(中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院 北京 100000)

W財(cái)務(wù)外包服務(wù)商財(cái)務(wù)顧問績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)踐

尹穎

(中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院北京100000)

隨著現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)外包服務(wù)公司如雨后春筍般出現(xiàn)。財(cái)務(wù)外包服務(wù)商如何招聘到合適的優(yōu)秀員工并有效激勵員工持續(xù)為客戶提供滿意的高質(zhì)量財(cái)稅服務(wù)，將是財(cái)務(wù)外包服務(wù)行業(yè)人力資源管理的重要課題。

本文以W財(cái)務(wù)外包服務(wù)商績效管理設(shè)計(jì)前后對該公司的業(yè)績影響為研究案例，研究分析績效管理對財(cái)務(wù)外包服務(wù)行業(yè)甚至于廣大中小企業(yè)的重大借鑒意義，同時，本文也提出了進(jìn)一步完善績效管理系統(tǒng)的建議。

財(cái)務(wù)外包服務(wù)商;財(cái)務(wù)顧問;績效;設(shè)計(jì);實(shí)踐

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)之一。自1978年國家改革開放至今近四十年中，我國第一、二、三產(chǎn)業(yè)發(fā)展比重和方向發(fā)生了巨大的變化，逐步由第一產(chǎn)業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝划a(chǎn)業(yè)比重持續(xù)下降第三產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)上升為主的過程。特別是在北、上、廣這樣一線城市，服務(wù)業(yè)特別是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)更是這些城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略方向。W財(cái)務(wù)公司正是在此背景下，于2007年12月成立于上海陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)的財(cái)務(wù)公司。W財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略聚焦于財(cái)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，核心業(yè)務(wù)主要定位于為中小企業(yè)提供財(cái)務(wù)外包、財(cái)務(wù)管理咨詢、財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)、稅務(wù)咨詢與籌劃、企業(yè)信息化等服務(wù)，目標(biāo)是為客戶提供高效優(yōu)質(zhì)的財(cái)稅管理服務(wù)，為中小企業(yè)創(chuàng)造財(cái)務(wù)服務(wù)價值。

一、 問題的提出

W財(cái)務(wù)公司成立之初，主要業(yè)務(wù)是為剛創(chuàng)辦的新企業(yè)及小微型企業(yè)提供財(cái)務(wù)外包服務(wù)，隨著時間的推移，此類業(yè)務(wù)公司在上海出現(xiàn)了大量的類似的同質(zhì)化經(jīng)營的財(cái)務(wù)服務(wù)公司，競爭十分激烈。W公司創(chuàng)辦前五年，基本是以低端財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為主，后五年該公司實(shí)行差異化戰(zhàn)略，由簡單低端的單純的財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展為向客戶提供個性化、定制的高端財(cái)務(wù)管理咨詢服務(wù)為主。公司員工主要分為兩類，一類是市場營銷團(tuán)隊(duì)，主要工作職責(zé)是推銷W財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)，占全部員工人數(shù)比重的20%；一類是為客戶提供財(cái)務(wù)外包服務(wù)的財(cái)務(wù)顧問團(tuán)隊(duì)，其中財(cái)務(wù)顧問團(tuán)隊(duì)占到公司總員工人數(shù)75%以上。由此可見，W公司員工主要是由會計(jì)、審計(jì)類專業(yè)人員為主要構(gòu)成。因此，本文也主要總結(jié)、探討W公司財(cái)務(wù)顧問的績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施，不涉及到其他部門員工的績效管理問題。

