● 任崢 王富 宋合義

基于組織前因視角的雙元性創(chuàng)新路徑研究
——以格力為例

● 任崢 王富 宋合義

二十多年來，格力依靠開發(fā)式創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升消費(fèi)者體驗(yàn)；依靠探索式創(chuàng)新掌握最先進(jìn)的制造技術(shù)，成為中國空調(diào)企業(yè)的技術(shù)之王。本文從組織結(jié)構(gòu)、組織情景和高層領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)組織前因視角分析了格力的雙元?jiǎng)?chuàng)新路徑，即通過自主創(chuàng)新工程體系來構(gòu)建適合雙元?jiǎng)?chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和組織機(jī)制，通過全員創(chuàng)新來鼓勵(lì)研發(fā)人員和普通工人的雙元性創(chuàng)新，通過高層領(lǐng)導(dǎo)來提升格力雙元性創(chuàng)新的意義和價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)在雙元?jiǎng)?chuàng)新過程中需要注意的問題。

雙元性 探索式創(chuàng)新 開發(fā)式創(chuàng)新 格力

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，企業(yè)所處的環(huán)境日益復(fù)雜。面對不確定性及高度競爭性的外部環(huán)境，企業(yè)界開始出現(xiàn)“不變是等死，變是找死”的思潮。毋庸置疑的是，企業(yè)要想在競爭中存活下來并保持持續(xù)發(fā)展，就必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新。但是有學(xué)者指出，如果企業(yè)長期只利用開發(fā)式創(chuàng)新，聚焦于利用已有的資源對現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場進(jìn)行改進(jìn)，可能會使企業(yè)產(chǎn)生惰性，變得保守，并逐漸被時(shí)代淘汰；如果企業(yè)長期追求探索式創(chuàng)新，通過透支當(dāng)前資源追逐未來業(yè)務(wù)，可能會使企業(yè)無法獲取足夠的收益和回報(bào)而失敗。所以，企業(yè)無論變與不變，都會面臨失敗。Levinthal 和March（1993）提出，組織的永續(xù)經(jīng)營和成功既需要組織能夠有足夠的開發(fā)式創(chuàng)新來確保組織當(dāng)下的生存，同時(shí)還要有足夠的探索式創(chuàng)新確保組織未來的生存，而這正是組織雙元性（organizational ambidexterity）的體現(xiàn)。

事實(shí)上，理論界對開發(fā)式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新這兩個(gè)變量間關(guān)系的探討經(jīng)歷了從“矛盾對立”到“兼容互補(bǔ)”的發(fā)展過程，并將這兩個(gè)變量之間“兼容互補(bǔ)”的關(guān)系命名為組織雙元性，即“同時(shí)對開發(fā)式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的追求”。具備雙元性的企業(yè)能夠在開發(fā)現(xiàn)有能力的同時(shí)，探索新機(jī)遇，從而保證企業(yè)達(dá)到更高的績效水平。由于這兩種創(chuàng)新方式會對企業(yè)的稀缺資源進(jìn)行爭奪，兩者的運(yùn)作模式也完全不同，因此可能會導(dǎo)致較高的協(xié)調(diào)成本，影響企業(yè)績效。所以，如何整合內(nèi)外部創(chuàng)新資源，培養(yǎng)組織的雙元性便成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。

當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動的“新常態(tài)”發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)提質(zhì)增效的主體是企業(yè)，因此企業(yè)創(chuàng)新能力的提升決定了中國經(jīng)濟(jì)今后發(fā)展的走向。格力經(jīng)過32年的發(fā)展，已掌握五大行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)，

二、理論回顧與分析框架

Duncan（1976）于 1976年首次提出了組織雙元性的概念，并指出組織需要有機(jī)的結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，同時(shí)還需要機(jī)械式的結(jié)構(gòu)來實(shí)施創(chuàng)新，從此揭開了雙元性理論研究的序幕。March（1991）進(jìn)一步用“探索式創(chuàng)新”和“開發(fā)式創(chuàng)新”描述了組織學(xué)習(xí)的雙重能力，并認(rèn)為組織雙元性的實(shí)現(xiàn)在于組織在它們之間進(jìn)行平衡，合理地分配精力和資源。從此，雙元性理論在管理學(xué)領(lǐng)域的研究和應(yīng)用得以推進(jìn)。在March等研究的基礎(chǔ)上，Benner和Tushman（2003）從知識與技術(shù)軌道以及顧客與市場細(xì)分的偏離程度詮釋和區(qū)分了兩類創(chuàng)新的內(nèi)涵。其中，開發(fā)式創(chuàng)新是在組織既有知識的基礎(chǔ)上，以滿足現(xiàn)有市場和顧客需求為目的，通過組織現(xiàn)有知識存量、技能技巧、生產(chǎn)過程及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的創(chuàng)新。探索式創(chuàng)新則以脫離組織現(xiàn)有知識層面和技術(shù)軌道的新知識為基礎(chǔ)，以迎合或發(fā)現(xiàn)潛在市場和顧客為目的，為組織提供新的設(shè)計(jì)、市場機(jī)會及市場渠道。隨著組織雙元性越來越受到重視，對組織雙元性的研究也大量涌現(xiàn)，其中研究的焦點(diǎn)主要包括：雙元能力之間的關(guān)系、雙元?jiǎng)?chuàng)新路徑和雙元?jiǎng)?chuàng)新陷阱。

