謝曉亮

摘 要：市場環(huán)境的不斷變化要求企業(yè)內(nèi)部組織構造也要與時俱進，以適應新的市場環(huán)境，因此，企業(yè)在此種環(huán)境下基于流程再造思想的組織變革也開始產(chǎn)生并不斷發(fā)展。本文首先對現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務流程再造進行了簡述，并對現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務流程再造后組織變革的必要性，業(yè)務流程再造與組織變革之間的關系，和業(yè)務流程再造的組織變革創(chuàng)新研究進行了分析。

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；業(yè)務流程再造；組織變革

一、現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務流程再造的概述

上世紀90年代，美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默和CSC管理顧問企業(yè)董事長錢皮提出了“業(yè)務流程再造”，并表示想要突破現(xiàn)代企業(yè)在成本、速度、質量、服務等主要運營基礎，就需要對工作流程進行徹底的改革?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)務流程再造的核心思想即對傳統(tǒng)工作方式做徹底的改變，改變自工業(yè)革命以來的分工原則和相對獨立的部門共同完成某一項完整工作的工作方式。

二、現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務流程再造后組織變革的必要性

在現(xiàn)代企業(yè)整體組織系統(tǒng)中，業(yè)務流程只是其中一個部分，而業(yè)務流程運行的低成本和高效率，并不表示整個企業(yè)組織經(jīng)營高效益和組織運作能夠高效率。傳統(tǒng)職能制組織結構是在勞動分工的基礎上建立的，其組織結構比較零碎且片面，缺乏集成性，無法達到創(chuàng)新、服務、質量和速度的長期維持，而且組織成員很容易將部門目標或者個別目標作為企業(yè)整體運作目標。當工作任務在傳遞過程中，不僅過程長，程序多，還容易出現(xiàn)錯誤甚至造成延誤，正因如此，在進行業(yè)務流程再造過程中必須將組織變革與之相結合，徹底打破傳統(tǒng)組織體系和勞動分工原則，突破職能的界限，建立起以活動為基礎，團隊工作，流程為核心的跨部門界限的組織體系，以此來提高現(xiàn)代企業(yè)對市場的反應能力和靈活性，增強企業(yè)的整體經(jīng)營績效，實現(xiàn)真正的價值增值。

三、企業(yè)業(yè)務流程再造與組織變革的關系研究

1.實現(xiàn)組織變革目標的有效途徑是通過業(yè)務流程再造

組織變革是在企業(yè)宏觀層面上進行的，即對整個企業(yè)組織結構進行新的設計，而業(yè)務流程再造則是在企業(yè)微觀層面上進行的，也是具體表現(xiàn)出組織的變革。企業(yè)經(jīng)過改革，企業(yè)中各部門之間的協(xié)作和整體定位也是在流程化基礎之上進行。企業(yè)進行組織變革就是為了讓新的部門能進入到核心流程中，從而實現(xiàn)自主運行。

2.業(yè)務流程再造需要組織變革來作為支撐

在企業(yè)組織系統(tǒng)中，業(yè)務流程只是其中微觀和操作層面，業(yè)務流程高效率并不表示企業(yè)整個組織機構能實現(xiàn)高效率。隨著市場競爭的越發(fā)激烈，現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營目標上都有了巨大轉變，由以往注重成本、效率轉變?yōu)閷⒅攸c放在創(chuàng)新、服務、質量和速度上。但想要實現(xiàn)經(jīng)營目標的轉變只改變業(yè)務流程是無法達到的，必須對整個企業(yè)的規(guī)章制度和組織結構進行改變。

3.業(yè)務流程再造有利于促進企業(yè)組織變革

業(yè)務流程再造有利于企業(yè)組織結構不斷向扁平化和柔性化方向發(fā)展，而業(yè)務流程是將對組織而言有利的輸入不斷轉換為于客戶而言有用的輸出的一種活動。想要增強組織對客戶需求的敏感性和反應速度，在組織機構變革中就需要將產(chǎn)品、服務等流程作為主線來進行。打破企業(yè)原有的結構層級，取締各部門間存在的專業(yè)劃分，將流程作為核心并對組織結構進行重新設計。憑借溝通手段和現(xiàn)代信息技術，縮減企業(yè)中間管理人數(shù)和層級，加強管理者的管理整體幅度，有利于促進企業(yè)組織結構更趨向于扁平化，部門按產(chǎn)品實現(xiàn)流程進行線性分布，極大的增強了組織內(nèi)部對信息的傳遞速度。流程化組織結構能根據(jù)用戶需求、技術變革、環(huán)境變化等進行動態(tài)更新和迅速反應，有利于企業(yè)成本的降低和效率的提高。