在2015年之前，W財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)顧問的績效基本沒有形成體系，只是簡單的在計(jì)算財(cái)務(wù)顧問的薪酬上進(jìn)行體現(xiàn)，即按照工作量，多勞多得為原則，在財(cái)務(wù)顧問的基本薪酬的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)傭金提成，以業(yè)務(wù)傭金作為變動性薪酬計(jì)入財(cái)務(wù)顧問總薪酬部分。但是，隨著時間的推移，W財(cái)務(wù)公司出現(xiàn)了財(cái)務(wù)顧問積極性不高、財(cái)務(wù)顧問流失率高、客戶滿意度低、客戶流失率高等現(xiàn)象，這種現(xiàn)象嚴(yán)重影響甚至阻礙了W財(cái)務(wù)公司的發(fā)展甚至于生存。因此，W公司開始思考如何建立一套有效的財(cái)務(wù)顧問績效管理系統(tǒng)，將激勵財(cái)務(wù)顧問工作激情和提升財(cái)務(wù)顧問工作績效與公司業(yè)績與發(fā)展聯(lián)系起來。

具體來講，W公司在設(shè)計(jì)、實(shí)施績效管理系統(tǒng)前，公司存在以下幾方面嚴(yán)重的問題：

1. 財(cái)務(wù)顧問缺乏積極性

由于公司在實(shí)施績效管理系統(tǒng)前，財(cái)務(wù)顧問的績效主要是按照為客戶提供的服務(wù)金額多少計(jì)算其傭金作為變動性工資的一部分。財(cái)務(wù)顧問的薪酬Y=A+B*X，這里的Y為財(cái)務(wù)顧問月份總工資報酬，其中薪酬公式中的A為基本固定性工資，由于所有財(cái)務(wù)顧問都是招聘的剛畢業(yè)的會計(jì)類專業(yè)畢業(yè)生，經(jīng)過培訓(xùn)后上崗，W公司考慮到所有財(cái)務(wù)顧問提供的服務(wù)相同，因此，實(shí)行同崗?fù)辏械呢?cái)務(wù)顧問的A基本工資都是一致。X為客戶服務(wù)財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)收款總金額，每個財(cái)務(wù)顧問不一致。B為傭金提成系數(shù)，所有的財(cái)務(wù)顧問按照同一比例傭金系數(shù)B提成變動性工資即業(yè)務(wù)傭金部分。表面上看，上述薪酬模型比較合理，根據(jù)按勞分配原則多做多得。但是，由于每個服務(wù)客戶的每筆合同金額不一樣，有的業(yè)務(wù)相差好幾倍，因此，公司將重大合同客戶分配給能力強(qiáng)的員工，這一點(diǎn)是財(cái)務(wù)顧問自己無法控制的。實(shí)際上，每筆合同的作業(yè)成本不一定與合同金額成正比。因此，未拿到大金額合同的財(cái)務(wù)顧問覺得公司分配業(yè)務(wù)不公平，因此，喪失工作積極性。因?yàn)?，大金額合同帶來的好處是高額傭金提成，但是，未必需要付出同等比例的努力。

2. 工作能力不足

由于W公司在員工業(yè)績考核的時候，未充分考慮到員工持續(xù)學(xué)習(xí)財(cái)稅新知識及業(yè)務(wù)技能方面，多數(shù)財(cái)務(wù)顧問也未意識到未來職業(yè)發(fā)展瓶頸等問題，因此，W公司財(cái)務(wù)顧問的綜合素質(zhì)和能力積累不能滿足W財(cái)務(wù)公司未來發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)顧問出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作能力積累不足現(xiàn)象，這與W公司未將財(cái)務(wù)顧問“學(xué)習(xí)與成長”這一指標(biāo)作為考核的重要因素之一有關(guān)。

3. 客戶服務(wù)意識不強(qiáng)

從財(cái)務(wù)顧問薪酬模型中可以看到，W公司財(cái)務(wù)顧問的薪酬僅僅與其服務(wù)客戶的財(cái)務(wù)外包合同金額有關(guān)，當(dāng)財(cái)務(wù)顧問流失了一家客戶的時候，公司根據(jù)新接客戶重新予以安排給該財(cái)務(wù)顧問。由于客戶的流失，公司未采取分析客戶流失的具體原因，而僅僅是重新分配新客戶給該財(cái)務(wù)顧問。這樣一來，財(cái)務(wù)顧問對客戶流失不太關(guān)注，久而久之，養(yǎng)成了客戶服務(wù)意識單薄的文化氛圍。