（一）雙元能力之間的關(guān)系

早期的學(xué)者認(rèn)為“探索式創(chuàng)新”和“開發(fā)式創(chuàng)新”兩者之間的關(guān)系是矛盾對立的，組織不可能同時(shí)有效地促進(jìn)產(chǎn)品涵蓋家用空調(diào)、商業(yè)空調(diào)、工業(yè)空調(diào)在內(nèi)的20大類、400個(gè)系列、12700多個(gè)品種規(guī)格，遠(yuǎn)銷137個(gè)國家和地區(qū)，為全球2.5億用戶提供專業(yè)化服務(wù)。近年來，格力以“營造自我超越的創(chuàng)新文化、建立高集成的研發(fā)體系、擁有原創(chuàng)性的核心技術(shù)、構(gòu)建全方位的產(chǎn)品系列”為主要內(nèi)容，不斷完善企業(yè)科技創(chuàng)新體系，在市場競爭中占領(lǐng)先機(jī)、贏得優(yōu)勢，用顯著的業(yè)績充分詮釋了“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必由之路”。目前，格力空調(diào)全球銷量第一，全球市場占有率33%，國內(nèi)市場占有率50%。因此，本文以格力為研究對象，從組織前因視角探討格力雙元?jiǎng)?chuàng)新的成功之道，以期對我國的制造業(yè)企業(yè)及其他類型企業(yè)的雙元?jiǎng)?chuàng)新提供一定的借鑒。探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)March（1991）的概念，探索式創(chuàng)新與開發(fā)式創(chuàng)新在資源、結(jié)構(gòu)、文化等方面存在根本的差異，從而導(dǎo)致兩者處于組織創(chuàng)新連續(xù)體的兩個(gè)極端。由于組織資源是有限的，組織開展探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新要考慮資源的配置。此外，探索式創(chuàng)新的失敗可能會導(dǎo)致進(jìn)一步的資源投入，而開發(fā)式創(chuàng)新的成功則會使企業(yè)對現(xiàn)有知識的應(yīng)用產(chǎn)生依賴，這都會限制組織對兩者投入的轉(zhuǎn)換。Benner和Tushman（2003）通過對ISO9000、TQM、6σ等管理活動進(jìn)行調(diào)研，驗(yàn)證了開發(fā)式創(chuàng)新與探索式創(chuàng)新存在排斥作用。（2010）提出，探索式創(chuàng)新與開發(fā)式創(chuàng)新這兩類戰(zhàn)略行為的差異會給企業(yè)帶來混亂，將導(dǎo)致創(chuàng)造性與效率性目標(biāo)要求以及主體行為、制度安排等方面的沖突，企業(yè)需要不斷在開發(fā)式創(chuàng)新與探索式創(chuàng)新之間搖擺、選擇與角色變換。

隨著研究的不斷深入，學(xué)者們開始對這種絕對的二分法提出了質(zhì)疑，認(rèn)為探索式創(chuàng)新與開發(fā)式創(chuàng)新是兩個(gè)相互直交的構(gòu)念，可以共存于組織中。比如，可以通過構(gòu)建雙元型組織來協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化，通過引入外部資源來協(xié)調(diào)兩者對組織有限資源的過度競爭，通過培養(yǎng)動態(tài)能力來適應(yīng)外部環(huán)境的敏感性。Duncan（1976）指出，組織要培養(yǎng)同時(shí)兼顧并權(quán)衡兩種不同創(chuàng)新方式的能力。通過探索和積累形成雙元性創(chuàng)新動態(tài)能力管理機(jī)制，通過開發(fā)式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)低成本、高效率，憑借探索式創(chuàng)新開拓新產(chǎn)品與服務(wù)，贏得核心競爭力。Tushman和O’Reilly（1996）認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)同時(shí)具有在成熟市場上競爭的能力和在新興市場上探索新產(chǎn)品和服務(wù)的能力，前者能實(shí)現(xiàn)成本、效率及開發(fā)式創(chuàng)新，后者用以保證探索式創(chuàng)新所需要的試驗(yàn)、速度及靈活性。

