【摘要】中國(guó)很多家族企業(yè)都面臨繼任的問題，繼任問題是中國(guó)家族企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展重要因素。目前，我國(guó)家族企業(yè)普遍采用“子承父業(yè)”的繼任模式進(jìn)行繼承發(fā)展，但隨著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體制與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，“子承父業(yè)”的繼任模式也面臨各種障礙和挑戰(zhàn)。本文首先就中國(guó)家族企業(yè)普遍采用“子承父業(yè)”繼任模式的原因進(jìn)行闡述，其次分析了這種繼任模式引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，最后就如何控制風(fēng)險(xiǎn)提出了相應(yīng)的措施。

【關(guān)鍵字】家族企業(yè)；子承父業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)

一、中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”繼任模式的原因

1.中國(guó)文化傳統(tǒng)方面

中國(guó)幾千年的傳統(tǒng)文化是一種家文化，是儒家思想在中國(guó)歷史上幾千年影響的結(jié)果。在中國(guó)家文化屬于一種家長(zhǎng)式的文化類型，這種家長(zhǎng)式文化是以親情、血緣為基礎(chǔ)，以親情、血緣的遠(yuǎn)近來確定人與人之間的關(guān)系的。家族成員對(duì)于外人信任程度低，且需要較高的治理成本。這使得企業(yè)在選擇人才時(shí)，把血緣和關(guān)系親近放在第一位。另外，受到傳統(tǒng)文化影響的中國(guó)人，把自己企業(yè)的傳承也看作是一種血脈的傳承，希冀該企業(yè)一直掌握在自己這個(gè)家族身邊。所以從古代以來，子承父業(yè)模式一直是中國(guó)企業(yè)的主流模式，重血緣，輕才能。

2.創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)方面

中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很多是在極度貧困的狀態(tài)下，依靠自己的努力和不畏艱難的創(chuàng)業(yè)精神獲得了成功。這些創(chuàng)業(yè)者往往對(duì)自己的企業(yè)懷有很深的感情，即使他們想到接班人問題，也大多考慮自己的子女。究其原因，除了上述強(qiáng)烈的家族觀念外，另一個(gè)不可忽略的方面是交給外人意味著企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，這讓創(chuàng)業(yè)者從心理上很難接受。

3.信任和忠誠(chéng)方面

在現(xiàn)實(shí)不完全合約環(huán)境下，信任被認(rèn)為是使合約優(yōu)化和有效的重要因素。繼任者面臨的一個(gè)重要問題是家族企業(yè)對(duì)其身份和地位的認(rèn)同。信任和忠誠(chéng)問題是企業(yè)主欲選擇“職業(yè)化”模式但困惑的根本社會(huì)外部因素。目前我國(guó)缺乏一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，國(guó)內(nèi)很多職業(yè)經(jīng)理人缺乏職業(yè)道德和職業(yè)行為，他們出于對(duì)自己的利益的考慮可能會(huì)做出有損企業(yè)利益的行為，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。而相對(duì)來說，“子承父業(yè)”很少甚至不會(huì)面臨信任和忠誠(chéng)問題，在這一方面，具有先天的優(yōu)勢(shì)。

4.成本方面

企業(yè)主從外部市場(chǎng)尋找職業(yè)經(jīng)理人，需要付出信息成本，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，其費(fèi)用是非常之高。而在利益分配上，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)主是對(duì)立面的，相互沖突的。給予經(jīng)理人更多的報(bào)酬必然會(huì)增加企業(yè)的成本，減少企業(yè)主的利益。而子輩接班人在降低成本這方面卻有著巨大的優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)在以下兩方面：一是家族成員間的“利他主義”思想降低了委托代理成本和監(jiān)督成本。家族規(guī)則往往轉(zhuǎn)化成為家族企業(yè)的一種隱性制度，這種制度使企業(yè)成員對(duì)他們未來行為的成本收益的分析成為可能，從而就使人們的行為具有較大的可預(yù)期性，未來的不確定性也就大大減少。

二、家族企業(yè)子承父業(yè)繼任模式的風(fēng)險(xiǎn)分析

雖然子承父業(yè)模式具備一定的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，但我國(guó)家族企業(yè)在文化和社會(huì)環(huán)境等外部條件的約束下，這一過程涉及個(gè)人、家族、企業(yè)、社會(huì)各方面因素的影響，現(xiàn)實(shí)中不少家族企業(yè)在這個(gè)過程中就引發(fā)各種風(fēng)險(xiǎn)。

