夏俊++李莉++馮兵

【摘 要】 車務(wù)段點多線長，站場設(shè)備及生產(chǎn)狀況復(fù)雜，在鐵路收支兩條線的核算模式下，為了提高車務(wù)段預(yù)算編制質(zhì)量，協(xié)調(diào)各站、各科室工作，有效控制各站、各科室的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動成本，考核評價各站、各科室的工作業(yè)績，應(yīng)將車務(wù)段的全部資源統(tǒng)一納入預(yù)算管理范疇，以整體效益最大化為目標進行統(tǒng)籌配置。文章以某車務(wù)段為例，探討全面預(yù)算管理實施的經(jīng)驗和效果。

【關(guān)鍵詞】 鐵路運輸； 全面預(yù)算； 控制實施； 考核獎懲

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）23-0045-05

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。全面預(yù)算管理作為鐵路企業(yè)的重要管理方法，可以監(jiān)控鐵路企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測鐵路企業(yè)的現(xiàn)金流量和利潤。本文通過對鐵路運輸企業(yè)站段全面預(yù)算管理的案例分析，探討全面預(yù)算管理提升資源利用效率、實現(xiàn)強基達標增效的經(jīng)驗和效果。

一、案例背景描述

（一）單位基本情況簡介

某車務(wù)段機構(gòu)設(shè)置11個科室，管轄從××站到南××站及××支線共19個中間站，營業(yè)里程201公里，主營業(yè)務(wù)為客貨運輸，實行收支兩條線核算模式，委托管理高鐵5個車站和××線的3個車站。受當前經(jīng)濟形勢影響，運輸任務(wù)量逐漸下滑，經(jīng)營壓力和成本壓力巨大。

（二）單位管理現(xiàn)狀

車站點多線長，車站站場大小、業(yè)務(wù)范圍、管理模式各不相同，車務(wù)段運營預(yù)算直接影響運輸生產(chǎn)安全和車站正常運營，因此需要對預(yù)算實行全面管理，確保車務(wù)段正常運營和運輸生產(chǎn)安全。

（三）選擇相關(guān)管理會計工具方法的主要原因

為了提高車務(wù)段預(yù)算編制質(zhì)量，協(xié)調(diào)各站、各科室工作，有效控制各站、各科室的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，考核評價各站、各科室的工作業(yè)績，將車務(wù)段的全部資源統(tǒng)一納入預(yù)算管理范疇，以整體效益最大化為目標進行統(tǒng)籌配置，要求與實現(xiàn)預(yù)算目標相關(guān)的各部門全部納入預(yù)算管理體系，落實預(yù)算管理責任，因此選用全面預(yù)算管理會計工具。

二、案例設(shè)計

（一）應(yīng)用目標

通過全面預(yù)算管理會計工具方法的應(yīng)用，對車務(wù)段預(yù)算進行制定、下達、執(zhí)行、分析、調(diào)整和考核，實現(xiàn)對車務(wù)段經(jīng)營的全面規(guī)劃和全過程控制，實現(xiàn)車務(wù)段全面預(yù)算管理。

（二）應(yīng)用總體思路

通過編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，相互作用，前后銜接，與實現(xiàn)預(yù)算目標相關(guān)的各部門全部納入預(yù)算管理體系，落實預(yù)算管理責任，形成一個完整的全面預(yù)算管理體系。

（三）具體內(nèi)容及創(chuàng)新

運用全面預(yù)算管理工具編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，并建立下達、執(zhí)行、分析、調(diào)整和考核機制，實現(xiàn)全面預(yù)算管理。根據(jù)現(xiàn)場工作需要，在預(yù)算編制時創(chuàng)新使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算等工具。

三、全面預(yù)算管理實施應(yīng)用過程

（一）單位組織架構(gòu)以及預(yù)算專門組織機構(gòu)

車務(wù)段為加強預(yù)算管理，成立車務(wù)段全面預(yù)算管理委員會，車務(wù)段全面預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)，負責預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)工作[ 1 ]。委員會由段長、主管經(jīng)營副段長以及各科室負責人組成。委員會主任由段長擔任，主管后勤副段長擔任副主任，財務(wù)、客運、技術(shù)統(tǒng)計、安全、職教、收入、辦公、勞保、信息技術(shù)科、貨運營銷中心科長任委員。全面預(yù)算管理委員會下設(shè)日常辦事機構(gòu)，由段財務(wù)科牽頭，機關(guān)各科室參加，按照段全面預(yù)算管理委員會的授權(quán)，分別履行全面預(yù)算日常管理職能。