還有些學(xué)者對兩者之間的關(guān)系保持更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。林海芬和蘇敬勤（2012）認(rèn)為，探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新兩者中哪一方的作用更加顯著，如何發(fā)生作用及共存等問題，仍需進(jìn)一步明確。Cao 等（2009）、Raish 等（2009）也認(rèn)為，現(xiàn)有研究對于如何獲得有效的雙元性還不夠深入。也有少數(shù)研究，如Atuahene和Murray（2007）、Rothaermel和Alexandre（2009） 等認(rèn)為，二者關(guān)系復(fù)雜，會形成倒U型等關(guān)系。

（二）雙元?jiǎng)?chuàng)新路徑

除了探討雙元?jiǎng)?chuàng)新能力之間的關(guān)系，學(xué)者們還將研究重點(diǎn)放在如何實(shí)現(xiàn)雙元性創(chuàng)新方面。根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，學(xué)者們提出組織雙元性創(chuàng)新可以通過三條路徑來實(shí)現(xiàn)，分別是結(jié)構(gòu)雙元，情境雙元和領(lǐng)導(dǎo)雙元，而結(jié)構(gòu)、情境和領(lǐng)導(dǎo)都屬于組織前因。其中，結(jié)構(gòu)雙元是從組織整體結(jié)構(gòu)出發(fā)，在內(nèi)部分割不同的業(yè)務(wù)單元，讓某些業(yè)務(wù)單元專注于開發(fā)式創(chuàng)新，提高現(xiàn)有技術(shù)或產(chǎn)品性能，鞏固現(xiàn)有競爭優(yōu)勢；另外一些業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t專注于探索式創(chuàng)新，滿足未來顧客和市場的需求。情境雙元是從員工角度出發(fā)，既鼓勵(lì)員工遵守紀(jì)律，同時(shí)又鼓勵(lì)員工敢于擔(dān)當(dāng)，注重為員工提供支持和信任的工作環(huán)境，以保證兩種不同的創(chuàng)新行為都能得到有效實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)雙元?jiǎng)t強(qiáng)調(diào)高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和認(rèn)知等的重要作用。Smith 和Tushman（2005）依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知過程提出，只有領(lǐng)導(dǎo)清楚地認(rèn)識到探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新的矛盾，并且不再否認(rèn)和忽視這些矛盾時(shí)，才能采取措施提高組織雙元性的水平，進(jìn)而為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)收益。此外，Mom 等（2009）提出了“管理者雙元性”的概念，即管理者同時(shí)整合探索式和開發(fā)式創(chuàng)新活動的能力，要求管理者能夠包容沖突、兼顧多種任務(wù)以及及時(shí)更新知識。

（三）雙元?jiǎng)?chuàng)新陷阱

隨著對雙元性創(chuàng)新研究的深入，有學(xué)者發(fā)現(xiàn)組織雙元性創(chuàng)新容易陷入“開發(fā)路徑依賴”和“持續(xù)探索失敗”兩種能力陷阱。

開發(fā)式創(chuàng)新傾向于在現(xiàn)有知識和能力中尋找真實(shí)、可靠的解決方案，其短期收益穩(wěn)定，因此備受企業(yè)青睞。尤其當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)更傾向于依賴其先前成功的經(jīng)驗(yàn)來再次獲取成功，而缺乏足夠的動力和需求來實(shí)施探索式創(chuàng)新，突破企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)范式和行為模式。企業(yè)這種持續(xù)沿襲開發(fā)式創(chuàng)新軌跡被稱為“組織近視癥”，會使企業(yè)陷入 “成功陷阱”。掉入該陷阱的企業(yè)將創(chuàng)新行為限定在歷史經(jīng)驗(yàn)中，一成不變或只進(jìn)行小幅度的改進(jìn)和提升，忽視了其他潛在機(jī)會、技術(shù)和利基市場。高層管理者往往采取防御性戰(zhàn)略，抵制變革，排斥探索式創(chuàng)新（March,1996），并且會把創(chuàng)新資源向開發(fā)式創(chuàng)新偏移，使企業(yè)喪失環(huán)境感知能力和適應(yīng)能力。尤其在當(dāng)前技術(shù)發(fā)展瞬息萬變的環(huán)境里，“開發(fā)路徑依賴”會使企業(yè)背負(fù)較強(qiáng)的核心剛性，阻礙自身的發(fā)展。

