劉建春

（福建聯(lián)美建設(shè)集團有限公司，福建廈門361000）

目標(biāo)責(zé)任預(yù)算在績效考核管理中的運用分析

劉建春

（福建聯(lián)美建設(shè)集團有限公司，福建廈門361000）

本案例以建工房地產(chǎn)公司為例，根據(jù)零基預(yù)算的原理制定目標(biāo)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，運用責(zé)任會計對責(zé)任中心進行評分的辦法進行績效考評，以達到績效考核的目的，實現(xiàn)了目標(biāo)預(yù)算、責(zé)任會計、業(yè)績評價三個管理會計的統(tǒng)一結(jié)合運用。通過充分運用的預(yù)算管理和績效考核的高度融合，把責(zé)任目標(biāo)預(yù)算作為各項目公司責(zé)任考核的依據(jù)，經(jīng)過分解落實的目標(biāo)責(zé)任預(yù)算能與各項目公司的責(zé)任人的績效考核結(jié)合起來，成為獎勤罰懶、評估優(yōu)劣的準(zhǔn)繩，為公司提供經(jīng)營考核的依據(jù)和考核效果，較好地實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。

目標(biāo)責(zé)任預(yù)算；績效考核；運用分析

一、總體設(shè)計

（一）目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理中運用的目標(biāo)

通過把不同的目標(biāo)責(zé)任中心的績效考核有機相結(jié)合起來，強化經(jīng)營責(zé)任，健全和完善有效的激勵和約束機制，有效地實現(xiàn)了公司績效考核的目的。形成下級保證上級目標(biāo)實現(xiàn)，上級又為下級實現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造良好條件的風(fēng)氣，充分調(diào)動所屬單位的積極性和創(chuàng)造性，提高公司經(jīng)濟效益，推進項目公司和諧發(fā)展，以實現(xiàn)公司總體目標(biāo)。

（二）目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理中運用的總體思路

公司按照“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進目標(biāo)責(zé)任，以目標(biāo)責(zé)任實現(xiàn)績效考核”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合，最終實現(xiàn)公司整體目標(biāo)，達到員工績效考核目的。

通過制定房地產(chǎn)板塊和施工板塊的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任指標(biāo)，合理設(shè)計績效考核分值和考核內(nèi)容，形成公司統(tǒng)一的績效考核體系。通過統(tǒng)一考核，實現(xiàn)公司績效考核的統(tǒng)一性，整體性和實效性，實現(xiàn)了權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，目標(biāo)一致的目的。

（三）目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理中運用的內(nèi)容

1.制定目標(biāo)責(zé)任考核管理辦法。通過制定權(quán)屬房地產(chǎn)公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書考核管理辦法和施工項目管理考核辦法，設(shè)定考核指標(biāo)和分值，各項目公司和施工項目按照分值逐項進行考核評分。房地產(chǎn)板塊的責(zé)任指標(biāo)分為關(guān)鍵節(jié)點指標(biāo)、銷售指標(biāo)、管理費用指標(biāo)和質(zhì)量安全指標(biāo)。施工板塊的責(zé)任指標(biāo)分為施工產(chǎn)值、施工收入、項目質(zhì)量管理、分包及勞務(wù)管理和利潤、管理費用等指標(biāo)。

目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)的制定根據(jù)項目的實際情況合理安排，如貨款回籠指標(biāo)、關(guān)鍵節(jié)點、項目質(zhì)量管理等，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。責(zé)任績效的考核標(biāo)準(zhǔn)具有激勵作用，制定的標(biāo)準(zhǔn)要合理。

2.下達年度目標(biāo)責(zé)任預(yù)算。按照可控性為依據(jù)，來制定和下達各單位的年度目標(biāo)責(zé)任預(yù)算，房地產(chǎn)板塊和施工板塊互相結(jié)合下達年度財務(wù)預(yù)算指標(biāo)以及權(quán)屬房地產(chǎn)公司經(jīng)營目標(biāo)書和施工項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的專門業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。

3.目標(biāo)責(zé)任制績效考核評分。進行半年度和年度績效考核評分，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任預(yù)算的要求和完成情況，由所屬單位上報各項指標(biāo)實際完成情況。房地產(chǎn)事業(yè)部和工程部根據(jù)上報的內(nèi)容進行核實，匯總指標(biāo)進行評分。財務(wù)部、審計室、人力部等部門對評分情況進行復(fù)核后提交考核組討論通過，最后通過領(lǐng)導(dǎo)班子會議決定最終考核結(jié)果。

