■馮天賦

許多校長在管理學(xué)校時，只是在憑經(jīng)驗行事。要知道，經(jīng)驗有時效性和地域性——過去的經(jīng)驗只與當(dāng)時學(xué)校的實際情況相關(guān)，而學(xué)校、教師及學(xué)生都處于變化之中學(xué)校管理沒有從實踐中來，自然也難以推行到實踐中去。

老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理。父親拿了一根繩子放在桌上，先讓兒子把繩子往前推。兒子從后往前推這根繩子，結(jié)果一推繩子就彎了。這時，老企業(yè)家說，你再換成從前面去拉繩子，看看效果如何？兒子一拉，繩子自然隨之而動。老企業(yè)家說，管理其實非常簡單，你只需要用目標(biāo)把大家拉動起來。

校長管理學(xué)校也是如此。由推繩子變成拉繩子，方能更好的引領(lǐng)學(xué)校及師生前行。也即是說，要從師生那一方去發(fā)力，變被動為主動，變要我發(fā)展為我要發(fā)展。從這個意義上說，學(xué)校管理就是激發(fā)教師潛力，培育一流的教師。再通過教師去培育一流的學(xué)生，切實達(dá)成教育的目標(biāo)，讓學(xué)生為自己的生命創(chuàng)造最大的價值，從而過一種幸福而完整的生活。

一、目標(biāo)明朗可行

只顧低頭走路，要么走偏，要么走彎路，而看著目標(biāo)前行，不但不會走彎路，而且會增強(qiáng)信心。

對于目標(biāo)，很多校長都認(rèn)為勿需另外確定，因為國家的教育方針、課程改革綱要就是學(xué)校的目標(biāo)?？隙ǖ卣f，這些是我們都必須遵循的，是學(xué)校的辦學(xué)方向。但具體到自己的學(xué)校，則需要確定自己的辦學(xué)理念和學(xué)校發(fā)展目標(biāo)。

而基于國家教育方針的學(xué)校發(fā)展目標(biāo)必須清晰，能為教師所理解和認(rèn)識，合理且有可行性，不搞所謂的玄妙。一個時期內(nèi)，目標(biāo)數(shù)量盡可能少而準(zhǔn)。目標(biāo)過多，教師分身乏術(shù)，東一榔頭西一棒子，自然也難以實現(xiàn)。這目標(biāo)，要具有挑戰(zhàn)性，但不可過高，要能在盡力之后能夠得著（實現(xiàn)目標(biāo)），否則，教師在幾次三番的努力后目標(biāo)仍遙不可及，就極易形成“破罐子破摔的心理”。

短期目標(biāo)更容易實現(xiàn)，就像爬一千步臺階，一下子爬上去肯定不容易達(dá)成，而如果每一百步為一個小目標(biāo)，則容易實現(xiàn)。當(dāng)幾十次實現(xiàn)短期目標(biāo)后，大目標(biāo)就實現(xiàn)了。

二、“以終為始”不走彎路

A校長開學(xué)前一周便向各位中層領(lǐng)導(dǎo)一一布置工作，讓各個部門先制定各自的計劃。然而規(guī)定的三天時間到了后，大家要么交不出計劃，要么制定出來的計劃都是一些沒有可操作性的大話、套話。有的中層忍不住問A校長，我們這個學(xué)期的整體目標(biāo)是什么。校長說，根據(jù)你們的崗位擬好計劃就行了。

很多時候，有了目標(biāo)，但管理者卻依然只是“推”著教師走。對于教師來說，知道到哪個地方去，可能也僅僅只知道個大體的方向，但那個地方到底是什么樣子，大家的頭腦中仍是一片模糊。

中層領(lǐng)導(dǎo)及老師們不知道本學(xué)期工作的終點(diǎn)和全貌，不知道目的地在哪里，也不知道目的地的具體樣子，以及用什么樣的好的方式去，不知道制定計劃到底是為了什么，有什么樣的意義。所以，大家依舊是云里霧里地做著工作，被動地走進(jìn)每一天的工作中，學(xué)校無發(fā)展也自是情理之中的事情。

每個學(xué)期開始前，校長應(yīng)與學(xué)校各領(lǐng)導(dǎo)一起，結(jié)合學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃、文化建設(shè)、傳統(tǒng)活動等開展討論，確定好整體目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)行具體化描述。如此，大家在制定計劃時才能知道目標(biāo)的具體樣子，才能根據(jù)目標(biāo)制定前行的策略，老師們也能知道該怎么走。如此，便會形成“巨大的向心力”，大家心往一處想，勁往一處使，也就很容易達(dá)到學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)。

三、管理流程拉好“繩子”

學(xué)校要進(jìn)行50年校慶，C校長安排好了流程和人員，讓大家各自去進(jìn)行準(zhǔn)備。到校慶那天早上，各項事情如潮水般涌來——“校長，人員有增加，條桌加長了，新買的桌布不夠，要不要用學(xué)校原來的，但原來的顏色與這個不符合?！薄靶ｉL，邀請的電視臺的記者因得了重感冒不能前來，怎么辦？”“校長，一直沒聯(lián)系上的國外的兩個學(xué)生昨晚飛回來了，位置怎么安排？”“校長，座位牌按什么順序放？”……校長簡直是焦頭爛額，校慶那天不但既定的時間延長，而且還顯得有點(diǎn)亂。

很多時候，校長確定了目標(biāo)，也“以終為始”地描繪好了藍(lán)圖，具體的計劃和實施策略也真真地擺在老師們眼前，然而最終實施起來卻混亂不堪。有的成天無所事事，有的累得要死卻無收獲，而無事可做的人卻還嘲笑那些做事的人。而最終呢，學(xué)校方方面面的事情都沒得到進(jìn)展和發(fā)展。

這其中的問題，皆可歸結(jié)為流程問題?？梢哉f，校長梳理好執(zhí)行計劃、走向目標(biāo)的流程，是一件非常重要的事情。

一些學(xué)校的校長，對于學(xué)校各部門的工作流程安排，對各項重大活動流程的安排，要么過于草率，缺乏完整的考慮，缺乏統(tǒng)整，要么是流程的邏輯存在問題，即先做什么，后做什么的秩序出現(xiàn)問題。有的校長甚至還為此確定了這樣那樣的模式，也將學(xué)校的部門進(jìn)行細(xì)化，確立這樣那樣的組織，并安排相應(yīng)的人員到相應(yīng)的組織中做事。但是，因為方式或策略存在問題，自然，模式再好也沒用。而模式錯了，各個部門及人員的安排都相應(yīng)的存在問題，自然也就無法達(dá)成學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)。

從繩子的末端發(fā)力，還是從繩子的首端用力，是校長管理學(xué)校的兩種不同的思維。而善于“拉繩子”的校長，也更易激活教師的主動性，引領(lǐng)教師去發(fā)展自己，并最終服務(wù)于學(xué)生，達(dá)成教育目標(biāo)。