探索式創(chuàng)新是偏離現(xiàn)有技術(shù)軌道而進(jìn)行的外部搜尋，以獲取具有顛覆性、隱性和破壞性的知識，從而使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢與回報(bào)。由于探索式創(chuàng)新活動的投入高、收益高、風(fēng)險(xiǎn)高，因此其成功率遠(yuǎn)小于開發(fā)式創(chuàng)新。在路徑依賴與承諾升級的雙重作用下，在高失敗率的創(chuàng)新情境下，企業(yè)對創(chuàng)新失敗的敏感度會大大提升，并且會持續(xù)增加創(chuàng)新投入，從而陷入“持續(xù)探索失敗”的能力陷阱（Levinthal & March,1993）。掉入此陷阱的企業(yè)通過不斷對新的破壞性和探索性創(chuàng)新活動的成功預(yù)期，來彌補(bǔ)或掩蓋之前探索式創(chuàng)新失敗造成的不良后果（朱朝輝、陳勁，2008）。但是新技術(shù)、新產(chǎn)品和新創(chuàng)意很有可能再次失敗，這種失敗的敏感性和應(yīng)激性又會再次激發(fā)企業(yè)進(jìn)行更多的投入，使企業(yè)陷入“探索——失敗——再探索”的惡性循環(huán)（Volberda & Lewin,2003）。

（四）本研究的分析框架

從“好空調(diào)、格力造”，到“掌握核心科技”，再到“讓天空更藍(lán)、大地更綠”、“科技改變生活”，格力走過了一條漫長而艱辛的創(chuàng)新之路。一路走來，格力摸索出了成功的雙元?jiǎng)?chuàng)新模式，兼顧探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為格力的標(biāo)簽和核心競爭優(yōu)勢。

圖1 格力雙元?jiǎng)?chuàng)新路徑

借鑒之前的研究，本文從結(jié)構(gòu)、情境和領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)組織前因視角，對格力的創(chuàng)新體系進(jìn)行分析，得出格力雙元?jiǎng)?chuàng)新的路徑，并構(gòu)建了如圖1所示的分析框架：

三、案例描述與分析

（一）格力雙元性創(chuàng)新

作為中國家電行業(yè)中唯一憑單品類營收超過千億的企業(yè)，唯一利稅雙雙突破百億的企業(yè)，格力最初卻是在“逼上梁山”的情況下走上了創(chuàng)新之路。十幾年前，格力與中國大多數(shù)家電企業(yè)一樣，產(chǎn)能雖大，卻以組裝、貼牌加工為主，處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的末端。盡管貼牌生產(chǎn)的日子過得還算滋潤，但格力卻認(rèn)識到，貼牌“打零工”或是“肉搏”打價(jià)格戰(zhàn)，雖然也能搶得一定市場份額，但這種短期行為并不能支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，一個(gè)沒有核心科技的企業(yè)是沒有脊梁的，是走不長遠(yuǎn)的。此后，格力也曾遠(yuǎn)赴重洋去“取經(jīng)”，但是核心技術(shù)卻不可能買到。2001年，格力與日本企業(yè)洽談購買多聯(lián)式中央空調(diào)技術(shù)，遭到對方明確拒絕。這讓格力意識到，要想打破國外的技術(shù)壟斷，唯有依靠自主研發(fā)和創(chuàng)新突破。為了能掌握核心技術(shù)，格力把市場推廣計(jì)劃暫時(shí)放在一邊，轉(zhuǎn)而把大量人力、財(cái)力投入核心技術(shù)攻堅(jiān)。

格力在創(chuàng)新過程中具有雙元性特點(diǎn)，既傾其全力進(jìn)行探索式創(chuàng)新，也沒有放松開發(fā)式創(chuàng)新。其中，格力開發(fā)式創(chuàng)新主要體現(xiàn)在格力對品質(zhì)的追求，處處樹立行業(yè)標(biāo)桿。以加工生產(chǎn)空調(diào)壓縮機(jī)的核心部件葉輪為例，盡管鑄造法生產(chǎn)葉輪更便宜，但格力卻堅(jiān)持整料鍛造加工，一塊整料最后只剩下四分之一的精華，這樣生產(chǎn)出來的葉輪精確度能達(dá)到 0.01 毫米，成為行業(yè)的標(biāo)桿。

