● 耿天成 李朋波 梁晗

內(nèi)生與外生動機(jī)視角下新生代員工的游戲化管理
——以羅輯思維公司為例

● 耿天成 李朋波 梁晗

隨著新生代員工逐步成長為企業(yè)里的生力軍，一方面為企業(yè)帶來了活力與創(chuàng)新，但是他們叛逆不羈、缺乏耐心的一面也使管理者面臨諸多困惑與挑戰(zhàn)。本文通過對羅輯思維公司面向新生代員工所采取的游戲化管理實(shí)踐進(jìn)行案例研究，揭示出：虛擬激勵(lì)工具能夠?qū)⑼馍?lì)手段的一部分信號作用進(jìn)行“剝離”，從而打破內(nèi)外生動機(jī)之間“擠入”與“擠出”效應(yīng)的聯(lián)動機(jī)制，進(jìn)而有效調(diào)動新生代員工工作的內(nèi)生動機(jī)。這一結(jié)論對內(nèi)外生動機(jī)理論進(jìn)行了發(fā)展,并基于此為企業(yè)如何引入游戲化管理機(jī)制提供了建議。

新生代員工 游戲化管理 內(nèi)生動機(jī) 虛擬激勵(lì)工具

一、引言

隨著新生代員工逐步成長為企業(yè)里的生力軍，國內(nèi)外的研究者們對這一群體也投入了更多的關(guān)注。新生代員工的進(jìn)入，在為企業(yè)帶來活力與創(chuàng)新的同時(shí)，其身上所具備的迥異于上一代員工的種種特點(diǎn)，也使企業(yè)在對新生代員工進(jìn)行管理與激勵(lì)的過程中面臨諸多困惑與迷茫。一方面，新生代員工具有較高的教育水平和專業(yè)技術(shù)能力，創(chuàng)新能力較強(qiáng)，但經(jīng)驗(yàn)較為缺乏，抗壓能力和毅力較差；另一方面，新生代員工往往具有較強(qiáng)的自我中心意識，漠視集體和權(quán)威，并且渴望短期的回報(bào)、厭惡循規(guī)蹈矩的工作（Gardner et al.，2008）。簡而言之，新生代員工是高素質(zhì)、高創(chuàng)新性，與低耐心、強(qiáng)情緒化的雙重矛盾體。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在激勵(lì)新生代員工時(shí)所面臨的結(jié)果是：既無法充分發(fā)掘新生代員工的創(chuàng)造力、無法充分發(fā)揮新生代員工的素質(zhì)能力，反而使得新生代員工懶散、叛逆的一面充分暴露，從而使得公司管理層對于新生代員工產(chǎn)生了種種不滿和抱怨，進(jìn)一步導(dǎo)致了管理者與新生代員工之間關(guān)系的惡性循環(huán)。

然而新生代的年輕人在電子游戲中的表現(xiàn)，卻與現(xiàn)實(shí)工作中給我們留下的印象截然相反：他們沉浸于游戲之中時(shí)，能夠充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，同時(shí)卻也表現(xiàn)出了極大的耐心、甚至廢寢忘食。到底是什么因素，導(dǎo)致了新生代員工在企業(yè)中與電子游戲中截然不同的表現(xiàn)？電子游戲中的某些元素，是否可以被企業(yè)所借鑒、用于對新生代員工進(jìn)行有效的激勵(lì)？在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中，已經(jīng)出現(xiàn)諸如羅輯思維、步科股份、網(wǎng)龍公司、盛大網(wǎng)絡(luò)等一些企業(yè)，將電子游戲中的元素融入到企業(yè)的管理實(shí)踐之中，并取得了出色的成效（馮其洪、石金濤，2012；苑木辛、于中江，2015；趙有強(qiáng)、孫雨晴，2015）。

上述新型的管理實(shí)踐引起了眾多國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注，并逐步發(fā)展出游戲化管理這一概念。游戲化管理具體是指，將電子游戲中的設(shè)計(jì)元素和設(shè)計(jì)原則應(yīng)用到企業(yè)對于員工的管理激勵(lì)過程之中，以實(shí)現(xiàn)對于員工、尤其是年輕員工的有效激勵(lì)和管理（羅文豪等，2016；王澤宇等，2016；McGonigal，2011）。然而現(xiàn)有的相關(guān)研究主要停留在對企業(yè)游戲化管理實(shí)踐的歸納與總結(jié)層面，但是在理論邏輯解釋層面較為薄弱，缺乏與現(xiàn)有理論體系的對話與溝通。因此，本文將基于內(nèi)外生動機(jī)理論，并通過羅輯思維公司的案例分析，對游戲化管理發(fā)揮作用的條件和具體機(jī)制加以深入剖析與解釋。