（二）部署要求

財務(wù)會計管理信息系統(tǒng)、一件一檔管理系統(tǒng)及業(yè)務(wù)部門相關(guān)信息系統(tǒng)提供預(yù)算編制相關(guān)數(shù)據(jù)資源、信息。

（三）具體應(yīng)用模式和流程

1.業(yè)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算由收入科、貨運營銷中心、客運科及相關(guān)科室根據(jù)車務(wù)段整體發(fā)展規(guī)劃、市場需求調(diào)查情況和預(yù)算期固定資產(chǎn)投入、運輸組織優(yōu)化和設(shè)備效率提高等因素，統(tǒng)籌考慮各地區(qū)的具體情況確定。其中：

（1）貨物運輸預(yù)算由貨運營銷中心根據(jù)上年實際，按照上級單位下達的貨運工作量總預(yù)算經(jīng)過車站市場調(diào)研運用零基預(yù)算、增量預(yù)算等工具進行編制，詳見表1。

（2）旅客發(fā)送、行包發(fā)送預(yù)算由客運科根據(jù)上年實際和上級單位下達的旅客發(fā)送、行包發(fā)送總預(yù)算，經(jīng)過車站市場調(diào)研，充分考慮現(xiàn)場實際運用零基預(yù)算、增量預(yù)算等預(yù)算工具編制，詳見表2。

（3）運輸收入預(yù)算由收入科根據(jù)上年實際，按照上級單位下達的運輸收入總預(yù)算經(jīng)過車站和市場調(diào)研，運用零基預(yù)算、增量預(yù)算等預(yù)算工具合理確定各站客貨收入率，根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的貨物發(fā)送量和旅客發(fā)送量預(yù)算進行編制，體現(xiàn)收入預(yù)算和運輸工作量預(yù)算的統(tǒng)一，詳見表3。

2.財務(wù)預(yù)算

車務(wù)段全面預(yù)算的編制采取“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的程序。車務(wù)段根據(jù)上級單位下達的成本預(yù)算總額、定額標準和結(jié)算辦法，首先由主管經(jīng)營的副段長召集各科室預(yù)算管理人員召開專題預(yù)算建議會，由各科室按照上級單位及車務(wù)段總體工作目標，比照上年支出實際考慮當年生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施及人員、作業(yè)變化、生產(chǎn)任務(wù)變化提出本科室的建議預(yù)算；然后由財務(wù)科對各科室提出的預(yù)算建議進行歸集整理，綜合考慮安全穩(wěn)定、生產(chǎn)需求、重點項目、動態(tài)管控等因素，對當年的固定支出參照上年實際以及當年生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施及人員、作業(yè)變化，本著從緊從嚴的原則進行調(diào)整編制并按上級單位下達的預(yù)算分科目進行歸類，對各科室提出的新增預(yù)算建議進行匯總，按照上級單位下達的預(yù)算分科目進行歸類，提出當年內(nèi)部預(yù)算方案。最后由段長主持、各科室預(yù)算管理人員參加召開預(yù)算編制會議，會議逐個審定當年編制的每項預(yù)算，確定當年預(yù)算支出方案。會后由各科室提出預(yù)算分季度執(zhí)行方案報財務(wù)科，財務(wù)科審定后編制車務(wù)段當年執(zhí)行預(yù)算，提高預(yù)算編制的準確度和執(zhí)行力，詳見表4。endprint

3.全面預(yù)算項目之間的平衡關(guān)系

全面預(yù)算中各項預(yù)算內(nèi)容的構(gòu)成指標之間存在直接或間接的數(shù)量關(guān)系。在預(yù)算平衡中，要挖掘現(xiàn)有資源潛力，統(tǒng)籌財務(wù)資源，通過提高資產(chǎn)運用效率、勞動生產(chǎn)率、支出效率、資金效率和節(jié)能降耗以及規(guī)范車務(wù)段管理行為，促進內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)和集約經(jīng)營，實現(xiàn)低成本發(fā)展。在預(yù)算安排時，各項預(yù)算之間需要統(tǒng)籌考慮以下關(guān)系：

