陳彩虹

如果將一家公司比作一臺(tái)汽車，“油門”和“剎車”就是必須有的部件。從功能上看，一家公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)基本對(duì)應(yīng)“剎車”，管理層則對(duì)應(yīng)“油門”，因?yàn)榍皟蓚€(gè)組織要從戰(zhàn)略的角度，控制和監(jiān)督管理層的經(jīng)營管理，后一組織則更多從執(zhí)行的角度，關(guān)注市場(chǎng)擴(kuò)張、規(guī)模發(fā)展和效益實(shí)現(xiàn)。有意思的是，世界大多數(shù)國家的公司，只有一個(gè)“剎車”和一個(gè)“油門”，即董事會(huì)和管理層（有的國家是監(jiān)事會(huì)和管理層，如德國）；中國現(xiàn)行的公司治理構(gòu)架，則是兩個(gè)“剎車”加上“油門”，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層“三件套”配置完備。

“油門”天下歸一，“剎車”卻是有一有二。在公司治理中，究竟是一個(gè)“剎車”好，還是兩個(gè)“剎車”好？這是一個(gè)問題。

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層“三件套”配置完備的理論基礎(chǔ)是：董事會(huì)負(fù)責(zé)決策，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行，治理的專業(yè)分工明確。一方面，這種設(shè)置有利于各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，清晰決策、執(zhí)行和監(jiān)督的職責(zé)所在；另一方面，從控制監(jiān)督角度講，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)兩個(gè)“剎車”，將形成對(duì)管理層執(zhí)行的雙重監(jiān)督，有利于更好地防范經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)。

理論是完美的。但是，為什么全世界大量的公司都只采取一個(gè)“油門”和一個(gè)“剎車”的配置呢？從實(shí)踐來看，和“三件套”完備的公司治理構(gòu)架相比較，只配置一個(gè)“油門”和“剎車”的公司，具有這樣幾方面的明顯優(yōu)點(diǎn)。

第一，董事會(huì)既負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，又負(fù)責(zé)控制監(jiān)督，便于戰(zhàn)略決策在管理層實(shí)施得通透、徹底和簡(jiǎn)潔，因?yàn)檫@樣的控制監(jiān)督能夠直接地從戰(zhàn)略重點(diǎn)、節(jié)奏和時(shí)效出發(fā)，始終引導(dǎo)管理層的執(zhí)行落實(shí)在戰(zhàn)略決策的軌道上。若是增加監(jiān)事會(huì)“剎車”，必然增加這個(gè)專門監(jiān)督者對(duì)于董事會(huì)戰(zhàn)略決策的學(xué)習(xí)和理解過程，即使是學(xué)習(xí)理解很到位，也難以在一定時(shí)間內(nèi)迅速地把握監(jiān)督的要害，戰(zhàn)略決策的落實(shí)通常得不到監(jiān)事會(huì)控制監(jiān)督的有力推動(dòng)。

第二，董事會(huì)和管理層各自功能邊界清楚明了，不可能存在邊界重疊或形成職能空白的局面。若是增加監(jiān)事會(huì)組織，它極易與董事會(huì)在一些職能上發(fā)生沖突，要么是一些領(lǐng)域出現(xiàn)職能的重疊，如董事會(huì)的審計(jì)功能和監(jiān)事會(huì)的財(cái)務(wù)監(jiān)督功能；要么是一些領(lǐng)域形成職能懸空，如監(jiān)事會(huì)成員的薪酬管理，應(yīng)當(dāng)由誰來負(fù)責(zé)，董事會(huì)和管理層顯然都不合適，監(jiān)事會(huì)自定薪酬也于理不合。實(shí)際上，一臺(tái)汽車兩個(gè)“剎車”，本身就充滿了矛盾。問題的核心在于，它們的功能一致或相近，遇到實(shí)際情況時(shí)，你先踩哪一個(gè)？還是同時(shí)踩？