格力對于探索式創(chuàng)新更是不遺余力。例如，格力環(huán)境模擬實(shí)驗(yàn)室模擬不同的極端條件，時(shí)而烈日炎炎，時(shí)而風(fēng)雪交加，以測試空調(diào)的性能。憑借“雙級增焓轉(zhuǎn)子式變頻壓縮機(jī)”技術(shù)，格力空調(diào)可以在不增加能耗的前提下，實(shí)現(xiàn)零下 30 攝氏度時(shí)的強(qiáng)勁制熱和高溫 54 攝氏度時(shí)的強(qiáng)勁制冷。為了自主研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)，格力投入1600 余萬元，幾十位工程師先后進(jìn)行了千百次試驗(yàn)，通過反復(fù)驗(yàn)證，才最終研發(fā)成功。這一國際領(lǐng)先技術(shù)，使格力獲得發(fā)明專利19 項(xiàng)、國際專利 2 項(xiàng)。再比如磁懸浮的離心機(jī)，這是中央空調(diào)領(lǐng)域的高端核心技術(shù)，它解決了空調(diào)中最重要的部件壓縮機(jī)的問題，對產(chǎn)品的使用壽命而言是一種突破。同樣，格力在經(jīng)過了艱難的技術(shù)攻關(guān)后，獲得了該項(xiàng)技術(shù)。目前，世界上能夠生產(chǎn)磁懸浮離心機(jī)的企業(yè)只有兩家，一個(gè)是丹麥的丹佛斯，另一個(gè)就是格力。

盡管探索式創(chuàng)新見不到立竿見影的效益，但格力依舊堅(jiān)持每年投入大量資金；盡管格力的標(biāo)準(zhǔn)已遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家標(biāo)準(zhǔn)，但格力依舊堅(jiān)持對自己不斷提出苛刻要求。

當(dāng)然，格力在創(chuàng)新過程中也經(jīng)歷了大量的失敗。舉例來說，格力電器副總工程師譚建明曾負(fù)責(zé)改善空調(diào)出風(fēng)口的設(shè)計(jì)，由于沒有達(dá)到創(chuàng)新的完美要求，已經(jīng)投資幾百萬的模具成本打了水漂。格力隱形家用中央空調(diào)“翼之戀”當(dāng)初有十幾個(gè)設(shè)計(jì)方案，其中有一個(gè)方案獲得了較多認(rèn)可，但因?yàn)槎髦閷Ξa(chǎn)品的嚴(yán)格苛求，該方案未獲通過，已經(jīng)開模的價(jià)值300萬的模具就這樣報(bào)廢了。這樣的事例在格力不勝枚舉，但對于很多其它企業(yè)而言卻無法想象。正是對創(chuàng)新成果的高要求，及時(shí)淘汰不合格的創(chuàng)新產(chǎn)品，而不論該產(chǎn)品之前的投入有多大，才使格力既沒有陷入“開發(fā)路徑依賴”，也沒有陷入“持續(xù)探索失敗”兩個(gè)陷阱。當(dāng)然，如果沒有不斷創(chuàng)新的理念的支撐，格力也很難完成如此之多的探索式和開發(fā)式創(chuàng)新，研發(fā)出如此之多的產(chǎn)品?？梢哉f正是雙元?jiǎng)?chuàng)新成就了格力在中國乃至全球空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，改寫了空調(diào)業(yè)百年歷史。

（二）格力雙元?jiǎng)?chuàng)新路徑

1.組織結(jié)構(gòu)

支撐格力掌握核心科技的背后，是一套完整的、充滿活力的、自主創(chuàng)新的工程體系——“基于掌握核心科技的自主創(chuàng)新工程體系建設(shè)”（以下簡稱“自主創(chuàng)新工程體系”），具體包括理念體系、活動體系和組織體系。在理念體系方面，格力用先進(jìn)的理念引導(dǎo)發(fā)展，提出了“讓天空更藍(lán)，大地更綠”的創(chuàng)新愿景；活動體系方面，格力構(gòu)建了以創(chuàng)新鏈、可持續(xù)價(jià)值鏈為載體的科學(xué)高效的活動體系，創(chuàng)新鏈與可持續(xù)價(jià)值鏈的互動，為格力的持續(xù)創(chuàng)新提供了有效的支撐；組織體系方面，格力從管理機(jī)制、研發(fā)隊(duì)伍、研發(fā)平臺幾個(gè)方面都進(jìn)行了良好的建設(shè)。

格力從2002年就開始致力于自主創(chuàng)新工程體系的建設(shè)，經(jīng)過十幾年的實(shí)施與應(yīng)用，建成了行業(yè)一流的掌握核心技術(shù)的全面創(chuàng)新體系，研發(fā)出五大核心系統(tǒng)，并轉(zhuǎn)化應(yīng)用于20大類、400 個(gè)系列、12700 余個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品。2015年1月，格力憑借該項(xiàng)目摘得2014年度國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)“企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工程類”二等獎(jiǎng)，這是格力第三次獲得國家科技領(lǐng)域的最高榮譽(yù)。