（1）運輸工作量與運輸收入的關(guān)系。按照相關(guān)指標之間的數(shù)量關(guān)系，從客貨運量的預(yù)算編制入手，以一定數(shù)量的客貨運發(fā)送量和相對應(yīng)的收入率可測算、確定客貨運收入目標。在各項預(yù)算的平衡中，要統(tǒng)籌考慮實現(xiàn)車務(wù)段經(jīng)營目標的需要。

（2）運輸工作量與運輸設(shè)備、勞動效率的關(guān)系。為完成運輸工作量，取得運輸收入，需要有相應(yīng)的設(shè)備和人員投入。這些設(shè)備的投入和運用效率反映在生產(chǎn)設(shè)備的效率指標上，勞動效率體現(xiàn)為勞動生產(chǎn)率。為完成運輸工作量而投入的設(shè)備運用、人員和作業(yè)過程中必將發(fā)生各種耗費，形成各項標準作業(yè)消耗定額，最終形成運輸總支出。通過提高設(shè)備使用效率，在完成同等運輸工作量的情況下，可減少設(shè)備占用和人員數(shù)量，則相應(yīng)減少了運輸總支出。

（3）運輸工作量、運輸設(shè)備效率、投資和運輸支出的關(guān)系[ 2 ]。當現(xiàn)有設(shè)備按照一定的使用效率計算無法滿足完成運輸工作量所需的數(shù)量時，一方面可通過在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進一步提高設(shè)備使用效率來解決；另一方面通過增加投資新增設(shè)備來解決，這需要相應(yīng)增加新增設(shè)備所帶來的設(shè)備折舊、養(yǎng)護費用，籌資成本以及人工費用等。為此，需要通過投入產(chǎn)出效益的測算來確定是否有必要增加投資。一旦通過投資增加了運輸能力、設(shè)備數(shù)量，提高了設(shè)備質(zhì)量，就應(yīng)當相應(yīng)增加運輸工作量、增加收入，并要獲得預(yù)期的效益。

4.全面預(yù)算的執(zhí)行和控制

預(yù)算一經(jīng)確定下達，必須嚴格執(zhí)行。各級、各部門應(yīng)將預(yù)算指標對應(yīng)的工作量、定額、標準、金額等逐級進行橫向和縱向的分解落實，直至對完成預(yù)算指標有控制能力的最小責任單位和個人，同時要分析預(yù)算執(zhí)行的重點和難點，制定有針對性的措施和量化指標一并落實。對于大額重點成本支出要制定具體的考核辦法，如能源管理考核辦法、裝卸管理考核辦法等，保證預(yù)算完成。在分解落實中，不得出現(xiàn)預(yù)算指標缺口。

預(yù)算控制要以消除隱患、防范風險、規(guī)范管理、提高效益為宗旨，要滲透到運輸生產(chǎn)的每一過程、每一環(huán)節(jié)、每個部門和每個崗位，要將事前、事中、事后的控制措施、手段有機地結(jié)合，要做到對運輸生產(chǎn)過程、運輸收入、運輸支出、資金、固定資產(chǎn)投資的全面控制。

5.全面預(yù)算的分析

全面預(yù)算的分析要實行日常監(jiān)控和定期分析、臨時分析相結(jié)合的制度，由預(yù)算管理責任部門參加，分口和綜合分析各項預(yù)算執(zhí)行情況，反映預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。針對發(fā)現(xiàn)的問題研究落實解決措施和責任部門，并在后續(xù)分析中檢查實施效果，形成管理的良性循環(huán)。

（1）預(yù)算分析內(nèi)容包括結(jié)合預(yù)算、歷史資料，對比分析預(yù)算總體完成情況及進度和比上年同期增減完成情況；逐項分析各主要預(yù)算項目的完成進度和增長幅度情況、出現(xiàn)差異額的原因以及對預(yù)算目標的有利或不利影響；對影響預(yù)算的某些特殊因素進行專題分析，如自然災(zāi)害損失、運輸設(shè)備狀況、利用效率對預(yù)算指標的影響、重大運輸生產(chǎn)方案調(diào)整對預(yù)算目標的影響等。根據(jù)預(yù)算分析的結(jié)果，科學地做出預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)論，提出解決問題的措施和推廣先進做法的建議；預(yù)算年度結(jié)束后，對全面預(yù)算工作進行總結(jié)評價。