第三，節(jié)約公司治理的成本?！叭住钡呐渲枚喑隽吮O(jiān)事會(huì)“剎車”，必定增加公司治理的直接成本和大量潛在的間接成本。

說到這里，問題就歸結(jié)為，作為“剎車”之一的監(jiān)事會(huì)，究竟有沒有存在的必要？

觀察單一“剎車”和“油門”配置的公司，容易發(fā)現(xiàn)，這些公司大多處于較為完備的市場(chǎng)法律制度和外部監(jiān)督環(huán)境之下，特別是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中的上市公司，它們幾乎無一例外地只有董事會(huì)和管理層的設(shè)置。監(jiān)管部門對(duì)于信息公開的要求，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立審計(jì)，再加上公司董事會(huì)自身治理的控制監(jiān)督功能，監(jiān)事會(huì)“剎車”在這樣的公司中，完全沒有存在的價(jià)值，增加它只會(huì)帶來新的矛盾和沖突，影響公司的治理效率和質(zhì)量。因此，在市場(chǎng)法律制度完備、外部監(jiān)督環(huán)境良好下的公司不存在“監(jiān)事會(huì)剎車”，是一個(gè)自然而然的事情。

中國現(xiàn)代公司治理的時(shí)間并不長。從實(shí)踐中的許多案例來看，監(jiān)事會(huì)的配置有一個(gè)“由外而內(nèi)”的過程。即最先設(shè)置的監(jiān)事會(huì)，是從外部派駐到公司之內(nèi)來行使監(jiān)督職能的。別看這個(gè)“內(nèi)”和“外”僅一字之差，外派的“監(jiān)事會(huì)”，更多地具有代替市場(chǎng)制度執(zhí)法，并彌補(bǔ)外部監(jiān)督環(huán)境不足的功能。換言之，這樣的監(jiān)事會(huì)，其實(shí)是一種外部監(jiān)督的內(nèi)部化安排，基本與公司治理的董事會(huì)和管理層的職能不交叉。在市場(chǎng)法律制度尚不完善，外部監(jiān)督環(huán)境還處在形成過程中的經(jīng)濟(jì)體系而言，這樣的監(jiān)事會(huì)，是有存在必要的。事實(shí)上，中國公司治理的初級(jí)階段，這樣的監(jiān)事會(huì)也的確起到了一定的監(jiān)督作用。

然而，當(dāng)市場(chǎng)法律制度有了足夠發(fā)展，外部監(jiān)督環(huán)境日益改善的情況下，代表外部來行使監(jiān)督職能的監(jiān)事會(huì)，就越來越顯得地位尷尬。這也導(dǎo)致了不少中國公司，將監(jiān)事會(huì)改造成了真正的公司內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)構(gòu)，具有中國特色的“三件套”的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的治理體系就這樣歷史性地問世了。毫無疑問，這種“由外而內(nèi)”的經(jīng)歷，具有不可逆的特點(diǎn)。但我們也看到，當(dāng)監(jiān)事會(huì)成為公司內(nèi)部的一個(gè)治理機(jī)構(gòu)時(shí)，它的地位就面臨了巨大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)之一，監(jiān)事會(huì)地位日益邊緣化?！坝赏舛鴥?nèi)”轉(zhuǎn)化而來的監(jiān)事會(huì)，原有的代表外部制度和環(huán)境來監(jiān)督的使命，日漸式微；與此同時(shí)，建立內(nèi)部性的控制監(jiān)督職能，又不可能一蹴而就，監(jiān)事會(huì)從轉(zhuǎn)化成公司治理內(nèi)部機(jī)構(gòu)一開始，就處在一個(gè)邊緣化的位置。更要緊的是，盡管制度建設(shè)可以原則性地規(guī)定這樣那樣的功能和職責(zé)范圍，由于監(jiān)事會(huì)要從既有的控制監(jiān)督機(jī)構(gòu)，即主要從董事會(huì)里分解部分職能出來，相比而言，監(jiān)事會(huì)難有董事會(huì)所具有的靠近戰(zhàn)略決策和熟知管理層的優(yōu)勢(shì)，它很難從董事會(huì)里獲得完整的職能，導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)在公司治理中的地位，隨著時(shí)間的前行，邊緣化的程度越來越高。