二、理論綜述

關(guān)于電子游戲機(jī)制如何在激勵(lì)企業(yè)員工中發(fā)揮作用，不同的學(xué)者有著各自的闡釋，其中最為普遍接受的解釋為：電子游戲的巨大魅力來自于能夠充分調(diào)動玩家的內(nèi)生動機(jī)（張紅霞、謝毅，2008；羅文豪等，2016；王澤宇等，2016）。傳統(tǒng)的激勵(lì)手段之所以在新生代員工管理過程中失靈，其核心在于新生代員工更加看重內(nèi)生動機(jī)而非金錢激勵(lì)，這些內(nèi)生動機(jī)包括工作吸引力、個(gè)人成長水平、心情愉悅度等因素。在這種情況下，盲目地為新生代員工提供更豐厚的金錢激勵(lì)，有時(shí)非但無法調(diào)動他們的工作熱情，反而會降低其自我控制感和工作愉悅感。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于，外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)具有一定的擠出效應(yīng)，過度施加物質(zhì)激勵(lì)，會降低員工的內(nèi)生動機(jī)水平。

內(nèi)生動機(jī)的主要來源分為工作的吸引力和自我控制感（Ryan & Deci，2000）。工作的吸引力可以具體體現(xiàn)在工作內(nèi)容與工作環(huán)境兩個(gè)方面，而自我控制感是指員工對于自己行為歸因的判斷。如果員工認(rèn)為自己主要是為了獲得物質(zhì)回報(bào)而工作，即受到外生動機(jī)的驅(qū)使，則體現(xiàn)為較低的自我控制感，而如果員工認(rèn)為自己更看重工作本身的價(jià)值和意義，則會增強(qiáng)員工的自我控制感。內(nèi)生激勵(lì)手段帶來的核心效果在于提升員工在工作時(shí)所感受到的勝任感與成就感。

外生動機(jī)最主要的來源是對于物質(zhì)激勵(lì)的預(yù)期。根據(jù)期望理論，員工承擔(dān)任何一項(xiàng)工作，往往是對于這項(xiàng)工作背后所能夠帶來的回報(bào)具有一定的期待。在工作結(jié)束之后，員工會獲得相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)，并且將其與自己的預(yù)期加以比較，比較的結(jié)果會影響員工的滿意度。與此同時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)的增加，會促使員工不斷提升對未來物質(zhì)激勵(lì)水平的期待。

內(nèi)生動機(jī)和外生動機(jī)不是完全平行的兩條激勵(lì)路徑，兩者之間可以相互影響、相互轉(zhuǎn)化。外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)存在“擠出”與“擠入”兩種效應(yīng)（金輝，2013）。Deci（1971）發(fā)現(xiàn)的人類的“過度辯護(hù)效應(yīng)”指出，當(dāng)外界為人們的某種行為提供過于強(qiáng)大的外生動機(jī)時(shí)，人們實(shí)施該行為的內(nèi)生動機(jī)就傾向于被降低，甚至完全失去效力。由此可見，當(dāng)對于物質(zhì)回報(bào)的預(yù)期過于強(qiáng)烈時(shí)，會影響員工對于行為的歸因，弱化員工的自我控制感，從而削弱內(nèi)生激勵(lì)水平（Lepper et al.，1973）。同時(shí)，員工在工作之后所獲得相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)，一方面滿足了員工對于外生激勵(lì)的預(yù)期，另一方面也充當(dāng)了信號的作用，幫助員工更好地了解工作成效的社會評價(jià)，從而能夠提升員工的自我成就感與勝任感（Gagn é & Deci，2005）。

當(dāng)前企業(yè)管理者主要是從調(diào)節(jié)外生激勵(lì)手段的強(qiáng)度和外生激勵(lì)手段的反饋頻率兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)，即增加金錢激勵(lì)的金額和發(fā)放頻率。然而對于新生代員工而言，這兩種方式往往并不能有效地提高新生代員工的內(nèi)生動機(jī)水平。甚至在一些情況下，盲目增加金錢激勵(lì)水平，反而會導(dǎo)致新生代員工堅(jiān)持工作的唯一原因成為了獲取物質(zhì)回報(bào)，從而喪失了對于工作內(nèi)容本身的興趣，無法體會個(gè)人成長和社會認(rèn)可所帶來的滿足感。從長期而言，這些新生代員工仍然會存在離職的風(fēng)險(xiǎn)，造成了很多企業(yè)只能培養(yǎng)年輕人才、但是留不住年輕人的管理窘境。之所以盲目增加金錢激勵(lì)會帶來上述管理悖論，主要原因包括兩個(gè)方面：