4. 將W公司作為跳板

由于所有的財(cái)務(wù)顧問一進(jìn)公司，所有的財(cái)務(wù)顧問分配的工作基本類似，當(dāng)財(cái)務(wù)顧問在公司工作滿一年以上，學(xué)習(xí)了W公司所有的業(yè)務(wù)種類后，覺得W公司工作枯燥無謂，因此，開始留心尋找外部就業(yè)機(jī)會，而將在W財(cái)務(wù)公司工作作為積累經(jīng)驗(yàn)和跳板，員工的流失率非常高，有的年份甚至達(dá)到了80%以上。

5. 客戶滿意度與流失率高

前述第3點(diǎn)已經(jīng)說過，由于W財(cái)務(wù)公司未將“客戶服務(wù)滿意度”這一關(guān)鍵指標(biāo)納入到財(cái)務(wù)顧問的考核，因此，財(cái)務(wù)顧問很被動與客戶進(jìn)行溝通，很少主動地為客戶提供服務(wù)，因此，客戶普遍滿意度很低，客戶流失率高也就不足為奇了。

6. 公司發(fā)展缺乏動力

最后一點(diǎn)就是，由于前述原因，因此，對W公司來說，勢必造成以下兩個結(jié)果：一個是留不住優(yōu)秀的員工，就是普通的員工流失率每年也超過60%以上，再加上離職的財(cái)務(wù)顧問對其他財(cái)務(wù)顧問心理造成的沖擊和影響，因此，公司員工工作熱情和積極向上的氛圍比較差。一個是從客戶方面來說，由于公司財(cái)務(wù)顧問很少主動為客戶解憂排難，客戶對服務(wù)的感官滿意度很差，當(dāng)同業(yè)競爭對手接觸客戶后，客戶就有合同期滿后不再合作的打算，從而增加了公司獲得新客戶的成本。

基于以上6個方面的因素分析，直到2015年底，W財(cái)務(wù)公司管理層通過對全體員工一次職業(yè)滿意度的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，W公司之所以財(cái)務(wù)顧問缺乏工作積極性和公司發(fā)展緩慢的主要原因在于：在W公司人力資源管理中，沒有針對該公司業(yè)務(wù)實(shí)際形成一整套有效的財(cái)務(wù)顧問績效管理制度和運(yùn)作體系。公司管理層僅僅片面認(rèn)為：只要員工多做多得，員工工作積極性自然會高這一錯誤誤區(qū)！

二、 W財(cái)務(wù)公司對績效管理的理解

既然W公司意識到對財(cái)務(wù)顧問的績效管理的重要性，那么，W公司管理層對績效管理的理解和思考是怎樣的呢？

首先，W公司管理層多次參加了外部人力資源管理培訓(xùn)班的同時，再邀請業(yè)界知名人力資源專家給企業(yè)做了幾次系統(tǒng)的薪酬與績效內(nèi)訓(xùn)課程。通過分析，W財(cái)務(wù)公司管理層一致認(rèn)為，績效管理不只是一個單獨(dú)的獨(dú)立系統(tǒng)，應(yīng)該與其他管理體系或管理工具整合在一起，其次，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施應(yīng)該結(jié)合人力資源管理中的勝任力模型、薪酬與福利設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與招聘等人力資源子系統(tǒng)結(jié)合起來實(shí)施，才利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及合理有效分配和利用人力資源。

W公司在2015年年底，首先對公司戰(zhàn)略定位進(jìn)行重新思考，管理層認(rèn)為，公司應(yīng)該首先制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，重新對客戶和服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)定位；然后，再制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)，再制定公司2016年度的全面預(yù)算管理，其中對人力資源的預(yù)算納入全面預(yù)算管理的范疇；再次，就是通過目標(biāo)管理工具對經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行事前、事中、與事后的監(jiān)控；最后，就是通過績效管理與薪酬設(shè)計(jì)對人才的培養(yǎng)及人才的招聘要求和激勵重新定位。因此，戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算、目標(biāo)管理與績效管理是四個相互依賴、互為促進(jìn)的四大有力管理工具，在設(shè)計(jì)員工績效管理的時候，前三個方面需要予以高度重視。