（2）預(yù)算分析方法。采用對比分析法和因素分析法作為預(yù)算分析的基本方法。對比分析法是以本期實際數(shù)與有關(guān)的各期指標數(shù)字進行對比的一種方法，分為：一是實際完成指標與預(yù)算指標的對比，以說明預(yù)算完成情況，揭示預(yù)算指標和實際完成指標之間的差異；二是本期實際指標和上年同期實際指標對比，從動態(tài)上了解發(fā)展方向和速度，觀察分析變化情況；三是部門、單位之間對比，以發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，揭示先進與后進的差距，促進后進向先進方面轉(zhuǎn)化。使用對比分析法時要注意相互對比的各項指標的口徑，應(yīng)剔除不可比因素，按照可比口徑分析對比；同時，既要進行絕對數(shù)的對比，還要進行相對數(shù)的對比。因素分析法是從影響預(yù)算的各種因素中分別測定每項因素對預(yù)算影響程度的方法。其特點是通過對組成某一經(jīng)濟指標各因素的順序分析，用數(shù)值來測定由于各因素變動對產(chǎn)生差異的影響程度。

6.全面預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算確定下達后，由于實際經(jīng)營情況變化需要進行調(diào)整的，應(yīng)按照“誰決策、誰落實”的原則確定權(quán)責，在每年三季度提出調(diào)整預(yù)算方案，經(jīng)預(yù)算管理委員會審議后由財務(wù)科編制調(diào)整預(yù)算報上級單位財務(wù)處，經(jīng)財務(wù)處批準后按規(guī)定執(zhí)行。

為確保車務(wù)段經(jīng)營目標的完成，車務(wù)段及各站建立了預(yù)算動態(tài)調(diào)整機制。按照以收定支原則，根據(jù)車務(wù)段各項收支之間的聯(lián)動關(guān)系和支出的輕重緩急程度，確定收支彈掛關(guān)系，以收入和客貨任務(wù)量實際完成情況確定和控制有關(guān)支出，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)調(diào)整。

7.全面預(yù)算的考核與獎懲

為確保完成年度預(yù)算經(jīng)營目標，實現(xiàn)預(yù)算管理的剛性約束，全面預(yù)算主要預(yù)算指標必須納入經(jīng)營業(yè)績考核。對每季度上級單位發(fā)布的預(yù)算預(yù)警信息重點考核。同時，為強化預(yù)算管理責任，實現(xiàn)預(yù)算的剛性約束，對各科室、各站預(yù)算管理人員未正確履行預(yù)算管理責任、違反預(yù)算管理規(guī)定的，按照《××車務(wù)段財務(wù)預(yù)算管理責任追究辦法》的有關(guān)規(guī)定進行責任追究。

（四）在實施過程中要注意的問題

一是財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵性科目中業(yè)務(wù)招待費如何編制和完成預(yù)算進度。對此問題首先嚴格執(zhí)行上級單位業(yè)務(wù)招待管理辦法，其次將預(yù)算執(zhí)行結(jié)余額調(diào)整或按季上交上級單位財務(wù)處。

二是預(yù)算執(zhí)行中如何應(yīng)對上級單位下達的節(jié)支指標以及因安全生產(chǎn)發(fā)生的突發(fā)性支出。對此問題應(yīng)編制專門的安全應(yīng)急預(yù)算解決。安全應(yīng)急預(yù)算應(yīng)根據(jù)歷年實際以及收入、客貨任務(wù)、設(shè)備狀況、當年工作重點等量化和綜合指標合理確定，既不能因編制過松影響正常預(yù)算執(zhí)行，也不能編制過緊達不到解決應(yīng)急問題的目的。endprint