圖1 盲目增加金錢激勵(lì)的管理悖論

第一，提高外生動機(jī)的強(qiáng)度很大程度上依賴于激勵(lì)的物質(zhì)成本的增加，同時(shí)基于以往文獻(xiàn)中對于新生代員工的研究我們可以了解到，新生代員工往往更加看重個(gè)人發(fā)展、工作成就、公司氛圍等內(nèi)生激勵(lì)因素，因此單純地依靠增加物質(zhì)激勵(lì)一方面成本較高，同時(shí)往往難以起到更有效的激勵(lì)效果。

第二，通過提升外生激勵(lì)手段的反饋頻率，帶來的是“擠入”與“擠出”效應(yīng)的同步提升，二者間發(fā)生相互抵消作用。首先，隨著反饋頻率的提高，員工將物質(zhì)反饋看成是對自身工作能力的認(rèn)可信號，從而充分體會到自我效能感和自我成長感。然而與此同時(shí)，外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)的“擠出”效應(yīng)也在增強(qiáng)，即外生激勵(lì)手段所帶來的外部歸因效應(yīng)也被強(qiáng)化，員工在以更高的頻率拿到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，會更多地將自己努力工作的原因歸于為了獲取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，即出于外生動機(jī)而非內(nèi)生動機(jī)；同時(shí)也促使了員工對物質(zhì)激勵(lì)的期望不斷被強(qiáng)化和提高，一旦物質(zhì)激勵(lì)程度無法滿足員工不斷提升的物質(zhì)預(yù)期，就會造成員工的不滿和消極情緒。由此可知，擠入與擠出兩種效應(yīng)隨著反饋頻率的變化具有聯(lián)動效應(yīng)，并且兩者之間起到了互相抵消作用（如圖1）。這也就是為什么，很多企業(yè)無論是在年底集中發(fā)放獎(jiǎng)金，還是將獎(jiǎng)金分散到季度或者月份加以發(fā)放，都無法將員工的目光從緊盯著獎(jiǎng)金高低轉(zhuǎn)移到具體的工作內(nèi)容上來，無法充分調(diào)動員工工作的內(nèi)在積極性。

很多企業(yè)為了解決盲目增加金錢激勵(lì)所帶來的管理悖論、調(diào)動90后員工的主觀能動性，嘗試借鑒電子游戲中的元素和機(jī)制，應(yīng)用到自身的管理實(shí)踐中來，同時(shí)也基于企業(yè)實(shí)際情況對于這些游戲化元素進(jìn)行了發(fā)展（蔡寧偉、張麗華，2013；林新奇、潘寒梅，2013）。我們通過梳理羅輯思維、步科股份、網(wǎng)龍公司、盛大網(wǎng)絡(luò)等公司的游戲化管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，雖然它們所采用的名稱、所設(shè)計(jì)的方案千差萬別，但是核心都圍繞著引入類似于電子游戲中的“虛擬激勵(lì)工具”展開。本文所探討的虛擬激勵(lì)工具，主要定義為類似于電子游戲中所采用的、用于評價(jià)玩家表現(xiàn)的積分體系與激勵(lì)道具，企業(yè)將這些積分體系和激勵(lì)道具應(yīng)用到自身管理的過程中，用以對員工的行為、績效進(jìn)行評價(jià)和比較，并發(fā)展出一系列新的概念名稱，如“積分系統(tǒng)”、“節(jié)操幣”、“部落等級”等。

本文選擇利用案例研究方法，基于內(nèi)外生動機(jī)理論和對羅輯思維案例的深入剖析，探究上述虛擬激勵(lì)工具如何有效地打破內(nèi)外生動機(jī)間擠入與擠出效應(yīng)的聯(lián)動機(jī)制、并在整體上提高新生代員工的內(nèi)生動機(jī)水平，從而為眾多企業(yè)管理者更好地實(shí)施針對新生代員工的游戲化管理提供切實(shí)可行的建議。

三、研究方法與案例分析

（一）研究方法

本文選取案例研究作為主要的研究方法。案例研究的優(yōu)勢在于探索新概念、創(chuàng)建新理論，同時(shí)與實(shí)踐貼合十分緊密。本文所探究的是游戲化機(jī)制如何在企業(yè)管理實(shí)踐中加以運(yùn)用這一創(chuàng)新性的、探索性的話題，旨在通過對成功的游戲化管理實(shí)踐進(jìn)行梳理分析，提煉出游戲化激勵(lì)發(fā)揮作用的關(guān)鍵機(jī)制，探究“虛擬激勵(lì)工具”等新概念的關(guān)鍵特征和發(fā)揮作用的過程，因此與案例研究探索新概念、創(chuàng)建新理論的特征具有較強(qiáng)的契合度，因此案例研究方法十分適合本研究主題。

