張永敏，易利華

(無錫市第二人民醫(yī)院,江蘇省無錫市 214002)

無錫市第二人民醫(yī)院(以下簡稱二院)是江蘇省三級甲等綜合性醫(yī)院，建院已有110年的歷史，具有16個省級重點?？频恼k市級醫(yī)院，地處市中心商業(yè)繁華區(qū)域，醫(yī)院占地面積僅有30多畝，醫(yī)療用地嚴重匱乏。無錫市第五人民醫(yī)院(以下簡稱五院)是江蘇省三級乙等傳染病?？漆t(yī)院，無錫市政府投入8億多人民幣建設了新院區(qū)，目標是以傳染病診治為主，同時兼顧于市內(nèi)東北區(qū)域居民的常見病多發(fā)病的診療。2017年五院面臨醫(yī)院整體搬遷，雖然醫(yī)院傳染病診治能力較強，但綜合服務能力相對較弱，難以完成政府要求的解決市內(nèi)東北區(qū)域居民的就醫(yī)任務。市政府果斷決定由二院托管幫扶五院以解決這一難題。政府決定以二院為主體共同組建無錫市普仁醫(yī)療集團，一是在保證五院傳染病診治能力的基礎上，提升五院綜合醫(yī)療服務能力；二是解決二院醫(yī)療用房緊張的困難。

無錫市普仁醫(yī)療集團在籌建初期就充分認識到集團文化在資源整合中的作用，在整合兩家醫(yī)院的人、財、物等資源的同時，注重培育和融合集團文化，促進集團內(nèi)兩家醫(yī)院可持續(xù)的發(fā)展，發(fā)揮“1+1>2”的作用。由于充分利用籌建初期至新院區(qū)正式啟用的一年多時間進行資源整合和文化融合，集團業(yè)務工作順利開展，業(yè)務工作量大幅增加，得到廣大病患的稱贊。

1 做法

1.1 第一階段

1.1.1 組建集團理事會，從領導層面統(tǒng)一思想。集團組建成功于否，最根本是領導班子，在市衛(wèi)健委的大力支持下，由兩家醫(yī)院領導班子成員和主要職能科室主任組成集團理事會，定期召開理事會成員會議，交流思想、討論重大決策。理事會上大家暢所欲言，談想法、談?chuàng)鷳n，逐步統(tǒng)一思想。理事會成員們一致認識到：要組建好集團，需要在資源整合的同時，做好文化融合工作，只有文化融合工作做好了才能從根本上做到可持續(xù)發(fā)展。

1.1.2 開設聯(lián)合門急診，進行兩家醫(yī)院人員間的初步接觸。集團在籌建開始時，理事會認識到組建集團并不是簡單的“1+1”，人、財、物整合相對容易，醫(yī)院文化的融合才是集團走向成功的根本保障。在集團籌建之初，集團領導針對五院急診患者少、急救能力弱的特點，派駐二院急診科主任、護士長和部分急診科骨干帶領五院急診科醫(yī)務人員共同開設內(nèi)外科急診，加速人員間的磨合。一個月后，又將二院掛號量名列前茅的著名醫(yī)師派駐到五院開設專家門診，讓五院醫(yī)務人員認識到資源整合并不是兼并，將最著名、最難掛到的專家調(diào)至五院是真正為了加強五院的醫(yī)療技術力量并擴大五院的影響。

1.1.3 互派醫(yī)務人員進行輪轉(zhuǎn)，進一步深入交流。在開設門急診的基礎上，進一步擴大醫(yī)務人員交流。一是將五院相對薄弱的外科、消化內(nèi)鏡和病理等科室的醫(yī)務人員派駐到二院進行輪轉(zhuǎn)；二是加強兩家醫(yī)院對應科室的學術交流，如五院肝科與二院消化內(nèi)科、肝膽外科和普外科，五院結核科與二院呼吸科等科室每周組織一次學術交流，雙方互派醫(yī)務人員到對方科室了解業(yè)務開展情況，共同商討科室發(fā)展規(guī)劃；三是兩家醫(yī)院的介入、檢驗、影像和藥劑等輔助科室也定期進行學術交流。在交流學術的同時，也交流了思想以及對集團組建和如何整合科室、人員的看法。

1.1.4 職能科室深入探討，進行深度整合。集團班子決定了整合方案后，職能科室就起到了關鍵作用。兩家醫(yī)院職能科室定期進行交流，討論新院區(qū)的科室設置、病床安置、人員安排，以及各自醫(yī)院人員的特點和專業(yè)特長，討論醫(yī)療流程和運行方式、制度和流程的制定，進行合理組合，取長補短，力爭取得最佳效果。