彭劍鋒等(2014)認(rèn)為，企業(yè)的一切行為都是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，一切管理活動都是為了提高績效，因此，需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，將戰(zhàn)略思想融入管理實(shí)踐。戰(zhàn)略績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略績效目標(biāo)的溝通與傳遞、績效承諾與評價為主要內(nèi)容，以推動戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地為核心目標(biāo)的績效管理機(jī)制與制度。

W公司管理層對績效管理的理解與上述觀點(diǎn)不謀而合。其理論模型如下：

從戰(zhàn)略到績效模型

根據(jù)以上模型，W財(cái)務(wù)公司首先制定了公司發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據(jù)以上流程最后設(shè)計(jì)與實(shí)施績效管理系統(tǒng)。

三、 財(cái)務(wù)顧問績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路與方法

績效是具備一定能力的人或者組織通過符合組織要求的行為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的綜合體現(xiàn)。(彭劍鋒等，2014)。根據(jù)此定義，首先，設(shè)計(jì)績效系統(tǒng)，要根據(jù)具備相應(yīng)能力的人或組織進(jìn)行設(shè)計(jì)；其次，個人或者組織行為必須符合組織要求；再次，績效的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。所以，設(shè)計(jì)組織績效系統(tǒng)，要站在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的最高要求來設(shè)計(jì)，同時，組織的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終是靠組織內(nèi)更小組織(部門或團(tuán)隊(duì))和個人的行為來實(shí)現(xiàn)，因此，脫離內(nèi)部組織和個人的綜合能力評估來談績效系統(tǒng)就象是建立在沙灘上的大廈，缺乏堅(jiān)實(shí)的“物質(zhì)”基礎(chǔ)。

W公司在財(cái)務(wù)顧問績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)時，首先提出以 “一個中心兩個基本點(diǎn)”為績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的宗旨和要求。一個中心就是以 “以客戶為中心”,兩個基本點(diǎn)就是以為公司 “創(chuàng)造利潤”和 “學(xué)習(xí)與成長”兩個基本點(diǎn)為績效設(shè)計(jì)要求。W公司認(rèn)為，由于該公司為首次績效設(shè)計(jì)，本次績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)不宜要求過分全面、系統(tǒng)。但是，績效系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須配合公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位和公司銷售和利潤業(yè)績指標(biāo)增長為前提。以此為設(shè)計(jì)方向針，公司尋找驅(qū)動績效關(guān)鍵因素，最后形成了四類指標(biāo)作為2016年度財(cái)務(wù)顧問績效管理與考核的重點(diǎn)指標(biāo)，也就是關(guān)鍵KPI。

(一) 建立績效管理制度和流程

首先，由人力資源部牽頭，建立《W公司績效管理制度》，該制度規(guī)范了W財(cái)務(wù)公司制定績效管理的思路、方法與流程。公司規(guī)定，績效管理應(yīng)該按照以下三個步驟實(shí)施：

1. 公司層面制定戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理

根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理系統(tǒng)，將公司目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，最后由部門目標(biāo)分解到個人目標(biāo)。通過公司績效管理制度會議，人力資源部門將公司目標(biāo)與個人目標(biāo)反復(fù)溝通，強(qiáng)化個人對公司的發(fā)展影響和貢獻(xiàn)的作用，同時，為實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、薪酬福利和晉升發(fā)展空間。

2. 績效實(shí)施、評估與反饋

人力資源部結(jié)合公司目標(biāo)、個人目標(biāo)，輔導(dǎo)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)顧問自己制定本人的行動計(jì)劃。行動計(jì)劃經(jīng)過本人簽字、部門主管審批后報人力資源部備案。每月10日前，人力資源部組織財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)顧問進(jìn)行績效考核，關(guān)注財(cái)務(wù)顧問的行動是否及時、目標(biāo)是否達(dá)成、行為是否有效，人力資源部主管與財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人對財(cái)務(wù)顧問進(jìn)行績效考核后進(jìn)行面談，對財(cái)務(wù)顧問的績效偏差進(jìn)行反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)。

