本文對中國恩菲工程技術(shù)有限公司海外工程項目的HSE管理經(jīng)驗進行分享，對海外工程項目推進HSE管理國際化的五個要素分項論述，并針對如何提升HSE管理國際化水平提出若干建議。

隨著越來越多的對外承包企業(yè)“走出去”參與國際競爭，首要面臨的挑戰(zhàn)之一就是在HSE管理方面與國際接軌，對可施加影響的對象（供貨商、分包商、服務(wù)商）進行有效管控，降低項目風(fēng)險，實現(xiàn)項目平穩(wěn)運行，并獲得相關(guān)方（政府、媒體、律所、業(yè)主及業(yè)主代表）的認可。最終提升企業(yè)國際競爭力，為承擔(dān)更多的海外工程項目打下基礎(chǔ)。

為實現(xiàn)這一目的，很多企業(yè)借助于日常檢查、內(nèi)部審核、第二方監(jiān)督審核、第三方認證審核等監(jiān)管手段，查找不符合并提出改進建議。還通過HSE關(guān)鍵績效指標(biāo)（如傷亡人數(shù)、損失工時、損失工時率、直接經(jīng)濟損失等）對所轄項目進行考核。這些控制措施基本可以確保項目HSE管理整體處于可控、受控狀態(tài)。但是缺點在于對于項目HSE管理在更深層次的問題（尤其意識、能力和資源方面）沒有進行足夠關(guān)注，對于項目地處海外這一固有特性沒有深刻的認知。一些項目雖然地處海外，卻照搬國內(nèi)的習(xí)慣性做法，并自成“小圈子”，沒有真正融入到當(dāng)?shù)厝宋?、?jīng)濟和政治大環(huán)境中去?？此骑L(fēng)平浪靜，一旦緊急情況發(fā)生，在應(yīng)急處置、地方關(guān)系、勞工關(guān)系和善后處置等方面往往由于和當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣性做法不接軌，手足無措，甚至后果擴大化。因此，我們需要轉(zhuǎn)變觀念，盡量提高海外項目HSE管理國際化水平，以提高應(yīng)對緊急事態(tài)的能力。

推進HSE管理國際化的關(guān)鍵要素

工程項目HSE管理，是組織機構(gòu)、職責(zé)、做法、程序、過程和資源等要素有機構(gòu)成的整體，這些要素通過先進、科學(xué)、系統(tǒng)的運行模式有機地融合在一起，相互關(guān)聯(lián)、相互作用，形成動態(tài)管理。在對海外項目國際化水平進行討論時，需要針對這幾個要素分別進行探討。

1.管理策劃的國際化

與國內(nèi)項目相比，海外工程項目所面臨的政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、合同風(fēng)險、健康風(fēng)險等更大，在風(fēng)險應(yīng)對過程中如有不慎，后果可能非常嚴(yán)重。在海外工程HSE管理初期階段，項目HSE人員需要對項目所在國的以下情況進行初步了解和籌劃：

在項目初期，根據(jù)籌劃結(jié)果，項目HSE人員應(yīng)及時編制、發(fā)布項目整體HSE管理計劃。一般來說，一個EPC總承包項目的HSE管理計劃至少應(yīng)涵蓋以下內(nèi)容：

表1

根據(jù)項目進展情況和內(nèi)外部環(huán)境的變化，還應(yīng)根據(jù)項目本身特性，編制各類專項管理計劃，如在環(huán)境保護區(qū)開展施工時的生態(tài)保護計劃、在地質(zhì)環(huán)境惡劣地區(qū)的地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急計劃、在動亂地區(qū)的各方聯(lián)動安保計劃、在傳染病多發(fā)地區(qū)的疾病防治計劃等。

2.機構(gòu)與職責(zé)的國際化

在組建項目部時，一些海外工程項目往往延續(xù)了國內(nèi)的項目組織架構(gòu)，設(shè)置技術(shù)部、采購部、質(zhì)量部、HSE部等幾大部門，共同向項目經(jīng)理匯報和負責(zé)。在HSE部，根據(jù)項目大小和復(fù)雜程度，設(shè)置HSE經(jīng)理和若干名不同分工的HSE工程師，負責(zé)項目HSE管理。與之相比，國外工程公司在項目HSE管理機構(gòu)和職責(zé)方面的不同之處在于，與HSE有關(guān)的崗位設(shè)置的非常具體和細化，以下是一些常見的HSE管理分支機構(gòu)和管理崗位、技術(shù)崗位清單見表1。

這些專業(yè)化機構(gòu)和崗位的設(shè)置，不僅提高了HSE管理的專業(yè)化水平，更可以明確職責(zé)到人。具體執(zhí)行過程中，大型項目可以一崗多人，中小型項目也可以一人兼職多崗，所以這樣的設(shè)定不一定造成機構(gòu)臃腫和人浮于事。我國現(xiàn)行模式下的一些項目HSE管理架構(gòu)，反而容易發(fā)生由于崗位職責(zé)定義不清晰、工作任務(wù)不明確，造成管理遺漏、管理責(zé)任的缺失甚至推諉的現(xiàn)象。