三是車站任務(wù)與預(yù)算如何實現(xiàn)動態(tài)掛鉤，防止任務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算“兩張皮”。應(yīng)對此問題，首先按照上級單位“以收定支、增收節(jié)支、欠收減支、動態(tài)彈掛、總量控制、必保目標”的原則，建立段增收節(jié)支、欠收減支的成本動態(tài)預(yù)算管理辦法。其次嚴格執(zhí)行上級單位預(yù)算定額和費用人均標準顯性化的要求，對動態(tài)成本由各科目負責人分劈下達到車站，與各站任務(wù)完成情況及人員情況對接，按單價實行動態(tài)考核。最后根據(jù)各站運輸生產(chǎn)任務(wù)完成額度增減各站成本預(yù)算，并從年初開始動態(tài)考核，使預(yù)算更貼近生產(chǎn)實際。

四、全面預(yù)算管理取得的成效

應(yīng)用全面預(yù)算管理會計工具前，車務(wù)段業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算編制精度不高，無法實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)掛鉤，主要依靠歷史實際發(fā)生額進行預(yù)算編制，同生產(chǎn)任務(wù)聯(lián)系不緊密，容易造成預(yù)算浪費和緊缺。應(yīng)用全面預(yù)算管理工具后充分考慮車站規(guī)模變化，通過生產(chǎn)任務(wù)變化造成的變動成本變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的動態(tài)掛鉤，在客觀分析內(nèi)外部經(jīng)營形勢的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮安全運輸、提高服務(wù)質(zhì)量和實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的需求，積極穩(wěn)妥地確定預(yù)算目標。在預(yù)算安排中充分體現(xiàn)提高效率、科學定額的要求，促進提升了經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益。

一是通過運用全面預(yù)算管理工具將車務(wù)段的全部資源統(tǒng)一納入預(yù)算管理范疇，以整體效益最大化為目標進行統(tǒng)籌配置，與實現(xiàn)預(yù)算目標相關(guān)的各單位、各部門全部納入預(yù)算管理體系，落實預(yù)算管理責任，通過預(yù)算的制定、下達、執(zhí)行、分析、調(diào)整和考核，實現(xiàn)了對車務(wù)段經(jīng)營的全面規(guī)劃和全過程控制。

二是通過運用全面預(yù)算管理工具強調(diào)和突出車務(wù)段經(jīng)營目標的綱領(lǐng)性、整體性、綜合性和全員性，使車務(wù)段的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞經(jīng)營目標開展并納入預(yù)算管理，通過預(yù)算編制、分解下達、過程執(zhí)行、控制調(diào)整、分析考核，從而達到車務(wù)段總體目標明確、各部門協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)了對車務(wù)段經(jīng)營活動的有效控制。

三是運用全面預(yù)算管理工具，在預(yù)算執(zhí)行過程中通過對比、分析，揭示實際脫離預(yù)算的偏差，并采取必要的措施予以糾正，保證了目標的實現(xiàn)，可為單位管理決策提供有用的數(shù)據(jù)和分析信息，并通過預(yù)算調(diào)整反饋到預(yù)算執(zhí)行過程中。

四是通過運用全面預(yù)算管理工具有效提高了單位績效管理水平，起到節(jié)支降耗、增效創(chuàng)收的作用。

五、全面預(yù)算管理經(jīng)驗總結(jié)

（一）基本應(yīng)用條件和成功應(yīng)用關(guān)鍵因素

鐵路全面預(yù)算管理的基本應(yīng)用條件要有各業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要有有效的預(yù)算編制工具，管理者要有預(yù)算執(zhí)行的保障措施，要進行全面準確的預(yù)算分析，要有激勵和考核措施。全面預(yù)算管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點和管理要求，以業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制。堅持效益優(yōu)先的原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理；堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制；堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

（二）改進全面預(yù)算管理工具方法應(yīng)用效果的思考

全面預(yù)算管理的優(yōu)點是能夠協(xié)調(diào)各部門的工作，控制各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，考核、評價各部門的工作業(yè)績，可實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。缺點是編制比較復(fù)雜，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需求量大，對預(yù)算編制人員要求高。在全面預(yù)算管理中建議多運用先進的數(shù)據(jù)處理工具，向“云計算”方面發(fā)展，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)向“大數(shù)據(jù)”管理模式的集成發(fā)展，將有利于預(yù)算準確編制、預(yù)算執(zhí)行及控制和業(yè)績考核。同時要加強全面預(yù)算管理會計工具的培訓和推廣應(yīng)用工作。●

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