1.兩代交接班意愿沖突，引發(fā)后繼無人的風(fēng)險(xiǎn)

交接班意愿是影響子承父業(yè)順利進(jìn)行的重要障礙。從實(shí)際情況來看，表現(xiàn)為企業(yè)主交班意愿不高和下一代接班意愿不高兩個(gè)方面。如在企業(yè)主這方面：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)家族企業(yè)年齡在45歲以上的企業(yè)主占51.7%，44%的企業(yè)主表示目前沒有考慮子女的接班問題；企業(yè)主年齡50歲以上的有33.7%未考慮交接班問題，60歲以上的這一比例仍高達(dá)31.6%。在繼承者這一方面：企業(yè)家為了使子女得到良好的教育，一般都會(huì)選擇把孩子送到海外去讀大學(xué)，孩子便沒有機(jī)會(huì)在父母身邊，更別說感受家族企業(yè)的氛圍及參與管理等。在經(jīng)歷了良好的教育后，可能他們的人生觀念和事業(yè)取向跟老一輩發(fā)生了很大的不同。他們不愿意像老一輩那樣每天忙碌地工作著，一天只有工作而沒有閑適的時(shí)候。他們比較愿意找一份輕松適合自己口味的工作，享受輕松愉快的高品質(zhì)生活。兩代交接班的意愿相互沖突，會(huì)引發(fā)企業(yè)就無人繼承的風(fēng)險(xiǎn)，因此只能轉(zhuǎn)而雇傭職業(yè)經(jīng)理人或直接變賣企業(yè)。

2.接班人能力與威望不足，導(dǎo)致企業(yè)人心渙散

麥吉溫在一項(xiàng)對(duì)美國(guó)失敗的家族企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，45%的企業(yè)失敗的根源在于繼承人無法勝任領(lǐng)導(dǎo)角色。美國(guó)的王安公司，曾經(jīng)是可以抗衡IBM這個(gè)藍(lán)色巨人的存在，年?duì)I業(yè)額30多億，在美國(guó)《幸?！冯s志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3.15萬員工。接班人要得到下屬的信服和認(rèn)可，不具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力和魄力是不行的，特別是創(chuàng)建企業(yè)的元老們，他們習(xí)慣了原有的思維方式和領(lǐng)導(dǎo)方式，而且過去一直把接班人當(dāng)后輩看待，如果能力不足或者不建立起自己的威望，將導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，甚至?xí)蛊髽I(yè)面臨核心員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。

3.后代之間的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)引發(fā)“窩里斗”的風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)初這些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，大都是四五十年代的人。那個(gè)時(shí)候中國(guó)還沒有開始提倡計(jì)劃生育，致使那時(shí)候家庭一般不是獨(dú)生子女家庭。當(dāng)企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者因?yàn)楦鞣N原因要退下來的時(shí)候，就會(huì)面臨選擇繼任者的問題。兒女們或許會(huì)因?yàn)槔娑葱亩方莵頎?zhēng)取企業(yè)的控制權(quán)。在爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)的過程中，拉攏企業(yè)中的高管，分派立系甚至于借助外部勢(shì)力來達(dá)到打擊對(duì)手，從而增加在爭(zhēng)奪企業(yè)控制權(quán)的砝碼。這樣的內(nèi)斗，會(huì)消耗企業(yè)內(nèi)部資源且造成企業(yè)的不穩(wěn)定，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)瓦解的導(dǎo)火索。這些情況的出現(xiàn)對(duì)剛接手企業(yè)的繼任者的打擊是非常大的，它從企業(yè)內(nèi)部來瓦解企業(yè)，給企業(yè)造成核心資源的分散、流失的風(fēng)險(xiǎn)。