在案例選擇方面，本文選取羅輯思維公司作為本文的研究案例，對于游戲化管理中虛擬激勵(lì)工具所發(fā)揮的作用進(jìn)行剖析，并進(jìn)一步探究虛擬激勵(lì)工具如何打破盲目增加金錢激勵(lì)所帶來的管理悖論。羅輯思維公司內(nèi)部占比一半以上的85后員工數(shù)量、該公司廣為報(bào)道的“節(jié)操幣”創(chuàng)新激勵(lì)實(shí)踐，以及該公司在新生代員工激勵(lì)方面所取得的矚目效果，使其成為本研究話題的一個(gè)絕佳的案例分析對象。

在數(shù)據(jù)收集方面，為了保證數(shù)據(jù)的信度水平，本文采用一手?jǐn)?shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)相結(jié)合的方式進(jìn)行案例相關(guān)數(shù)據(jù)的收集，以滿足三角驗(yàn)證原則。本文的一位作者在羅輯思維公司具有長達(dá)六個(gè)月的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，因此對于羅輯思維公司的管理實(shí)踐具有比較系統(tǒng)的了解；同時(shí)對于羅輯思維公司6位員工進(jìn)行了訪談，既涵蓋5位在職員工，也包括一位被羅輯思維公司辭退的90后員工，以提升資料收集的客觀性。另外，羅輯思維公司自2016年8月30號開始在“得到”APP上每周對公司內(nèi)部周會進(jìn)行線上直播，公司的三位核心創(chuàng)始人均會出席，我們對于其中多期周會內(nèi)容進(jìn)行記錄和分析，作為分析該公司內(nèi)部游戲化管理模式的重要一手資料。除了上述一手資料，我們還大量搜集和整理權(quán)威互聯(lián)網(wǎng)媒體對于羅輯思維公司尤其是其內(nèi)部管理的相關(guān)報(bào)道，以彌補(bǔ)一手資料在客觀性方面的不足。由于上述二手資料外生于本研究，因此更為客觀，從而有利于還原事實(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)案例研究不同數(shù)據(jù)來源之間的相互印證，從而提高本文結(jié)論的可靠度。

（二）案例分析

羅輯思維可謂是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的一個(gè)現(xiàn)象級的“新物種”。羅輯思維成立于2012年12月，最初的主營業(yè)務(wù)為微信公眾號的消息推送和優(yōu)酷網(wǎng)的脫口秀視頻節(jié)目。截止到2015年10月該公司宣布B輪融資時(shí)，其估值已達(dá)13.2億人民幣，優(yōu)酷視頻節(jié)目播放量超過2.9億人次，微信訂閱號用戶也已突破530萬人。其主要的盈利模式也不同于一般自媒體或脫口秀節(jié)目最常采用的廣告模式，而是通過自建社群電商和招募收費(fèi)會員進(jìn)行流量變現(xiàn)，每年通過社群電商的銷售額高達(dá)數(shù)億元。此外，羅輯思維于15年底上線了獨(dú)立的閱讀產(chǎn)品“得到”APP，至今用戶量超過500萬，總營收超過3億人民幣。與此同時(shí)，羅輯思維還與紫牛基金合作涉足風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，以及連續(xù)兩年舉辦近萬人規(guī)模的跨年演講活動。然而，擁有如此復(fù)雜業(yè)務(wù)線和龐大銷售額的羅輯思維，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模卻始終被控制在150人以內(nèi)，并且85后出生的新生代員工占到了公司的一半以上。

圖2 虛擬激勵(lì)工具如何提升內(nèi)生動機(jī)水平

在眾多企業(yè)管理者抱怨新生代員工難以管理時(shí)，羅輯思維卻為何能夠讓占到公司一半以上人數(shù)的年輕人在工作中盡心盡力、全力以赴呢？羅輯思維能夠做到這一點(diǎn)的重要原因，在于其一系列充滿創(chuàng)新的人力資源和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。其中最為典型的就是公司內(nèi)部一種名為“節(jié)操幣”的制度。節(jié)操幣其實(shí)是羅輯思維在公司內(nèi)設(shè)計(jì)的一種內(nèi)部貨幣，每張面值100元，對應(yīng)的實(shí)際價(jià)值為20元人民幣。包括公司總裁在內(nèi)的每位員工，每個(gè)月都會領(lǐng)到一定數(shù)額的節(jié)操幣，然而收到之后不能直接使用，而是必須轉(zhuǎn)贈給同事、由同事花費(fèi)使用。羅輯思維所創(chuàng)立的“節(jié)操幣”制度，其實(shí)就是前文所述的虛擬激勵(lì)工具的典型代表。