1.1.5 黨總支和工青婦團共同組織活動，進行思想層面交流。成立集團理事會后，兩家醫(yī)院的黨總支和工青婦團等組織一起討論，圍繞集團的主要工作共同開展活動，組織員工進行思想層面的交流。組織了“我為集團獻計謀”金點子征集競賽，要求集團內(nèi)部員工結合自己的崗位特點對集團整合工作獻計獻策，集團領導組織職能科室成員對每個點子都進行認真探討，在評選金、銀和銅點子的同時，將優(yōu)秀的點子推薦到相關科室，要求科室結合實際情況，制定采納優(yōu)秀點子的工作方案。一方面讓兩家醫(yī)院的員工就集團和科室整合工作發(fā)表建議；另一方面集思廣益，聽取員工的意見，為做好集團工作打下基礎。

1.2 第二階段

新院區(qū)建設臨近尾聲，新院區(qū)的啟用也就提到議事日程。由于前期深入交流打下了基礎，兩家醫(yī)院的員工相互信任、關系融洽、遇事相互商量的局面逐步打開。

1.2.1 制定統(tǒng)一的規(guī)章制度。兩家醫(yī)院原有本質(zhì)區(qū)別：一家是綜合醫(yī)院，另一家是專家醫(yī)院，各自原有制度也不盡相同，加上無錫二院又進入第二輪JCI認證的模擬認證階段，集團領導組織五院的院領導、職能科室負責人、部分科主任和醫(yī)務人員代表參觀JCI模擬認證，五院人員普遍認為：開展JCI認證可以推動醫(yī)院的醫(yī)療和護理質(zhì)量持續(xù)改進，促進技術水平的提高，保障患者安全，自愿要求開展JCI認證工作。集團決定按照JCI的要求，統(tǒng)一醫(yī)院規(guī)章制度。參照二院第一輪認證過程中的制度，結合JCI第六版的新要求和五院傳染病?？漆t(yī)院的特點，共同修訂新版規(guī)章制度和流程，統(tǒng)一組織學習和培訓，統(tǒng)一做好JCI認證的迎評準備。

1.2.2 實施人員統(tǒng)一安排、統(tǒng)一管理的模式。先組織兩家醫(yī)院醫(yī)務處、護理部和人事科等職能科室商討科室設置和布局、科主任和學科帶頭人的確定、醫(yī)療小組組合和人員組成、檢驗檢查科室開展的項目和檢驗檢查流程，在初步制定方案的基礎上，聽取兩家醫(yī)院科主任和醫(yī)務人員代表的意見，最后集團理事會確定。

1.2.3 組織新院區(qū)試用。新院區(qū)建設工作完成后，為了做好搬遷工作，保障患者安全，集團組織了4次新院區(qū)試住。在院領導的帶領下，兩家醫(yī)院選派職能科室科長、臨床科室主任、技術骨干、護士長對新院區(qū)門急診和住院流程、水電氣等后勤設施設備和信息系統(tǒng)等工作進行試運行，增加兩家醫(yī)院員工磨合的機會，針對試住過程中發(fā)現(xiàn)的問題，限時解決，確保搬遷后醫(yī)療工作正式運行，消除隱患，保證患者安全。

1.3 第三階段

確定搬遷時間后，二院在五院搬遷時，派出責任心強和技術水平高的醫(yī)務人員幫助五院轉(zhuǎn)運使用呼吸機等生命支持的急危重病人。五院在二院搬遷過程中，充分做好后勤保障工作，提供熱菜熱飯。雙方的行動感動彼此，融洽了關系。

1.4 第四階段

搬遷工作完成以后，集團各項工作運行正常，醫(yī)療秩序正常，雙方人員融洽，但并不代表整合工作已經(jīng)結束，此時文化融合的基礎還不甚牢固，一些看似不起眼的小事會影響到集團整合的成敗。集團領導深入臨床、醫(yī)技和后勤等一線崗位，與基層醫(yī)務人員和后勤人員交流，了解實際運行情況，聽取他們的想法，召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，及時解決整合過程中出現(xiàn)的問題，鞏固集團成效。黨總支和工青婦團等組織結合業(yè)務工作，開展了讀書會、野外拓展、科室綠化比賽和美篇展示等多種形式的活動，加強兩家醫(yī)院員工間的交流，讓雙方的文化融合進一步深化。

2 成效

由于充分利用從開始籌建至新院區(qū)正式啟用的一年多時間進行資源整合和集團文化融合，集團業(yè)務工作順利開展，業(yè)務工作量大幅增加。門急診工作從新院區(qū)啟用前6個月的876 589人次增加到啟用后6個月的1 017 497人次，增長率達到16.1%；入院病人數(shù)從啟用前6個月的29 105人次增加到啟用后6個月的36 097人次,增長率達到24.0%，順利完成市政府交給的集團整合任務。