此外，在國外工程公司中，無論大小崗位，都需要經(jīng)由項目經(jīng)理授權(quán)并簽署任命書，當(dāng)事人也要簽署。一旦發(fā)生HSE事故，相關(guān)外部機構(gòu)派出的事故調(diào)查組將依據(jù)任命書去檢查當(dāng)事人的盡職履責(zé)情況，履職不到位的當(dāng)事人就可能接受嚴(yán)重后果，甚至牢獄之災(zāi)，這也是懸在全體項目管理人員頭頂上的一把利劍。

3.管理程序的國際化

海外項目的HSE管理立足于項目全生命周期，覆蓋投標(biāo)、開工、施工、試車等各個階段：在投標(biāo)階段, 如果對海外招標(biāo)人的HSE要求響應(yīng)不到位，尤其是HSE管理文件不夠具體、或者管理人員配備不能滿足業(yè)主的要求，就有可能被招標(biāo)人HSE審核人員否決掉，造成投標(biāo)失敗。在開工前，當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)所要求的各類HSE程序文件必須提前就位，并提交業(yè)主審核，往往歷經(jīng)多次修訂完善，從1版到2版或者3版，直到業(yè)主認為具備開工資格后，才會下達正式的開工指令。項目執(zhí)行過程中，如果業(yè)主認為項目HSE管理程序不完整、機構(gòu)不健全，同樣也可以下達停工整改令，如果長時間不滿足業(yè)主要求，甚至有可能合同被合理合法地終止執(zhí)行。在個別國外項目中，曾經(jīng)出現(xiàn)過外方業(yè)主認為我國施工單位HSE管理程序不健全、加之對工人日常管理松散，現(xiàn)場檢查時發(fā)現(xiàn)的安全隱患眾多，導(dǎo)致業(yè)主一而再的下達停工整改令，該施工單位連續(xù)兩個月單月實際工作日不到14天的情形。

一般來說，一個EPC總承包項目的HSE管理程序至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：

2006年9月，為加強礦產(chǎn)資源有效保護和合理利用的監(jiān)督管理，根據(jù)原國土資源部相關(guān)要求，原浙江省國土資源廳設(shè)立礦產(chǎn)督察員辦公室，并委托浙江省地質(zhì)調(diào)查院設(shè)立礦產(chǎn)督察站，承擔(dān)日常具體的督察組織工作，各市國土資源局相繼成立地方級礦產(chǎn)督察員辦公室。2016年12月，原浙江省國土資源廳通過培訓(xùn)、考試、公示等，聘任了第四批浙江省礦產(chǎn)督察員93名。

4.日常HSE活動的國際化

HSE管理體系源于國外，不可否認的是，由于語言優(yōu)勢和文化差異，雖然中資企業(yè)在技術(shù)水平和專業(yè)能力上與國外同行相比毫不遜色，但是國外工程公司對國際職業(yè)健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的理解和掌握程度比國內(nèi)同行整體要高。在HSE管理手段方面，也有很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方，如應(yīng)急演練這種管理方式，就是在本世紀(jì)初引進中國的。此外，由企業(yè)負責(zé)人簽署發(fā)布各類HSE方針，同樣是國外工程公司的規(guī)范動作，如藥物和酒精管理、禁煙、培訓(xùn)、醫(yī)療、艾滋病方針等，作為企業(yè)向公眾、合作方和員工的承諾公開發(fā)布。為了保障安全的工作環(huán)境，國外工程公司習(xí)慣做法還包括工作危害分析和隱患報告制度，推行安全工作程序、工作許可程序、掛牌上鎖程序等。為了推廣安全文化，每天召開工具箱會議，現(xiàn)場推行STOP卡制度，實施里程碑獎勵，宣貫保命規(guī)則，以及開展主動干預(yù)等。在HSE管理做法上與國際接軌了，大家在一個“頻道”里共事，我們的工作才能被相關(guān)方和合作對象認可與支持。

5.資源保障的國際化

項目資源包括人力資源、硬件資源和地方關(guān)系資源等：

人力資源方面，HSE管理專業(yè)性較強，要求相關(guān)人員不但要具備管理能力，還要具有相關(guān)專業(yè)技術(shù)知識和現(xiàn)場作業(yè)經(jīng)驗。由于項目需要和外方交流，HSE管理人員還要熟悉外語。在項目初期階段中，就要根據(jù)項目規(guī)模和特點，組建一支得力的HSE管理隊伍，為后續(xù)管理打下良好基礎(chǔ)。