外生激勵(lì)手段調(diào)動新生代員工內(nèi)生動機(jī)的原理在于，外部物質(zhì)激勵(lì)反饋充當(dāng)著幫助新生代員工了解自我成長水平、外界社會評價(jià)的“信號”，即外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)的“擠入”作用。而虛擬激勵(lì)工具發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于，能夠?qū)⑽镔|(zhì)激勵(lì)（如薪酬、獎(jiǎng)金等）的信號作用進(jìn)行部分“剝離”，即虛擬激勵(lì)工具本身可以承擔(dān)物質(zhì)激勵(lì)的一部分信號作用，從而及時(shí)地幫助員工更好地了解社會評價(jià)、自己的進(jìn)步程度，進(jìn)而能夠提升員工的自我成就感與勝任感。但與此同時(shí)，由于虛擬激勵(lì)工具的發(fā)放和積累，并不能立刻體現(xiàn)為金錢回報(bào)，不會持續(xù)刺激新生代員工提高對于金錢激勵(lì)的預(yù)期，因此就抑制了外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)的擠出效應(yīng)。綜合上述兩方面的效果，虛擬激勵(lì)工具能夠從整體上提高新生代員工的內(nèi)生動機(jī)水平（如圖2）?；谏鲜龇治鲞^程，企業(yè)游戲化管理實(shí)踐中所成功采用的虛擬激勵(lì)工具，其核心特征包含三個(gè)維度：反饋維度、獎(jiǎng)勵(lì)維度和游戲維度。

1.反饋維度：即時(shí)性反饋機(jī)制

青年人往往耐心較差，容易喜新厭舊，而在游戲中，每一個(gè)操作都會有相應(yīng)的反饋信號緊隨而至，比如經(jīng)驗(yàn)值的增長或者生命值的減少。這種及時(shí)的信號，能夠幫助玩家隨時(shí)了解游戲人物的狀態(tài)變化，從而做出相應(yīng)的調(diào)整與進(jìn)行新的操作決策。在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)績和獎(jiǎng)勵(lì)之間聯(lián)系的緊密性會影響激勵(lì)的效果?，F(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中反饋信號的滯后性，使員工無法準(zhǔn)確對應(yīng)自己的行為與獎(jiǎng)勵(lì)之間的因果關(guān)系，從而對于員工的行為無法具有更加明確的導(dǎo)向性。傳統(tǒng)的激勵(lì)體系不夠靈活的一個(gè)重要原因，在于即時(shí)反饋的成本過高。一家企業(yè)的人力資源部門很難對日常工作中員工的每個(gè)行為進(jìn)行監(jiān)督和評估，并且不規(guī)律地、高頻次地提供相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)，作為對于員工能力成長或者工作績效的反饋信號。

羅輯思維能夠提供即時(shí)反饋信號的重要原因在于“去中心化的評價(jià)體系”——通過把發(fā)放節(jié)操幣的權(quán)利下放給每一個(gè)員工，從而把評價(jià)一個(gè)員工行為好壞的部分決策權(quán)交到其他的同事手中。人力資源部門不必建立一套固定的指標(biāo)并對每個(gè)人進(jìn)行考核，而是制定基本的發(fā)放節(jié)操幣的原則，剩下的都交由同事之間相互轉(zhuǎn)贈和評價(jià)。公司規(guī)定了一些轉(zhuǎn)贈的原則，比如這位同事幫了自己一個(gè)大忙，或者這位同事出色地完成了我交給他的工作等等。在進(jìn)行轉(zhuǎn)贈時(shí)，轉(zhuǎn)贈人需要在節(jié)操幣上寫明贈送原因。由于同事之間對于彼此的表現(xiàn)有著更加全面、深入的了解，尤其對于一些態(tài)度層面的軟性指標(biāo)，其評價(jià)效果要好于人力資源部門的結(jié)果導(dǎo)向的量化考核。

通過對于節(jié)操幣的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，由于虛擬激勵(lì)工具的反饋時(shí)點(diǎn)與薪酬的發(fā)放之間存在一定的時(shí)間差，虛擬工具的反饋頻率可以獨(dú)立于物質(zhì)激勵(lì)的發(fā)放頻率，企業(yè)可以通過提高虛擬工具的反饋頻率強(qiáng)化信號作用，即促進(jìn)外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)的擠入效應(yīng)；同時(shí)保持薪酬發(fā)放頻率處于較低的水平，從而控制外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)的擠出效應(yīng)，最終打破內(nèi)外生動機(jī)之間“擠入”與“擠出”效應(yīng)的聯(lián)動機(jī)制。

