn)行表彰宣講，為他們的個(gè)人發(fā)展晉升提供更多機(jī)會(huì)等。

堅(jiān)持不懈做好氛圍營(yíng)造。精益文化要落地，氛圍營(yíng)造是基礎(chǔ)。員工從接受精益理念轉(zhuǎn)化到改變具體行為，這一系列過(guò)程有可能是復(fù)雜且漫長(zhǎng)的，這就要求氛圍營(yíng)造要長(zhǎng)期堅(jiān)持不能間斷，才能讓精益思想在員工心上扎根，只有內(nèi)化于心的問(wèn)題抓實(shí)了，外化于行的問(wèn)題才能不斷體現(xiàn)。具體形式上，除了運(yùn)用座談會(huì)、工作簡(jiǎn)報(bào)、宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)站、文化陣地等多種傳統(tǒng)手段，還要注重形式和載體的創(chuàng)新，可與時(shí)下潮流的電子書(shū)、小視頻、微信公眾號(hào)等形式結(jié)合，全方位、多層次地開(kāi)展評(píng)比“精益小視頻”“小創(chuàng)新、小建議、小發(fā)明”等活動(dòng)，或開(kāi)展“紅牌作戰(zhàn)”“改善提案”等活動(dòng)，用“第三只眼睛”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提供改善的素材，使改善的范圍深化到每個(gè)崗位、每個(gè)過(guò)程、每個(gè)細(xì)節(jié)，讓員工隨時(shí)想著哪里還不夠精益，哪里還存在浪費(fèi)，哪里還不夠高效，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善工作。

注重領(lǐng)導(dǎo)和模范人物的示范效應(yīng)。要注重領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)。風(fēng)成于上，俗形于下，企業(yè)文化從一定意義上講是企業(yè)家的文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作用、意志、品格的反應(yīng)，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極倡導(dǎo)、科學(xué)組織、模范遵守企業(yè)的核心價(jià)值觀和文化活動(dòng)，形成示范效應(yīng)。如果領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)精益管理輕描淡寫(xiě)、不以為然，執(zhí)行者就會(huì)停留在務(wù)虛功、走過(guò)場(chǎng)上，雷聲大雨點(diǎn)小，陣勢(shì)大實(shí)效小。要注重模范人物的示范效應(yīng)，評(píng)比改善明星，甚至授予以個(gè)人名字命名的“某某工作法”，并對(duì)精益改善先進(jìn)事跡進(jìn)行總結(jié)提煉、交流分享，讓改善明星上“墻”、讓創(chuàng)新故事成“書(shū)”、讓提案成果見(jiàn)“影”，精益內(nèi)訓(xùn)師或骨干適時(shí)以精益故事為主題進(jìn)行宣講，營(yíng)造一種持續(xù)改進(jìn)的良好文化環(huán)境。

（作者單位：廣東煙草韶關(guān)市有限公司）endprint