三、家族企業(yè)“子承父業(yè)”繼任模式風(fēng)險(xiǎn)的控制措施

家族企業(yè)“子承父業(yè)”這種繼任模式下，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的順利交接，必須盡可能地控制、規(guī)避這一過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。鑒于這些風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)制的復(fù)雜性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，那么控制風(fēng)險(xiǎn)的舉措應(yīng)該是長(zhǎng)期的，在家族企業(yè)的繼任之前、當(dāng)中、之后應(yīng)該有相應(yīng)的措施，形成繼任前、繼任中、繼任后的風(fēng)險(xiǎn)控制模型，從風(fēng)險(xiǎn)控制的措施上看，主要包括以下內(nèi)容：endprint

1.克服阻力，完成繼任計(jì)劃

經(jīng)營(yíng)權(quán)的交接是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，必須有計(jì)劃、有組織的進(jìn)行，及時(shí)制定出企業(yè)實(shí)情的繼任計(jì)劃是控制一切風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。但是家族企業(yè)在制定繼任計(jì)劃時(shí)會(huì)面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及其他外部阻力。為此，要做好以下準(zhǔn)備工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人始終克服情感障礙，擺正心態(tài)，明確制定繼任計(jì)劃的必要性，主動(dòng)發(fā)起繼任計(jì)劃制定和實(shí)施行動(dòng)。二是做通家庭成員的工作。長(zhǎng)期家文化的影響，家庭成員容易認(rèn)為財(cái)富、職位、身份在家族中重新調(diào)整會(huì)導(dǎo)致親情的淡漠和家族結(jié)構(gòu)的瓦解。所以作為繼任計(jì)劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。企業(yè)管理者也會(huì)因一些私人感情問題抵制繼任計(jì)劃的制定。要與他們進(jìn)行有效的溝通，把繼任問題與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來。甚至可以通過一些激勵(lì)的措施，鼓勵(lì)管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當(dāng)成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關(guān)鍵是動(dòng)員董事會(huì)成員支持繼任計(jì)劃的制定和實(shí)施。

2.加強(qiáng)意愿溝通，多方面培養(yǎng)接班人

企業(yè)主首先應(yīng)認(rèn)識(shí)到交班是生命周期規(guī)律決定的無法回避的現(xiàn)實(shí)，要實(shí)現(xiàn)家業(yè)常青就要放棄一部分的個(gè)人得失，從家族和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，應(yīng)及早制定交班計(jì)劃在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)與接班人的溝通，這將有利于緩解交接班沖突。與此同時(shí)，要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)繼承人培養(yǎng)鍛煉，以幫助他們獲取知識(shí)提高能力，從而獲得認(rèn)可和正統(tǒng)性。通過創(chuàng)造條件使繼承人得到鍛煉，如企業(yè)內(nèi)部輪崗鍛煉和外部工作歷練，企業(yè)內(nèi)部鍛煉可以使繼承人順利獲取企業(yè)家隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移，熟悉企業(yè)的歷史文化和價(jià)值觀，提高對(duì)企業(yè)的興趣和認(rèn)同，在組織內(nèi)逐步建立起自己的人際核心網(wǎng)絡(luò)和良好的公司治理能力。

3.在繼任者入主企業(yè)過程中做好幫扶工作

在繼任者即將入主企業(yè)之前和接管企業(yè)的過程中，上一代企業(yè)主應(yīng)該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護(hù)好企業(yè)的安定團(tuán)結(jié)。一是建立家族會(huì)議制度。由企業(yè)主主持，除家族主要成員參加外，可以邀請(qǐng)部分非家族利益相關(guān)者參加。這種家族會(huì)議還可以逐步完善成為協(xié)調(diào)家族矛盾、穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。二是平衡家族成員的利益。非繼任家族成員主要通過股權(quán)分配與安置其他管理崗位的途徑來平衡其利益。企業(yè)的核心資源，如品牌、商業(yè)機(jī)密要嚴(yán)格限制只能為本企業(yè)所用；股權(quán)轉(zhuǎn)讓要有年限要求，應(yīng)優(yōu)先考慮在原股東之間轉(zhuǎn)讓，盡量避免實(shí)物分割，為繼任者接管企業(yè)提供資源保障。

另一方面要樹立繼任者的權(quán)威。一是在繼任者候選人培訓(xùn)期間，要提供繼任者施展才華的機(jī)會(huì)，如掌管子公司、負(fù)責(zé)總公司某一片業(yè)務(wù)，使其能干出實(shí)績(jī)以服眾。二是在繼任者接管企業(yè)之后，給予一定的輔導(dǎo)和幫助，促使其盡快上手。三是前輩創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該表現(xiàn)出離任者的應(yīng)有的形象。既然確定由繼任者接管企業(yè)，前輩創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智。