在研發(fā)投入上，格力奉行的是“按需投入、不設(shè)上限”，只要符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求，能夠解決重大、高端未知領(lǐng)域技術(shù)難題的核心科研項(xiàng)目，格力都保證研發(fā)投入不設(shè)限制。由于該類探索式研發(fā)項(xiàng)目需要由專門的技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行較長時(shí)間的持續(xù)探索，格力的不斷投入使得這類項(xiàng)目的研發(fā)具有很好的持續(xù)性，為研發(fā)的順利完成提供了基礎(chǔ)保障。此外，在研發(fā)過程中，格力還組織大量的專業(yè)研討，并提供很好的平臺、設(shè)備、軟件等資源上的支持。正是這一機(jī)制很好地促進(jìn)了格力探索式創(chuàng)新技術(shù)的研發(fā)，催生出了磁懸浮變頻離心式制冷壓縮機(jī)及冷水機(jī)組、光伏直驅(qū)變頻離心機(jī)系統(tǒng)、雙級變頻壓縮機(jī)等一系列“國際領(lǐng)先”技術(shù)。

由此可以看出，格力依靠自主創(chuàng)新工程體系為開發(fā)式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新提供了良好的體制機(jī)制，同時(shí)研發(fā)投入“不設(shè)上限”為探索式創(chuàng)新提供了資金保障，使其能夠進(jìn)行持續(xù)性研發(fā)。格力開發(fā)式創(chuàng)新帶來的品質(zhì)提升以及探索式創(chuàng)新帶來的核心技術(shù)，使格力的競爭優(yōu)勢不斷增強(qiáng)。

2.組織情境

2015年，在很多大公司減少招人名額的情況下，格力再次招聘1500 名大學(xué)畢業(yè)生，其中近1000 人補(bǔ)充到研發(fā)系統(tǒng)，至此格力的研發(fā)和技術(shù)人員的總?cè)藬?shù)達(dá)到9000 人左右。格力創(chuàng)新體系的背后離不開人，為此格力提出了“全員創(chuàng)新”的口號，并成功構(gòu)建了一個(gè)龐大的人才庫，實(shí)行全員培養(yǎng)和全員激勵(lì)。針對探索式創(chuàng)新技術(shù)，格力每年評選科技進(jìn)步獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)科技人才。對于開發(fā)式創(chuàng)新，格力常年開展全員參與的合理化建議活動，每個(gè)員工都可以就技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn)等提出建議，即使這些建議屬于“丁點(diǎn)”的改進(jìn)，只要被公司采用，就可獲得不同金額的獎(jiǎng)勵(lì)。

格力還不斷堅(jiān)持把公司的普通員工培養(yǎng)成技術(shù)工人。格力的人才體系分為三方面，一是管理體系，二是技術(shù)研發(fā)體系，三是技術(shù)工人的培養(yǎng)和發(fā)展體系。隨著技術(shù)的升級換代，員工的知識和技能難免會有欠缺，格力并沒有對這些技術(shù)不能滿足企業(yè)要求的員工進(jìn)行裁員，而是加大了員工再培養(yǎng)的力度，讓員工重新獲得價(jià)值。同時(shí)格力還給普通員工打開了各種通道，在技工發(fā)展序列中，員工可以成為助理技師、技師，乃至副總工程師、工程師。由于格力在創(chuàng)新過程中對核心部件有很高的技術(shù)要求，因此普通員工也可以在精尖工藝技術(shù)上成為專家。為此格力每年都會組織專家評審，只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，員工就被授予某一領(lǐng)域的專家。這為普通工人提供了挑戰(zhàn)和提升的空間，也大大激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和創(chuàng)新潛力。同時(shí)，在員工的職業(yè)生涯中，格力還提供了大量的培訓(xùn)，并投入巨資籌辦格力職業(yè)學(xué)院，為7萬多員工提供再次深造學(xué)習(xí)的機(jī)會。對于如此大規(guī)模的員工培訓(xùn)支出，格力希望的是將每一個(gè)員工都培養(yǎng)成技術(shù)人才，留在格力有用武之地，即便離開格力也能有一技之長。這一出發(fā)點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)的當(dāng)前利益，而是為每一個(gè)員工的長遠(yuǎn)發(fā)展著想，更是為格力的百年基業(yè)不斷注入新鮮血液。