3. 績效兌現(xiàn)

W公司在員工績效獎懲方面嚴(yán)格按照績效管理制度執(zhí)行，形成強(qiáng)而有力的績效執(zhí)行文化?？冃гu估后，根據(jù)公司績效管理制度，對財(cái)務(wù)顧問進(jìn)行激勵。激勵的手段不只是薪水的增減，而是按照年度績效結(jié)果予以薪酬福利的增加、職位升遷或降低、對有培養(yǎng)前途的財(cái)務(wù)顧問加大培訓(xùn)力度，予以定期培養(yǎng)以提高員工的整體素質(zhì)。

(二) 構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI

本步驟為W公司績效管理的核心程序，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，能否取得員工的認(rèn)同，績效管理能否有效并最終促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上依賴于關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。

W公司在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，首先由人力資源部對財(cái)務(wù)顧問的績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)研，由人力資源部和財(cái)務(wù)部主管共同設(shè)計(jì)出10類一級指標(biāo)30類二級指標(biāo)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。最終，公司在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時，不要求全面，但是要求對公司發(fā)展目標(biāo)和個人貢獻(xiàn)指標(biāo)中選取了五類一級指標(biāo)七類二級指標(biāo)，并以此作為最終公司管理層認(rèn)同的財(cái)務(wù)顧問關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素。下表就是該公司財(cái)務(wù)顧問績效考核的關(guān)鍵KPI系統(tǒng)：

W公司財(cái)務(wù)顧問績效指標(biāo)體系

從以上績效指標(biāo)體系表中可以看出，公司把財(cái)務(wù)顧問關(guān)注客戶的指標(biāo)設(shè)計(jì)為2個指標(biāo)：客戶增長率和客戶流失率。如果財(cái)務(wù)顧問對客戶服務(wù)良好甚至客戶達(dá)到非常滿意，客戶愿意為該財(cái)務(wù)顧問推薦新的潛在客戶；如果相反，則客戶滿意度不高，將造成客戶流失率高。這兩個指標(biāo)的權(quán)重占60%，說明公司非常重視財(cái)務(wù)顧問對客戶的服務(wù)和影響。其次，財(cái)務(wù)顧問最終的目標(biāo)是為公司提供服務(wù)，創(chuàng)造利潤，因此，利潤貢獻(xiàn)率也是該公司對財(cái)務(wù)顧問考核的關(guān)鍵指標(biāo)。目標(biāo)合同完成率是考核財(cái)務(wù)顧問的工作量指標(biāo)，最后一個指標(biāo)是考核財(cái)務(wù)顧問作為財(cái)務(wù)專業(yè)咨詢?nèi)耸?，?yīng)該取得相應(yīng)的等級執(zhí)業(yè)證書，如注冊會計(jì)師證、中級會計(jì)師、注冊管理會計(jì)師等證書，相應(yīng)證書的獲得意味著財(cái)務(wù)顧問達(dá)到了相應(yīng)的理論水平。對財(cái)務(wù)顧問“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”的考核，意味著公司重視員工的執(zhí)業(yè)水平的積累和提升。

(三) 實(shí)施效果與評價

2015年12月底，W財(cái)務(wù)公司收入總金額為1280萬元，凈利潤為135萬元，2015年財(cái)務(wù)顧問流失率為65%，客戶流失率為25.8%。該公司2015年11月開始建立員工績效管理制度并于2016年開始實(shí)施。到2016年12月為止，該公司收入增長了38%，公司成立以來之最。該公司利潤率更是達(dá)到了歷史的新高，為25%。財(cái)務(wù)顧問流失率也下降為15%，流失率為歷年來最低。