此外，業(yè)務流程再造有利于企業(yè)組織結構的集成化和系統(tǒng)化。新的企業(yè)組織結構中，設計部門、市場部門、工藝部門、生產(chǎn)部門、供應部門以及配送部門等的劃分都需根據(jù)業(yè)務流程來進行，各部門是為同一個產(chǎn)品目標進行統(tǒng)一協(xié)作和緊密配合，摒棄了傳統(tǒng)組織中的各自為政模式。企業(yè)的這種集成化和系統(tǒng)化組織結構，在一定程度上提高了企業(yè)對信息技術方面的要求，因此，企業(yè)需與時俱進，根據(jù)實際情況建立起跨專業(yè)和部門的信息集成網(wǎng)絡，以達到企業(yè)信息的迅速流轉和資源共享的目的。

四、現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務流程再造的組織變革創(chuàng)新研究

企業(yè)需根據(jù)時代的發(fā)展不斷對自身結構進行調整，而企業(yè)本身是一種組織客體，想要發(fā)展就必須具備能夠適應不斷變化的環(huán)境形式的能力。企業(yè)管理者根據(jù)各類運作形式，將組織中的不同活動和不同部門進行組合，從而讓企業(yè)中的資金流、物流和信息流實現(xiàn)良好的流通和運作，最終達到企業(yè)經(jīng)營的目標。企業(yè)經(jīng)營目標在實現(xiàn)的過程中具備的所有功能，以及基本職能在完成中所要進行的所有活動，都能夠通過一系列的業(yè)務流程來展現(xiàn)。所以，現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務流程與組織變革間具有緊密的關聯(lián)，在開展組織變革過程中，需要對業(yè)務流程再造在組織生產(chǎn)中的影響做充分考慮。結合國內(nèi)外的經(jīng)驗和教訓，可將基于業(yè)務流程再造的組織變革的步驟劃分為下面六個方面。

1.組織變革的啟動

該階段能為后期工作建立思想和組織基礎，而企業(yè)需要先引進變革思想，才能實施變革。變革也就意味著將會對組織成員的角色、思維方式等作出改變，而這種改變會讓他們感覺不安，從而作出反對。此外，新組織的形成會在一定程度上縮減管理層次，加大了變革的阻力，與此同時，要勝任新的管理角色，需要具備新的技能，這就必須重新學習，這也增加了成員的抵制情緒。因此，組織變革必須采取非常手段來打破原有組織結構，并建立起新的與變革相符的制度和約束。組織變革啟動階段，企業(yè)需要具備變革思想，樹立危機意識，具體可進行市場調查，對企業(yè)各種機遇和潛在危機等進行分析，此外，建立起一個權威且專門的變革領導小組來進行變革，鼓勵員工參與其中，對企業(yè)未來前景做出規(guī)劃，確立起組織變革的目標和具體戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.再造企業(yè)業(yè)務流程

企業(yè)業(yè)務流程與組織具有很大的關聯(lián)性，所以在對組織運行方式和結構實施變革前，必須要進行業(yè)務流程再造。通過分析企業(yè)組織職能，并重置新的企業(yè)職能部門，構建核心業(yè)務流程，再根據(jù)核心業(yè)務流程進行細分，劃分出涉及各方面的子流程。業(yè)務流程再造的目標雖然是突破傳統(tǒng)職能部門的約束，但是對于組織能力而言，職能部門具備的技能和知識依舊是重要組成部分，若職能部門是按照流程運行要求構建的，能夠為流程的運行做出良好的指導。

3.重構組織運行形式

現(xiàn)代企業(yè)組織結構由原來的基于職能變?yōu)榛诹鞒?，將會引起組織運行形式發(fā)生改變。基于流程的組織需要結合工作的職能、內(nèi)容、關系以及結構建立起動態(tài)的團隊工作形式。該團隊需清楚怎樣才能對組織運行效率進行不斷改進和加強，在獲得最高管理層的支持下發(fā)揮出組織成員的最大創(chuàng)造力和潛力。

4.重設組織支撐體系

為更好地融入到團隊動態(tài)組織中，更快地適應流程的變動性，企業(yè)需對組織支撐體系進行重新設計。通常重設組織支撐體系可從三個方面著手，即重新構建管理控制系統(tǒng)、工作流管理系統(tǒng)、信息技術平臺，從而為企業(yè)組織的運行提供良好的制度保障，對業(yè)務流程和變動進行有效管理，提高企業(yè)組織的信息傳遞速度和整體運行效率。

5.實施組織變革績效評價

企業(yè)實施組織變革是一項持續(xù)且不斷改進的過程，所以必須對變革后的組織進行績效評價。該績效評價的實施應當先從組織內(nèi)外部環(huán)境著手，再結合團隊和流程的整體運行情況、對市場響應速度以及顧客滿意程度等建立起績效評價指標體系。該體系的建立有利于及時發(fā)現(xiàn)變革后的組織當中所存在的問題，從而有針對性的對組織采取改進措施或者實施再次變革。

五、小結

綜上所述，組織變革與業(yè)務流程再造關系密切，在現(xiàn)代企業(yè)流程再造的同時有必要進行組織變革。唯有如此，才能真正實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和管理效率的提升。

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