良好的發(fā)展平臺和各種形式的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，使格力的每個(gè)員工都將創(chuàng)新意識、質(zhì)量意識融入心中，其中大量的研發(fā)人員為格力的探索式創(chuàng)新提供了人才保障，而普通員工向技術(shù)工人乃至技術(shù)專家的轉(zhuǎn)變和提升過程中，伴隨更多的是開發(fā)式創(chuàng)新成果，因此格力通過全員創(chuàng)新既營造了良好的創(chuàng)新氛圍，又鼓勵(lì)了組織雙元性創(chuàng)新行為。

3.高層領(lǐng)導(dǎo)

格力的領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)持自主創(chuàng)新，進(jìn)行大規(guī)模的科研投入，確立了“掌握核心科技”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，并從創(chuàng)新文化、研發(fā)平臺、原創(chuàng)技術(shù)和市場需求產(chǎn)品四個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)化構(gòu)建，形成了全面系統(tǒng)、內(nèi)外部融合的可持續(xù)價(jià)值創(chuàng)新模式。董明珠作為格力引航人，把技術(shù)創(chuàng)新看得比任何工作都重要，她多次強(qiáng)調(diào)：“創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的唯一推動力?！睂τ诟窳θ绱酥蟮难邪l(fā)投入，董明珠認(rèn)為，這些研發(fā)可以支撐格力百年的持續(xù)發(fā)展，格力不是要做一個(gè)短命企業(yè)，而是要成為一個(gè)百年企業(yè)。對于是否應(yīng)該在探索式創(chuàng)新上投入如此之大，董明珠坦言也曾想過通過合資或者技術(shù)引進(jìn)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)值的快速增長，但后來意識到，要想打破國外的技術(shù)壟斷，就必須在研發(fā)領(lǐng)域做出突破和創(chuàng)新，并且掌握一批核心技術(shù)。探索式創(chuàng)新所帶來的核心技術(shù)，正是董明珠常言的企業(yè)的傲骨所在。

除了資金上的支持，董明珠還在格力推行一種讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)做決定的作風(fēng)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)在做決策時(shí)，他們的主管會保持沉默，由團(tuán)隊(duì)成員來做決定，從而將每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新潛力都發(fā)揮到最大。對于創(chuàng)新人才培養(yǎng)，董明珠認(rèn)為，自主培養(yǎng)人才比引進(jìn)人才重要得多。她希望將格力的每個(gè)員工都培養(yǎng)成技術(shù)人才，即使離開格力，也能有一技之長。

如今，格力的口號由“掌握核心科技”變成了“讓天空更藍(lán)，大地更綠”。在董明珠看來，格力作為全球最大的空調(diào)企業(yè)，需要履行有利于人類未來發(fā)展的社會責(zé)任。秉承這樣的理念，格力成為空調(diào)行業(yè)環(huán)保典范的先行者。從嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量到追求科技創(chuàng)新，再到如今踐行企業(yè)社會責(zé)任，格力的每一步成長都對自己提出了更高的要求。董明珠認(rèn)為，格力掌握技術(shù)的目的是要給人類生活帶來一種更好的方向，這才是制造業(yè)真正的價(jià)值所在。

從上述分析可以看出，以董明珠為首的格力高層領(lǐng)導(dǎo)，極其重視自主創(chuàng)新，這其中既包含了開發(fā)式創(chuàng)新，更強(qiáng)調(diào)探索式創(chuàng)新，而且對創(chuàng)新的認(rèn)識已經(jīng)上升到社會責(zé)任的高度，力求通過創(chuàng)新來改變?nèi)祟惖纳睢Ｕ歉邔宇I(lǐng)導(dǎo)對雙元?jiǎng)?chuàng)新的堅(jiān)持，才使得創(chuàng)新能夠滲透到格力的方方面面，格力的每一個(gè)員工。

四、結(jié)論與討論

二十多年來，格力依靠開發(fā)式創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升消費(fèi)者體驗(yàn)；依靠探索式創(chuàng)新掌握最先進(jìn)的制造技術(shù)，成為中國空調(diào)企業(yè)的技術(shù)之王，也給了格力“讓世界愛上中國造”的底氣，在全球市場贏得了尊嚴(yán)。格力通過自主創(chuàng)新工程體系構(gòu)建了適合雙元?jiǎng)?chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和組織機(jī)制，通過全員創(chuàng)新鼓勵(lì)研發(fā)人員和普通工人的雙元?jiǎng)?chuàng)新行為，通過董明珠等高層領(lǐng)導(dǎo)來提升格力雙元?jiǎng)?chuàng)新的意義和價(jià)值。通過組織前因的這三條路徑，格力在企業(yè)內(nèi)部很好地實(shí)現(xiàn)了探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新之間的平衡，并使格力在制造業(yè)低迷的大環(huán)境下，取得了每年總營收增長200億元的驕人成績，成為中國空調(diào)行業(yè)中唯一不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。