通過對以上數(shù)據(jù)分析，該公司對財(cái)務(wù)顧問的總體績效設(shè)計(jì)與實(shí)施取得了較為滿意的效果。

四、 結(jié)論與建議

企業(yè)管理對很多中、小微企業(yè)來說是一項(xiàng)非常薄弱的環(huán)節(jié)，大大削弱了中小

微企業(yè)的市場競爭力，人力資源管理中績效管理更是中小微企業(yè)弱中之重，嚴(yán)重阻礙甚至于威脅了中小微企業(yè)的生存。因此，如何根據(jù)中小微企業(yè)實(shí)際，制定和實(shí)施科學(xué)、合理、可行的績效管理制度對中小微企業(yè)來說是非常有意義的一件大事。

通過對W財(cái)務(wù)外包服務(wù)商建立績效管理制度前后的變化，筆者認(rèn)為該公司已經(jīng)取得了較好的績效管理實(shí)踐和效果。但是，筆者認(rèn)為，如果中小微企業(yè)在建立和實(shí)施績效管理制度時，充分將人力資源各子系統(tǒng)考慮進(jìn)去，效果將可能會更好。

1. 建立簡單實(shí)用的員工勝任力模型

公司在招聘與甄選人員時，如果針對不同的崗位建立相應(yīng)的選人用人勝任力模型，并以此作為選人用人的標(biāo)準(zhǔn)，將大大降低選人用人的隨意性。即使給員工再多的機(jī)會和更好的激勵，一個沒有勝任力的員工也無法取得理想的業(yè)績成果。

只有招聘到合適的人選，才有可能產(chǎn)生預(yù)期的績效。管理咨詢專家德魯克認(rèn)為，招聘是一個生死攸關(guān)的決定，只有招聘到與工作相匹配的員工才有可能達(dá)到預(yù)期的績效。

2. 建立基于薪酬體系相適應(yīng)的激勵體系

W公司財(cái)務(wù)人員如果開展的業(yè)務(wù)同質(zhì)化，則員工覺得工作單調(diào)乏味，時間久了也選擇離職。如果該公司將不同的工作按照難度分為不同的等級，然后將本來都是財(cái)務(wù)顧問的崗位就可以分為不同的級別，高級別的財(cái)務(wù)顧問從事難度較高的財(cái)務(wù)服務(wù)工作，薪酬福利也比較低層次的財(cái)務(wù)顧問較高。這樣一來，就可以將全部財(cái)務(wù)顧問按照能力、已有級別、業(yè)績考核結(jié)果等因素加以考慮，當(dāng)滿足一定的考核標(biāo)準(zhǔn)時，低級別的財(cái)務(wù)顧問就可以上升為高級別的財(cái)務(wù)顧問。這樣，所有財(cái)務(wù)顧問將對未來看到新的希望和挑戰(zhàn)。

3. 建立基于績效管理的培訓(xùn)體系

績效考核的目的不是為了挑員工的毛病，是為了及時發(fā)現(xiàn)員工未能及時達(dá)成績效的原因。經(jīng)過對績效評估結(jié)果進(jìn)行分析，對主觀原因應(yīng)及時與員工進(jìn)行面談溝通，如果員工通過主觀努力能達(dá)成的績效，則鼓勵其做出進(jìn)一步的努力，如果是員工能力因素造成對績效的影響，則應(yīng)制定一套相適應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工提升綜合素質(zhì)和能力，當(dāng)全體員工的能力提升了，公司整體的競爭力也就提升了。

4. 績效系統(tǒng)應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展和變化而改變企業(yè)不同階段，其發(fā)展瓶頸不一樣。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其績效管理的手段、考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該及時調(diào)整和變化。

[1]彭劍鋒，戰(zhàn)略人力資源管理：理論、實(shí)踐與前沿[M]北京：中國人民大學(xué)出版社，2014

[2](美)戴維.帕門特. 關(guān)鍵績效指標(biāo)。[M]張丹、商國印、張鳳都等譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017