挑戰(zhàn)之二，監(jiān)督職能名存實(shí)亡。監(jiān)事會(huì)進(jìn)入公司成為內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)之后，監(jiān)督職能的實(shí)際來源，既可以從董事會(huì)職能里獲取，又可以從管理層內(nèi)部合規(guī)控制職能里分解，還可以尋找某些新領(lǐng)域“再創(chuàng)設(shè)”新的監(jiān)督職能。然而，由于董事會(huì)戰(zhàn)略決策的最高地位和管理層執(zhí)行的信息優(yōu)勢(shì)，要轉(zhuǎn)移這兩個(gè)組織里的部分監(jiān)督和合規(guī)控制功能，要么無法做到，如管理層的自我審計(jì)功能；要么監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的效率和質(zhì)量都達(dá)不到董事會(huì)的高度。至于尋找新領(lǐng)域去監(jiān)督，通常不是造成監(jiān)督的重疊，就是徒有形式而無實(shí)質(zhì)內(nèi)容。結(jié)果是，公司治理制度規(guī)定有監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，實(shí)則無法落實(shí)。

挑戰(zhàn)之三，組織體系的實(shí)際懸空。公司內(nèi)部的監(jiān)事會(huì)不可能建立起獨(dú)立的、多層架構(gòu)的組織體系，它的監(jiān)督職能的實(shí)現(xiàn)，必須依托公司經(jīng)營管理的整體構(gòu)架和層級(jí)組織，因此，實(shí)踐中大多數(shù)公司的監(jiān)事會(huì)，都與管理層的審計(jì)、內(nèi)控合規(guī)、紀(jì)檢監(jiān)察等部門有直接關(guān)聯(lián)，與綜合管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、投資管理等部門有間接關(guān)聯(lián)，構(gòu)造出現(xiàn)實(shí)的監(jiān)事會(huì)運(yùn)作的組織體系。鑒于監(jiān)事會(huì)地位的邊緣化和監(jiān)督職能的名存實(shí)亡，這些組織體系中的“成員”，大多難以實(shí)質(zhì)性地服務(wù)于監(jiān)事會(huì)的工作，導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)大有“光桿司令”的意味。

因此，中國現(xiàn)代公司治理中的監(jiān)事會(huì)“剎車”配置，仍然處在地位、職能等的探索之中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成型。由于存在多方面的巨大挑戰(zhàn)，各種公司在這方面的探索顯現(xiàn)出五花八門的特點(diǎn)。主要的探索有，一些公司的監(jiān)事會(huì)轉(zhuǎn)化成了研究性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)主要討論和研究問題，獨(dú)立性質(zhì)的監(jiān)事也在減少，大多數(shù)監(jiān)事都承擔(dān)有業(yè)務(wù)管理或綜合管理的職責(zé)，他們更樂意利用監(jiān)事會(huì)形式，研究一些重大的經(jīng)營管理事項(xiàng)；一些公司的監(jiān)事會(huì)基本只有程序性事項(xiàng)，僅僅按照公司治理制度的規(guī)定，完成程序要求的會(huì)議或某些事項(xiàng)的形式審定等工作；更有一些公司，監(jiān)事會(huì)已經(jīng)只有“外殼”，所有的成員都“融入”到公司的經(jīng)營管理具體工作之中去了，等等。

當(dāng)然，也有較為完備的監(jiān)事會(huì)配置和運(yùn)作的一些公司案例。不過，仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，完備的監(jiān)事會(huì)大多依附在董事會(huì)或是管理層的邊緣，不計(jì)成本地重復(fù)性控制和監(jiān)督一些事項(xiàng)。正因?yàn)槿绱?，這類監(jiān)事會(huì)，大多只是在經(jīng)營規(guī)模巨大、效益良好的公司里出現(xiàn)，因?yàn)橐话愕墓?，無法承擔(dān)也不愿意承擔(dān)過多的監(jiān)事會(huì)“剎車”的成本。

既然監(jiān)事會(huì)在現(xiàn)代公司治理體系里處于這樣的地位，為什么我們不痛下決定，嘗試改革成一個(gè)“油門”和一個(gè)“剎車”的配置呢？