通過對格力雙元?jiǎng)?chuàng)新路徑的分析，本文提出企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新過程中需要注意以下幾點(diǎn)：

1.企業(yè)應(yīng)保持穩(wěn)定的探索式創(chuàng)新投入，同時(shí)利用全員創(chuàng)新來推動開發(fā)式創(chuàng)新。由于探索式創(chuàng)新時(shí)間長、難度大，因此需要企業(yè)傾全力來保證此類創(chuàng)新。盡管此類創(chuàng)新需要投入的財(cái)力、物力和人力巨大，但是此類創(chuàng)新帶來的核心技術(shù)卻能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供可靠保證。中國企業(yè)并不缺少“暴發(fā)戶”，缺的是百年企業(yè)，在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，企業(yè)更應(yīng)該深刻思考如何利用探索式創(chuàng)新來加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。另一方面，企業(yè)可以通過全員創(chuàng)新來保持開發(fā)式創(chuàng)新的活力，使產(chǎn)品質(zhì)量在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步精細(xì)化，提升顧客體驗(yàn)，同時(shí)為企業(yè)帶來一定的利潤。

2.企業(yè)應(yīng)通過企業(yè)文化的塑造使創(chuàng)新理念深入人心。

無論是探索式創(chuàng)新還是開發(fā)式創(chuàng)新，最終都需要靠員工來實(shí)現(xiàn)。探索式創(chuàng)新需要員工持之以恒的刻苦鉆研精神，開發(fā)式創(chuàng)新需要員工以主人翁的精神從細(xì)小處著眼來提升企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)。唯有依靠企業(yè)文化才能將雙元?jiǎng)?chuàng)新理念貫穿到員工的內(nèi)心深處，并付諸于實(shí)踐。因此，企業(yè)在塑造創(chuàng)新文化時(shí)既要鼓勵(lì)百折不撓的研究精神，又要肯定精益求精的匠心態(tài)度。

3.高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立雙元?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展思路。在企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要，只有高層領(lǐng)導(dǎo)樹立了正確的雙元?jiǎng)?chuàng)新理念才能在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中得到體現(xiàn)，才能落實(shí)成企業(yè)的具體目標(biāo)。雙元?jiǎng)?chuàng)新理念既需要高層領(lǐng)導(dǎo)有長遠(yuǎn)的發(fā)展目光，又需要有敢于擔(dān)當(dāng)，敢于挑戰(zhàn)困難的勇氣，同時(shí)還需要嚴(yán)格甚至苛刻的自我要求。探索式創(chuàng)新為的是企業(yè)的長期發(fā)展，而開發(fā)式創(chuàng)新離不開企業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)要求。因此，只有高層領(lǐng)導(dǎo)具有雙元?jiǎng)?chuàng)新意識和思路，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略和行動具有雙元性。

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Research on Ambidextrous Innovation Path Based on Organizational Antecedents: A Case Study of GREE

Ren Zheng,Wang Fu and Song Heyi
（School of Management，Xi’an Jiaotong University；School of Management，Chengdu University of Information Technology；School of Business，Sichuan University）

Over the past more than and 20 years, GREE relies on the development of innovative products to improve the quality and enhance the consumer experience;rely on innovative exploration to master the most advanced manufacturing technology to become the king of China's air conditioning technology. This paper analyzes the ambidextrous innovation path of GREE from three aspects: organizational structure,organizational context and high-level leadership. To build the organizational structure and organizational mechanisms for ambidextrous innovation through independent innovation project system, through the full innovation to encourage R & D personnel and ordinary workers ambidextrous innovation, to promote the signi fi cance and value of ambidextrous innovation of GREE by high-level leadership. On this basis, this paper puts forward the problems that enterprises should pay attention to in the process of innovation.

Ambidexterity；Exploration Innovation； Exploitation Innovation；GREE

任崢，西安交通大學(xué)管理學(xué)院，博士研究生；成都信息工程大學(xué)管理學(xué)院，助教。電子郵箱：renzhen@cuit.edu.cn。

王富，四川大學(xué)商學(xué)院，碩士研究生。

宋合義，西安交通大學(xué)管理學(xué)院，教授、博士生導(dǎo)師。

本文受國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目“建構(gòu)中國本土管理理論：話語權(quán)，啟示錄與真理” （71232014）、成都信息工程大學(xué)科研項(xiàng)目：“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下旅游管理模式的創(chuàng)新研究（CRF201622）資助。

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com