文/劉忠王屏，重慶康盛監(jiān)理咨詢有限公司；重慶城鵬建筑工程有限公司

論工程建設(shè)項目的業(yè)主方管理

文/劉忠1王屏2，1重慶康盛監(jiān)理咨詢有限公司；2重慶城鵬建筑工程有限公司

隨著中國的改革開放進(jìn)程的加快，建設(shè)項目的投資是逐步從國有投資轉(zhuǎn)移到私人投資，并從單一的房地產(chǎn)項目向機(jī)電工程項目的擴(kuò)展。業(yè)主的項目管理作為核心，涉及從決策階段、設(shè)計階段、施工階段、準(zhǔn)備階段到使用前的整個保修過程。如何在項目管理的過程中，將項目的目標(biāo)加以劃分，如何通過方法和措施達(dá)到建設(shè)項目管理的價值、社會經(jīng)濟(jì)價值的最大化，始終是勘探行業(yè)的一個重要課題。

業(yè)主方；工程項目；項目管理

1 建設(shè)工程項目業(yè)主方管理的目標(biāo)

現(xiàn)在，隨著建設(shè)項目的投資規(guī)模，擴(kuò)大和投資來源的多元化，環(huán)境、經(jīng)濟(jì)被工程項目影響的增強(qiáng)，業(yè)主的項目管理應(yīng)包括決策從項目維護(hù)的全過程管理的交付，項目采購從單純的施工合同發(fā)展成工程承包等形式多種多樣。對于具體項目，目標(biāo)不僅是在一個有限的投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)項目綜合管理以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，而且必須與融資、風(fēng)險分析及維護(hù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境，與項目管理的方法等到方面結(jié)合起來，除了詳細(xì)的技術(shù)方法，可拓展評價也提出了以后項目本身作為一個系統(tǒng)的管理，要應(yīng)用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋、綜合管理、項目監(jiān)管等到方法實現(xiàn)項目目標(biāo)的綜合。

2 業(yè)主方在項目管理中的權(quán)利和義務(wù)

2.1 業(yè)主方在項目管理中的權(quán)利

在建設(shè)工程項目的實施過程中業(yè)主方有權(quán)依法對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購進(jìn)行招標(biāo)；有權(quán)依法將工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；有權(quán)對施工單位的施工組織方案、施工總進(jìn)度計劃等進(jìn)行審批，對存在問題有權(quán)提出修改意見；有權(quán)對進(jìn)場材料、構(gòu)配件和設(shè)備等進(jìn)行進(jìn)場檢查驗收和見證取樣送檢；有權(quán)深入施工現(xiàn)場，按照設(shè)計文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和施工組織設(shè)計等管理文件，對施工、監(jiān)理單位有關(guān)工程質(zhì)量、進(jìn)度和安全工作的落實進(jìn)行檢查；有權(quán)對因承包方違約對發(fā)包方造成的損失進(jìn)行索賠；有權(quán)按照合同條款實行約定的其他權(quán)利。

2.2 業(yè)主方在項目管理中的義務(wù)

業(yè)主方在實行其權(quán)利的同時也應(yīng)該履行相應(yīng)的義務(wù)。業(yè)主方在建設(shè)項目的實施過程中必須向有關(guān)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位提供與建設(shè)工程有關(guān)的原始資料且保證原始資料真實、準(zhǔn)確、齊全；應(yīng)該將施工圖設(shè)計文件報有資質(zhì)的施工圖審查單位進(jìn)行施工圖審查并到當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門進(jìn)行報備；應(yīng)該按照要求完成擬建場地的征用、拆遷補(bǔ)償和場地平整工作，使施工場地具備施工條件；應(yīng)該按照施工合同專用條款的約定完成施工場地六通一平工作，并保證施工期間的暢通，滿足施工的需要；應(yīng)當(dāng)依據(jù)當(dāng)?shù)匾?guī)劃部門的要求確定水準(zhǔn)點與坐標(biāo)控制點，以書面形式交給承包人，并進(jìn)行現(xiàn)場交驗；應(yīng)該組織承包方和設(shè)計單位進(jìn)行圖紙會審和設(shè)計交底；必須在開工前進(jìn)行工程質(zhì)量安全監(jiān)督備案、辦理施工許可證等手續(xù)；由業(yè)主方進(jìn)行采購的建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備，應(yīng)當(dāng)保證建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備符合設(shè)計文件和合同要求；在工程建設(shè)過程中凡涉及主體和承重結(jié)構(gòu)變動的裝修工程，業(yè)主方應(yīng)當(dāng)在施工前委托原設(shè)計單位或者具有相應(yīng)資質(zhì)等級的設(shè)計單位提出設(shè)計方案；應(yīng)當(dāng)按照合同約定向承包人及時支付合同價款；在收到承包方呈報的建設(shè)工程竣工報告后，應(yīng)當(dāng)組織勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督站等有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗收以及履行合同約定的其他義務(wù)。

3 工程項目業(yè)主方管理模式

3.1 業(yè)主自行管理模式

優(yōu)點：①充分保障業(yè)主方對工程項目的控制；

②隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

缺點：①組織機(jī)構(gòu)龐大、建設(shè)管理費用高；

②對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

3.2 業(yè)主委托管理模式

3.2.1.項目管理（Project Management，PM）服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指根據(jù)合同商定，從事工程項目管理的部門受業(yè)主交托，代表業(yè)主對工程項目的組織執(zhí)行全過程或若干階段的處理。

該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

適用范圍：主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項目。

3.2.2.項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

3.3 代理型CM（“Agency”CM）模式，又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。

特點：由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人（Construction Manag?er，以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

代理型CM業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。

3.4 “代建制”模式

“代建制”是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

3.5 設(shè)計--管理（Design-Management）模式

設(shè)計--管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。業(yè)主與設(shè)計--管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計--管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。

[1]樂云.建設(shè)工程項目管理.科學(xué)出版社.2013.9

[2]中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會.建設(shè)工程合同管理.中國建筑工業(yè)出版社.2013

[3]韓明、張浦陽.工程建設(shè)監(jiān)理基礎(chǔ).天津大學(xué)出版社.2013.5

[4]喬艷斐.建筑工程中項目管理的探討.城市建設(shè)理論研究[J].2013.