4.平穩(wěn)地重構(gòu)企業(yè)文化及制度

通過企業(yè)文化與制度來管理企業(yè)是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展趨勢(shì)的要求，也是經(jīng)營(yíng)者個(gè)性、魅力外在的表現(xiàn)形式。繼任者要引導(dǎo)、主持企業(yè)文化和制度的重建，同時(shí)要避免新舊文化、制度更替帶來的震動(dòng)。一是必須明確今后企業(yè)文化及制度的發(fā)展方向。新的經(jīng)營(yíng)者必須在接管企業(yè)之后對(duì)企業(yè)文化、制度的變革有自己的思路。完全墨守前輩創(chuàng)立的條條框框既無助于自己在企業(yè)中樹立威信，也不能給企業(yè)帶來生機(jī)活力，更使自己的個(gè)性、處事的態(tài)度方式受制于現(xiàn)有文化、制度。所以繼任者必須對(duì)今后包括用人理念、用人制度、激勵(lì)機(jī)制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內(nèi)的新企業(yè)文化、制度有一個(gè)明確的大致想法，可以在員工中廣為傳開，減少此后重構(gòu)企業(yè)文化和制度的被動(dòng)性。二是給重構(gòu)的企業(yè)文化及制度一個(gè)過渡期。這方面使員工們有一個(gè)心理準(zhǔn)備，逐步調(diào)整自己的行為，增強(qiáng)適應(yīng)性。

另一方面可以聽取各方面的意見，達(dá)到吸取原來文化即制度的精華，又有創(chuàng)新之處，要形成新文化新制度的保障機(jī)制。新文化新制度的構(gòu)建必然會(huì)使部分人的利益受損，首先要在創(chuàng)業(yè)者的幫扶下確保利益受損者不能帶走企業(yè)的重要資源。其次要做好安撫工作，關(guān)鍵是對(duì)元老人物的安置。老一輩員工在創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下，他們的經(jīng)歷和思維方式與繼任者有差異，所以新文化、新制度的構(gòu)建下必然會(huì)想成新的團(tuán)隊(duì)，較多的核心人物會(huì)離開原來的崗位，因此通過完善元老人物的退出機(jī)制，減少元老人物離開企業(yè)時(shí)帶來的震蕩。

四、總結(jié)

中國(guó)五千年的傳統(tǒng)文化的影響滲透，以及現(xiàn)階段家族企業(yè)的現(xiàn)狀及職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的不規(guī)范，使得實(shí)行“子承父業(yè)”繼任模式是家族企業(yè)的必由之路。它與我國(guó)的現(xiàn)實(shí)國(guó)情相吻合，在未來一段時(shí)間內(nèi)，將具有強(qiáng)大的生命力。但是這種繼任也面臨著挑戰(zhàn)，引發(fā)各種風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)帶來危機(jī)，因此，要樹立規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，在繼任前制定繼任計(jì)劃，加強(qiáng)溝通，培養(yǎng)接班人；在繼任中做好幫扶工作；在繼任后，要注意平穩(wěn)地重構(gòu)企業(yè)文化及制度，防止新舊文化與制度所帶來的沖突?？傊纬梢粋€(gè)前、中、后的風(fēng)險(xiǎn)控制模型。

【參考文獻(xiàn)】

[1]林劍.家族企業(yè)子承父業(yè)模式的思考[J].企業(yè)管理，2009.

[2]戴志強(qiáng).我國(guó)家族企業(yè)繼任模式的選擇與風(fēng)險(xiǎn)探究[D].湘潭大學(xué)，2008.

[3]甘得安.中國(guó)家族企業(yè)研究[M].中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2002：179

[4]周永祥.我國(guó)家族企業(yè)子承父業(yè)模式的障礙及其對(duì)策研究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2012（11）.

[5]馬春暉.家族企業(yè)傳承模式的風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2011.

作者簡(jiǎn)介：黃飛（1990年12月出生），女，壯族，籍貫廣西南寧，學(xué)歷碩士，單位：中央民族大學(xué)管理學(xué)院，研究方向：社會(huì)保障。endprint