2.獎(jiǎng)勵(lì)維度：與物質(zhì)激勵(lì)掛鉤

在羅輯思維公司內(nèi)部，員工之間轉(zhuǎn)贈節(jié)操幣時(shí)，需要拿到公司指定位置審核蓋章，蓋章之后的節(jié)操幣即可生效使用。節(jié)操幣可以在公司周邊的很多合作餐廳內(nèi)抵現(xiàn)金使用，羅輯思維會定期與這些合作餐廳進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。對于未贈出而留在手中的節(jié)操幣，公司會每月進(jìn)行無條件回收。此外，公司還會統(tǒng)計(jì)每位員工收到節(jié)操幣的數(shù)量，評選季度或者年度“節(jié)操王”，而被評為“節(jié)操王”的員工往往會享受到價(jià)值不菲的獎(jiǎng)金或其他形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

由于節(jié)操幣具有上述實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)回報(bào)價(jià)值，并且節(jié)操幣的數(shù)量會被納入到年終獎(jiǎng)金考核體系之中，節(jié)操幣的數(shù)量不再是一個(gè)簡單的榮譽(yù)符號，而是承擔(dān)了外生激勵(lì)手段的信號認(rèn)可作用。同事或者上級與下級之間發(fā)放節(jié)操幣，往往在兩種類型的情境下發(fā)生：第一種情況是，對于同事的工作進(jìn)行了充分的支持和有效的輔助，或者下級高質(zhì)量地完成了上級所交代的工作。在這種情況下收到節(jié)操幣，能夠使得新生代員工充分體會到來自公司上級和同事的正面評價(jià)信號，感受到自己為公司所創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)而提升自我效能感。第二種情況是，新生代員工在工作的過程中積極主動學(xué)習(xí)和思考，從而實(shí)現(xiàn)了能力和工作水平的快速提升，進(jìn)而獲得了同事或上級的認(rèn)可。在這種情況下收到節(jié)操幣，能夠有效地令新生代員工感受到自己所取得進(jìn)步和成長的信號反饋，從而提升其自我成長感，進(jìn)而感受到公司所賦予自己的成長機(jī)會，增強(qiáng)其對公司的忠誠度和熱情。因此，無論是提升新生代員工的自我效能感，還是提升其自我成長感，與物質(zhì)激勵(lì)掛鉤的節(jié)操幣均承擔(dān)起了外生激勵(lì)手段所具有的信號作用。這種信號作用與即時(shí)性的反饋相結(jié)合，從而能夠?qū)崿F(xiàn)新生代員工的內(nèi)生動機(jī)有效提升。

通過上述分析可以總結(jié)出，保證虛擬激勵(lì)工具能夠承擔(dān)外生激勵(lì)手段“信號作用”的關(guān)鍵在于：虛擬激勵(lì)工具與薪酬獎(jiǎng)金之間要有一定的相關(guān)性。之所以要保證二者之間具有一定的相關(guān)性，是因?yàn)樘摂M激勵(lì)工具為員工的具體行為表現(xiàn)提供了短期的、即時(shí)性的反饋信號，而薪酬獎(jiǎng)金則為員工的行為提供了較長一段時(shí)間的總體反饋信號，兩者之間如果不能保持一致甚至發(fā)生沖突，那么員工就會不再信任虛擬激勵(lì)工具所提供的信號的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致這一工具失效。