（四）目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理中運用的創(chuàng)新

通過目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算的考核，實現(xiàn)了財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算的融合，實現(xiàn)了績效考核管理的統(tǒng)一、系統(tǒng)化。運用了比較簡便的指標(biāo)評分制辦法，達到比較理想的績效考核結(jié)果。實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)板塊考核的融合，達到了整體考核目標(biāo)。

二、應(yīng)用過程

（一）公司的組織架構(gòu)基本情況及績效考核管理運作方式

公司是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子進行經(jīng)營管理，下設(shè)綜合辦、房地產(chǎn)事業(yè)部、工程部、財務(wù)經(jīng)營部、成本控制部、市場拓展部、人力部、安監(jiān)室、審計室、紀(jì)檢監(jiān)察室、黨工部等部室，下屬單位分權(quán)屬子公司、分公司和項目部。

目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算考核由人力部牽頭，房地產(chǎn)事業(yè)部、工程部和財務(wù)部下達年度目標(biāo)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，公司總部相關(guān)部室組成考核小組進行考核，考核結(jié)果報領(lǐng)導(dǎo)班子會討論通過。

第一，企業(yè)可建立互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)督網(wǎng)。財務(wù)共享中心的應(yīng)用，為企業(yè)減少分公司的財務(wù)部門帶來了可能，但是技術(shù)是刻板的、不靈活的，因為優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)也無法提供自己獨立的觀點，無法建立人際關(guān)系，無法提供激勵、識別問題和隨機應(yīng)變等。這些問題就需要企業(yè)管理者為共享中心的財務(wù)人員提供互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)督的工作環(huán)境，以便保持財務(wù)人員對于各分部稅收風(fēng)險的敏感性，使財務(wù)人員實時跟進，對于個別問題及時和稅務(wù)人員進行溝通。

（二）目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理中運用的內(nèi)部基本要求

要達到高效的考核效果，需要公司總部所有部門和所屬單位互相協(xié)調(diào)，實行數(shù)據(jù)快速共享，提供可靠的數(shù)據(jù)資源，就需要相關(guān)部門做好數(shù)據(jù)的收據(jù)和準(zhǔn)備。利用集團公司ERP管理軟件縮短數(shù)據(jù)收據(jù)時間，并對數(shù)據(jù)進行驗證和復(fù)核。充分采用電算化會計核算系統(tǒng)，將目標(biāo)責(zé)任核算和財務(wù)成果核算結(jié)合起來，納入統(tǒng)一的核算體系，以減輕責(zé)任核算的工作量。

要制定合理的目標(biāo)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，目標(biāo)指標(biāo)太高，會挫傷有關(guān)責(zé)任中心工作的積極性；目標(biāo)指標(biāo)太低，不利于提高企業(yè)的經(jīng)理效益，要使各責(zé)任中心都感到目標(biāo)是合理的，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)，達到目標(biāo)后得到的獎勵和報酬與所付出的勞動相比是值得的，這樣就可以不斷激勵各責(zé)任中心為實現(xiàn)其責(zé)任預(yù)算而努力工作。

（三）目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理運用中的流程和模式

從目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算的下達，到績效考核結(jié)果的運用，主要是從下而上的數(shù)據(jù)上報和自上而下的數(shù)據(jù)下達，經(jīng)過多輪數(shù)據(jù)核對與確認(rèn)。主要流程是每年12月31日之前，各單位組織編制下一年度目標(biāo)計劃，并提交公司房地產(chǎn)事業(yè)部、工程部和財務(wù)經(jīng)營部→集團公司房地產(chǎn)事業(yè)部、工程部和財務(wù)經(jīng)營部組織相關(guān)部門審核完善→提交各單位的年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書給集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子會，進行審批→下發(fā)各單位的年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任→公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門半年、年終對各項目進行績效考核→考核結(jié)果送交人力資源部，作為績效薪酬計算系數(shù)。

（四）目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理運用過程中遇到的主要問題和解決方法

目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理運用中主要存在的問題：一是指標(biāo)分值確定的不合理帶來的考核偏差；二是由于公司主要業(yè)務(wù)受外部環(huán)境的影響較大，指標(biāo)受外部環(huán)境的變化波動較大，要準(zhǔn)確下達目標(biāo)責(zé)任預(yù)算存在困難。