3 討論

3.1 醫(yī)院文化、集團文化的概念

醫(yī)院文化有不同的劃分方法：廣義是指在長期治病救人過程中形成的，具有獨特的物質(zhì)財富和精神財富的總和，前者又稱為醫(yī)院硬文化，后者稱為醫(yī)院軟文化。醫(yī)院硬文化的特征是物，指醫(yī)院內(nèi)的物質(zhì)狀態(tài),如:醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)院建筑、醫(yī)療設備、醫(yī)療技術水平和醫(yī)院效益等有形的東西。醫(yī)院軟文化的特征是人，指醫(yī)院在歷史發(fā)展過程中形成的具有自己特色的思想、意識、觀念等意識形態(tài)和行為模式以及與之相適應的制度和組織結構[1]。硬文化是軟文化形成和發(fā)展的基礎，而軟文化一旦形成則對硬文化具有反作用。兩者是有機的一個整體，彼此相互制約，又互相影響。狹義的醫(yī)院文化僅指醫(yī)院軟文化[2]。

醫(yī)療集團文化指一個集團在長期的臨床實踐中所凝聚起來的一種文化氛圍[3]。它包括：集團內(nèi)部每個醫(yī)療機構的醫(yī)院文化，也即個性，以及醫(yī)療集團共有的文化，也即共性。

3.2 醫(yī)院文化與集團文化及其相互關系

醫(yī)院整合組建醫(yī)療集團后，集團中不同醫(yī)院文化相互融合，具有雙重性，一方面是不同醫(yī)院文化各個層面的順利整合和優(yōu)勢互補，在這種情況下相互補充和促進；另一方面是不同醫(yī)院文化發(fā)生沖突，成為阻礙醫(yī)院集團發(fā)展的不利因素[4]?？v觀我國醫(yī)療資源整合的情況，在整體實力相當?shù)尼t(yī)院重組中容易出現(xiàn)互不服輸?shù)那闆r，這導致合作雙方不能相互取長補短，從而出現(xiàn)強強聯(lián)合后不強，弱弱聯(lián)合后更弱的狀況。也有在強弱聯(lián)合中，一些實力較弱的醫(yī)療機構的負面文化對于干擾醫(yī)院集團整體文化形成的影響也不容忽視[5]。所以，保護集團內(nèi)部不同醫(yī)院文化的積極作用，避免消極作用就成為集團領導需要注重的重要工作。

3.3 集團的文化整合應堅持全局觀點、平穩(wěn)過渡和促進發(fā)展的原則

成立醫(yī)療集團后，多家醫(yī)院就是一個整體，在融合過程中要有樹立全局的原則，一切以集團利益、促進集團的發(fā)展為根本。同時需要兼顧各方利益，平穩(wěn)過渡，要充分認識到集團文化的培育和整合是一個需要較長的過程，允許雙方，特別是原來較弱的一方有思想和觀念等方面的轉(zhuǎn)變過程，切不可操之過急，否則事倍功半。當出現(xiàn)抵觸情緒時，要注意細致的思想工作，輔以合理的引導，相互滲透，相互融合[6]。

3.4 集團文化整合應融入集團組建的具體工作中

集團的整合過程中的體會是：理事會是集團整合的關鍵，通過理事會會議，理事會成員之間暢所欲言，談設想、談?chuàng)鷳n，逐步統(tǒng)一思想。理事會一致認為文化整合工作應當融入集團整合的具體工作中，從中體現(xiàn)文化融合的內(nèi)涵。從初期共同開設聯(lián)合門急診，到相關科室互派醫(yī)務人員進行輪轉(zhuǎn)，職能科室共同討論科室設置和人員安置，到黨總支和工青婦團等組織開展多種形式的思想層面交流等過程，在雙方醫(yī)務人員相互熟悉、了解對方的基礎上才統(tǒng)一制度和統(tǒng)一管理，共同實施新院區(qū)試用和搬遷。一步步循序漸進，最終取得一致，促使集團組建后門急診和住院工作明顯上升，為病人提供優(yōu)質(zhì)的服務，并得到患者的稱贊。

3.5 組織形式上的整合是表面，文化融合才是整合的關鍵

隨著醫(yī)療體制改革的進一步深化，各種形式的醫(yī)院重組和整合越來越多，如組建醫(yī)院集團、托管幫扶、醫(yī)聯(lián)體建設等，但要真正發(fā)揮1+1>2的作用，并不能單純依靠行政命令和組織形式上的整合，文化融合才是根本，唯有讓成員單位內(nèi)的每位醫(yī)務人員從心底里支持整合，才能取得整合工作的成功，才是更好地服務于病患。