3.游戲維度：隨機(jī)性和趣味性

雖然隨著員工積累更多的節(jié)操幣，就有更大的可能獲得“節(jié)操王”的稱號，以及拿到價(jià)值不菲的獎(jiǎng)金，但是這也就意味著在這一獎(jiǎng)項(xiàng)揭曉之前，多數(shù)員工并不知道自己能否確定性地獲得最終的高額獎(jiǎng)金。對于多數(shù)員工而言，他們所積累的節(jié)操幣并無法通過獎(jiǎng)金形式變現(xiàn)，因此就使得節(jié)操幣數(shù)額與最終的物質(zhì)收益之間具有很強(qiáng)的隨機(jī)性和不確定性，保持了這一虛擬激勵(lì)工具的游戲化屬性。因此，節(jié)操幣這一工具，更能夠像電子游戲中各種充滿不確定性的“寶箱”一樣，喚起新生代員工參與游戲、挑戰(zhàn)不確定性的愉悅感。一方面，如果節(jié)操幣的金額與金錢收益嚴(yán)格對應(yīng)，則員工在爭取節(jié)操幣的過程中，可以明確地計(jì)算出最終所獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)額度，從而使得物質(zhì)激勵(lì)的“擠出”效應(yīng)發(fā)揮作用，降低他們參與這一活動的愉悅感。另一方面，由于虛擬激勵(lì)工具的一個(gè)核心特點(diǎn)在于能夠提升對于新生代員工的反饋信號頻率、增強(qiáng)其反饋的及時(shí)性。因此在這一條件下，如果每一次反饋都嚴(yán)格對應(yīng)相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)，會極大地增加公司層面的金錢和物質(zhì)成本。綜合上述兩個(gè)方面，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在實(shí)施游戲化管理過程中所設(shè)立的虛擬激勵(lì)工具如果與物質(zhì)激勵(lì)嚴(yán)格對應(yīng)，不僅會極大地增加公司的金錢成本，與此同時(shí)反而會降低這一工具的趣味性和游戲性，并且對員工的內(nèi)生動機(jī)水平產(chǎn)生副作用，于是就無法打破內(nèi)外生動機(jī)之間“擠入”與“擠出”效應(yīng)的聯(lián)動機(jī)制。因此，這種虛擬激勵(lì)工具與物質(zhì)激勵(lì)之間不確定性的相關(guān)關(guān)系，是保證這一工具持續(xù)激發(fā)新生代員工內(nèi)生工作動機(jī)的關(guān)鍵所在。

基于上述分析可以發(fā)現(xiàn)，雖然虛擬激勵(lì)工具與薪酬獎(jiǎng)金之間要有一定的相關(guān)性，但是這種相關(guān)性不應(yīng)該是嚴(yán)格的線性相關(guān)關(guān)系，而是要存在一定的不確定性和隨機(jī)性，從而保持游戲的趣味性，調(diào)動新生代員工參與游戲的娛樂心態(tài)。

四、結(jié)論與意義

本文從企業(yè)實(shí)踐中新生代員工的管理這一現(xiàn)實(shí)難題出發(fā)，首先對于新生代員工的特點(diǎn)進(jìn)行了梳理和總結(jié)，揭示出新生代員工更加受到內(nèi)生動機(jī)而非外生動機(jī)驅(qū)動這一核心特質(zhì)。然后，本文基于內(nèi)外生動機(jī)理論，闡述了外生動機(jī)對于內(nèi)生動機(jī)的“擠入”與“擠出”的雙重作用，并進(jìn)一步分析了現(xiàn)實(shí)中很多管理者盲目增加對新生代員工的金錢激勵(lì)所帶來管理悖論的原因：一味增加金錢激勵(lì)會對新生代員工的內(nèi)生動機(jī)起到“過度辯護(hù)效應(yīng)”，導(dǎo)致新生代員工在工作時(shí)過分看重對于金錢激勵(lì)的追求，從長期而言反而會失去對于工作內(nèi)容本身及自身成長的關(guān)注，最終降低內(nèi)生動機(jī)水平。最后，本文結(jié)合羅輯思維的游戲化管理實(shí)踐，從反饋、獎(jiǎng)勵(lì)和游戲三個(gè)維度對其成功的游戲化管理措施和原因進(jìn)行了深入的剖析，總結(jié)出游戲化管理過程中“虛擬激勵(lì)工具”所起到的關(guān)鍵性作用，并對其作用機(jī)制進(jìn)行了分析。

本文得出了一個(gè)核心研究結(jié)論以及三個(gè)子結(jié)論。本文的核心結(jié)論是：在企業(yè)實(shí)施游戲化管理的過程中，能否通過有效運(yùn)用虛擬激勵(lì)工具、處理好內(nèi)外生動機(jī)之間的關(guān)系，是游戲化管理成功與否的關(guān)鍵。在上述分析的基礎(chǔ)上，本文選取羅輯思維公司作為本文的研究對象，發(fā)現(xiàn)虛擬激勵(lì)工具需要具備以下三個(gè)維度的核心特征，即本文的三個(gè)子結(jié)論：第一，要有即時(shí)性的反饋機(jī)制，對于新生代員工的表現(xiàn)和進(jìn)步給予第一時(shí)間的反饋和認(rèn)可；第二，要與長期的物質(zhì)激勵(lì)有一定的相關(guān)度，才能夠保證這一游戲化激勵(lì)工具能夠長期有效運(yùn)行，而非淪為一個(gè)短期的游戲娛樂工具；第三，虛擬激勵(lì)工具背后的物質(zhì)激勵(lì)要具有一定的隨機(jī)性，從而能夠保證新生代員工能夠以游戲化和娛樂的心態(tài)對待這一激勵(lì)機(jī)制，而非純粹為了爭取其背后的金錢回報(bào)。