針對房地產(chǎn)、施工項目受外部條件的影響比較大，因此公司采取了有力措施，加以修正，主要解決方法是：首先，加強事前調(diào)研，反復(fù)、互動，提高指標(biāo)分值設(shè)計的合理性；其次，根據(jù)不同的年度外部環(huán)境的實際情況，修訂各項指標(biāo)的分值比例；再次，合理制定考核偏差的例外管理情況的補救措施。重點分析和報告對各單位有重大影響的實現(xiàn)或重大的差異，這樣，能夠集中精力和節(jié)省時間解決重大的問題，達到事半功倍的效果。而且通過實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比，找出差異，分析原因，控制和調(diào)節(jié)各單位的經(jīng)營活動，以保證企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、取得成效

通過目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理中的運用，提高了公司績效考核的力度，有利于生產(chǎn)經(jīng)營管理。從考核情況看，拉開了績效考核檔次，實現(xiàn)了干得好收入高，干得不好收入低，避免了吃大鍋飯的現(xiàn)象。通過目標(biāo)責(zé)任制預(yù)算在績效考核管理中的運用，公司實現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)板塊在目標(biāo)責(zé)任預(yù)算的融合統(tǒng)一，提供了可靠的績效考核機制，保證了年度目標(biāo)責(zé)任的有力推進，提供了公司經(jīng)營發(fā)展的動力原，達到集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，使集團公司的績效管理水平得到很好落實。通過目標(biāo)責(zé)任經(jīng)濟指標(biāo)與經(jīng)濟利益緊密掛鉤，有效地調(diào)動全體職工的積極性，從而形成從上到下的群策群力，為實現(xiàn)公司目標(biāo)而共同努力的風(fēng)氣。

四、經(jīng)驗總結(jié)

（一）應(yīng)用的優(yōu)缺點

優(yōu)點：一是便于所屬各單位目標(biāo)責(zé)任的落實，有利于實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)；二是實行百分制計算考核，簡便易算，形成了指標(biāo)考核通過統(tǒng)一的評分法取得；三是實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，達到了激勵的目的。

缺點：一是各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。不同的分配方式將可能會導(dǎo)致不同的評價結(jié)果，而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配具有主觀性。二是相關(guān)指標(biāo)隨著外部環(huán)境的變化比較大，需要不斷修訂，帶來前后年度分值的變化。三是各項目公司最強的動機是制定一個易于完成的預(yù)算指標(biāo)，不能站在長遠看待問題，存在以低報指標(biāo)考核值，以達到最大考核分?jǐn)?shù)。4.目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)是絕對指標(biāo)，不具有比較不同規(guī)模公司業(yè)績的能力。

（二）對方法應(yīng)用的幾點思考和建議

1.績效考核是公司為了衡量既定目標(biāo)的實現(xiàn)程度，以及公司各部門、個人對目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻程度的一個評判過程?？冃Э己耸且粋€復(fù)雜的體系，包括考核主體、考核客體、考核目標(biāo)、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法以及考核結(jié)果報告等。因此，要各部門配合，上下聯(lián)動，才能做好績效考核，達到考核目的。實行績效基本管理，避免考核結(jié)果偏差過大帶來的極端結(jié)果。

2.在下達目標(biāo)責(zé)任預(yù)算時，要避免責(zé)任單位盡量把目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)壓低，不利于平衡?？冃Э己耸峭ㄟ^預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)的，如何確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核結(jié)果合理性的關(guān)鍵。

3.加強例外管理情況的制定和細(xì)分，嚴(yán)格責(zé)任，提高考核結(jié)果的補救措施。通過制定預(yù)算調(diào)整機制，強調(diào)預(yù)算調(diào)整的剛性原則。預(yù)算的調(diào)整應(yīng)當(dāng)由項目公司逐級向公司提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整幅度，并由公司領(lǐng)導(dǎo)班子會研究決定。預(yù)算的調(diào)整事項，一般應(yīng)遵循以下要求：一是預(yù)算的調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略；二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化。三是預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

[1]胡元林，楊錫春.管理會計[M].上海：立信會計出版社，2016．

[2]閆華紅.財務(wù)成本管理[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2016.

［責(zé)任編輯：王 鑫］

F270.7

A

1005-913X（2017）08-0136-02

2017-06-06

劉建春(1972-)，男，福建大田人，高級會計師，研究方向：企業(yè)內(nèi)部審計。