硬件資源方面，區(qū)別于國內(nèi)項目中很多硬件要求可以依托項目當(dāng)?shù)刭Y源的情況（如醫(yī)療、消防、安保、通勤等），國外項目需要投入更多精力在前期硬件建設(shè)上。此外，在項目實施過程中，為了實現(xiàn)風(fēng)險的ALARP（As Low As Reasonable Practicable最低合理可行），一些國內(nèi)的習(xí)慣性施工方法，在國外被視為高風(fēng)險作業(yè)，必須采取更安全的施工方法，勢必也會造成項目硬件投入的增大。

地方關(guān)系資源方面，項目團隊要具備與業(yè)主及當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)、治安、環(huán)保、衛(wèi)生、工會、法院等部門進行良好溝通的能力，并掌握當(dāng)?shù)氐墓芾矸ㄒ?guī)及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，減少與相關(guān)方的磨擦以及出現(xiàn)問題后的順利處置，保障項目順利進行。HSE管理中不可避免遇到各類復(fù)雜事件，是否能夠得到有效解決，與地方關(guān)系維護的效果密切相關(guān)。

HSE管理國際化提升建議

推進HSE管理國際化，無法一蹴而就，也不能脫離于整體項目管理而單獨提升。HSE管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要結(jié)合項目實際情況，“對癥下藥”甚至“別人生病自己吃藥”，只有長期堅持，才能獲得整體水平的提升，總體來說，對如何提升HSE管理國際化水平，提出建議如下：

1.開展項目各階段風(fēng)險評估

項目投標(biāo)時，應(yīng)認真考慮潛在的各類HSE風(fēng)險，當(dāng)HSE風(fēng)險巨大到公司難以承受時，需要果斷放棄。在HSE風(fēng)險處于可以接受的層次時，也要充分考慮各種風(fēng)險，并采取有效的投標(biāo)策略。有時候國內(nèi)不用考慮的事項，在國外卻很有可能造成工期延誤、費用增加。如當(dāng)?shù)貒?yán)格的勞工法、政局不穩(wěn)問題、交通運輸不暢問題、氣候衛(wèi)生條件差問題等。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如果事先風(fēng)險估計不周，就會在項目實施后付出更多的時間成本、機會成本和經(jīng)濟成本。

2.重視海外項目人力資源建設(shè)

針對海外項目所需的HSE管理人力資源保障工作，首先是做好公司級的人才調(diào)度和安排，特別針對海外項目，更要從實際出發(fā)，從項目投標(biāo)報價階段開始，就要保證其必備的人力資源。第二是考慮到國內(nèi)外HSE管理的差異，做好HSE管理人才的培訓(xùn)、提升工作，通過組織專業(yè)化培訓(xùn)和參加國外HSE管理資格的考試（如英國的NEBOSH IGC認證、美國的CIH/CSP認證）等，提高HSE管理人員的國際化視野和專業(yè)化水平。第三是實現(xiàn)HSE管理人力資源的屬地化，在公司總體HSE管理框架下，可以將一些HSE管理工作交給當(dāng)?shù)厝巳プ?，這也是對業(yè)主招標(biāo)文件中當(dāng)?shù)赜霉け壤蟮捻憫?yīng)。

3.建立健全HSE管理制度體系

建立健全覆蓋項目全生命周期的HSE管理制度體系，是確保項目HSE管理各個環(huán)節(jié)受控、可控的先決條件。

在承認國、內(nèi)外項目管理差異性的前提下，在公司HSE承諾、目標(biāo)、方針和HSE管理組織架構(gòu)要求的基礎(chǔ)上，按照公司HSE管理體系、業(yè)主的要求以及所在國法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，全新建立覆蓋海外工程項目全生命周期的HSE管理程序，要比將國內(nèi)的管理程序照搬到國外更合適。這樣做，一方面避免了管理缺漏，另一方面更具有合規(guī)性和可操作性。

根據(jù)HSE管理程序的要求和項目實際情況，項目還應(yīng)進一步制定各種規(guī)章制度、崗位職責(zé)等，如安全檢查制度、作業(yè)許可制度、安全培訓(xùn)制度、環(huán)境保護制度、員工體檢制度等。此外，還應(yīng)將分包商HSE管理納入內(nèi)部HSE管理體系中。

4.學(xué)習(xí)國外同行先進經(jīng)驗

在發(fā)達資本主義國家，以及歷史上曾受發(fā)達國家控制、受其文化熏陶乃至直接復(fù)制其社會管理模式的第三世界國家和地區(qū)，在上世紀(jì)80年代經(jīng)歷了若干重大安全和環(huán)境事故以后，開始積極探索建立行之有效的健康、安全與環(huán)境（HSE）管理體系，發(fā)展至今，已經(jīng)形成了很多種HSE管理的先進模式，如殼牌公司的“12條員工救命規(guī)則”、英國BP公司的“八項黃金定律”、杜邦的“十大安全原則”、日本的“5S運動”、南非NOSA安全五星管理系統(tǒng)等等，通過學(xué)習(xí)這些先進模式，有助于HSE管理國際化水平的快速提升。