本文主要具有兩個(gè)方面的理論意義。第一，本文通過基于內(nèi)外生動機(jī)理論，解釋企業(yè)在新生代員工方面的管理難題，并闡述虛擬激勵(lì)工具的作用機(jī)制，豐富了內(nèi)外生動機(jī)理論的應(yīng)用情境，增強(qiáng)了這一理論對于企業(yè)管理實(shí)踐和具體舉措的指導(dǎo)意義。第二，當(dāng)前學(xué)界對游戲化管理問題的探討，多數(shù)側(cè)重于從現(xiàn)象出發(fā)對表層特點(diǎn)加以歸納總結(jié)，但是與現(xiàn)有的相關(guān)成熟理論對話不足，無法解釋游戲化管理背后的深層管理機(jī)制和原理。本文通過引入內(nèi)外生動機(jī)理論對上述不足進(jìn)行了補(bǔ)充，同時(shí)有利于啟發(fā)未來的學(xué)者們從更多不同理論視角加以進(jìn)一步探究。

本文的研究結(jié)論對于企業(yè)實(shí)踐具有一定的指導(dǎo)價(jià)值。本文所提煉的關(guān)于游戲化管理的上述原則，對于企業(yè)管理新生代員工的舉措具有一定的啟發(fā)和借鑒意義，尤其是在新生代員工逐步成長為企業(yè)內(nèi)主力軍的形勢下，很多傳統(tǒng)企業(yè)在人力資本層面經(jīng)歷新老交替的階段，因此能否基于新生代員工的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出有效可行的管理舉措，是眾多企業(yè)面臨的共同問題。通過設(shè)計(jì)適合企業(yè)自身情況的虛擬激勵(lì)工具，企業(yè)能夠更有效地引導(dǎo)新生代員工更加關(guān)注工作本身的趣味性，以及在工作過程中所獲得的能力成長和社會認(rèn)可，從而提升新生代員工的內(nèi)生動機(jī)和工作滿意度，幫助企業(yè)培養(yǎng)和留住出色的新生代員工。

1. 蔡寧偉、張麗華：《虛擬游戲激勵(lì)與真實(shí)企業(yè)激勵(lì)的異同——基于激勵(lì)理論的視角》，載《華東理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版）》，2013年第6期，第45–50頁。

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7. 苑木辛、于中江：《游戲化管理成功之道：網(wǎng)龍公司游戲化管理實(shí)踐分析》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第24期，第39–44頁。

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Gamification in Managing Millennial Employees from the Perspective of Intrinsic and Extrinsic Motivation——Taking Luo Ji Si Wei as an Example

Geng Tiancheng, Li Pengbo and Liang Han
（School of Business, Renmin University of China; School of Hospitality Management, Beijing International Studies University）

As the millennial generation of enterprise employees gradually grow into a force to be reckoned with, much more energy and innovation are brought into companies. But in the meantime, employers are struggling with these young employees because of their rebellious and impatient personalities. Based on a case study of Luo Ji Si Wei’s gami fi cation practices in managing young employees,we conclude that the virtual incentive tools play critical roles in increasing the intrinsic motivation of millennial employees. Because virtual incentive tools can play a signal function in replace of some extrinsic incentive measures, and then break up the simultaneous correlation of “strengthen” and “weaken” effect between intrinsic and extrinsic motivation. This conclusion extends the intrinsic and extrinsic motivation theory. Suggestions are provided for fi rms that consider carrying out gamification management measures to motivate their millennial generation employees.

Millennial Employees; Gamification; Intrinsic Motivation; Virtual Incentive Tools

耿天成，中國人民大學(xué)商學(xué)院，碩士研究生。

李朋波（通訊作者），北京第二外國語學(xué)院，講師、管理學(xué)博士。電子郵箱：lpbbisu@sina.com。

梁晗，中國人民大學(xué)商學(xué)院，碩士研究生。

本文受教育部人文社會科學(xué)研究“基于概率性獎(jiǎng)勵(lì)視角的工作游戲化理論研究”（6YJC630023）、北京市社會科學(xué)基金研究基地項(xiàng)目“京津冀民宿業(yè)發(fā)展與農(nóng)村剩余勞動力就地轉(zhuǎn)移的良性互動機(jī)制與政策研究”（16JDGLB002）資助。

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com