齊向宇

馬云一不小心又搞了個(gè)大新聞——他退休了，張勇成為阿里新任掌門人。在阿里2014年9月赴美IPO時(shí)，招股書中首次提到集團(tuán)將實(shí)行合伙人制度，放棄此前實(shí)行的職業(yè)經(jīng)理人制度，進(jìn)一步淡化“創(chuàng)始人”概念，并表示將在三年內(nèi)選出28位合伙人，由合伙人控制公司，而非股東控制公司（美國(guó)資本市場(chǎng)接受同股不同權(quán)的制度安排）。對(duì)于該制度，阿里的解釋是“確保公司的文化傳承”。而張勇成為繼承人，意味著他是馬云認(rèn)為最能“確保公司的文化傳承”的人。

曾有人評(píng)價(jià)BAT創(chuàng)始人的影響力：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%；如果馬云離開了阿里，公司所受的影響大約只有30%。而馬云對(duì)此的回應(yīng)是，這個(gè)比例還應(yīng)該再低些。他的自信很大程度來(lái)自于阿里的合伙人制度。事實(shí)證明，馬云的平穩(wěn)退位，張勇的順利接班，得益于合伙人制度，這或是對(duì)傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人制度的進(jìn)步。

合伙制在這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)新實(shí)施不是偶然，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在正處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“下一個(gè)社會(huì)將是知識(shí)社會(huì)，知識(shí)會(huì)成為社會(huì)的關(guān)鍵資源，知識(shí)工作者將成為主要的勞動(dòng)力?！?/p>

合伙人制度在美國(guó)已經(jīng)存在了近百年的歷史，而中國(guó)在1997年才正式通過(guò)《合伙企業(yè)法》。而就在同一時(shí)期，中國(guó)第一家按公司法注冊(cè)的咨詢機(jī)構(gòu)---北大縱橫已成立一年，他們正在苦惱著如何吸引人才和如何調(diào)動(dòng)人的積極性。北大縱橫自1996年創(chuàng)辦起，就占據(jù)著國(guó)內(nèi)的許多“第一”，第一家咨詢公司，第一家實(shí)行合伙制模式，創(chuàng)始人為第一屆北大MBA畢業(yè)，師從厲以寧先生。為此，本刊特別邀請(qǐng)了北大縱橫的創(chuàng)始人王璞先生，聽他講講北大縱橫合伙人制獨(dú)特的管理模式，這位沒有任何管理職務(wù)和權(quán)力的創(chuàng)始人，是如何帶領(lǐng)北大縱橫一步步成為千余位合伙人的大企業(yè)的，又是如何領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫保持二十余年的行業(yè)第一的。

以人為本的合伙人制

關(guān)鍵點(diǎn)：人聚財(cái)聚

記者：合伙制，按字面意思理解，就是幾個(gè)志同道合的人，湊在一起做一份事業(yè)，賺錢一起賺，風(fēng)險(xiǎn)一起擔(dān)。這種模式仿佛又和股份制很相似?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)采取股份制管理模式，效益好了股東就多分紅，效益不好股東就少分紅或不分紅。這更是一種分錢的模式。更有甚者，有的企業(yè)打著合伙制的名號(hào)，其實(shí)還是做著股份制的模式。作為管理專家，您有著這么多年經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，您來(lái)為我們講講合伙制和股份制有哪些區(qū)別。

王璞：首先來(lái)看，二者的定義肯定不同：合伙制是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人聯(lián)合經(jīng)營(yíng)企業(yè)，合伙人分享企業(yè)所得，并對(duì)企業(yè)虧損承擔(dān)連帶、無(wú)限責(zé)任的組織形式。股份制是指以投資入股或認(rèn)購(gòu)股票的方式聯(lián)合起來(lái)的企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式，股東按股權(quán)多少享有管理權(quán)和分配收益。

當(dāng)事人承擔(dān)的責(zé)任不同：合伙制企業(yè)中，每一個(gè)普通合伙人都對(duì)合伙企業(yè)的全部外債承擔(dān)連帶、無(wú)限責(zé)任。股份制企業(yè)一般指有限責(zé)任公司與股份有限公司。在有限責(zé)任公司與股份有限公司中，股東以出資額為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。

利潤(rùn)分配方式不同：合伙制企業(yè)中，合伙人按契約進(jìn)行分配，契約由合伙人在成立合伙組織前協(xié)商訂立，可以平均分配利潤(rùn)，也可以不平均分配利潤(rùn)。股份制企業(yè)的利潤(rùn)分配原則按照股權(quán)進(jìn)行，股權(quán)越多，分配利潤(rùn)越多。

加入與退出的規(guī)定不同：合伙制企業(yè)是根據(jù)合伙人之間的協(xié)議合約建立的，合伙人退出或新合伙人加入時(shí)，必須取得全體合伙人的同意，并重新簽訂協(xié)議。股份制企業(yè)的股東不能退股，但可以將自己的股份轉(zhuǎn)讓給其他人。

股份制是以資本的力量為主導(dǎo)，它適合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金密集型對(duì)資金需求大的產(chǎn)業(yè)，那么用資金作為資本，來(lái)組建一個(gè)公司，資本形成的股份，在里邊占有絕對(duì)的最終決定權(quán)，而合伙制是以人為中心，把優(yōu)秀的人才凝聚在一起，一起做事，共同決策，這些人共同來(lái)制定公司的大政方針，根據(jù)自己創(chuàng)造價(jià)值獲取回報(bào)。目前在國(guó)內(nèi)，律師事務(wù)所就比較多地選用合伙制，管理咨詢公司也是依靠?jī)?yōu)秀的顧問，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，也就是合伙人來(lái)給客戶做咨詢項(xiàng)目，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。它不太依賴資金，因此跟律師行業(yè)一樣，咨詢公司走合伙制道路比較好。

在中國(guó)，根據(jù)《公司法》，北大縱橫成立的是有限責(zé)任公司，但通過(guò)合伙人理念、合伙人體系運(yùn)作，一方面是我們持有公司股權(quán)，同時(shí)我們又成立了合伙人聯(lián)席委員會(huì)，按照一人一票方式作為最高權(quán)利管理機(jī)構(gòu)。過(guò)去企業(yè)治理股東價(jià)值優(yōu)先，股東價(jià)值最大化?，F(xiàn)在，資本和人力資本是對(duì)等共決的治理關(guān)系。過(guò)去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約。過(guò)去人力資本是承擔(dān)信托責(zé)任，現(xiàn)在不僅分享剩余價(jià)值，還要參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，有話語(yǔ)權(quán)。

沒有權(quán)威的自由平等

關(guān)鍵點(diǎn)：三無(wú)四不

記者：“合伙制”作為一種正走向成熟的企業(yè)組織模式，已存在好多年了，它的運(yùn)行制度都是很成熟的，但是北大縱橫的合伙制卻和我們常說(shuō)的合伙制有所不同。您作為創(chuàng)始人，我們甚至無(wú)法稱呼您的職務(wù)。我采訪過(guò)數(shù)十位企業(yè)家，只記得德勝洋樓董事長(zhǎng)的辦公環(huán)境最小，可沒有辦公室的董事長(zhǎng)您還是第一個(gè)。您的名頭是北大縱橫的創(chuàng)始人，卻沒有任何職務(wù)。您既不是董事長(zhǎng) CEO，也不是企業(yè)的法人，也沒有任何的簽字權(quán)。一方面您用盡全力地去建立自己對(duì)這個(gè)組織的影響力和權(quán)威感，而另一方面，您又想盡一切辦法擺脫慣常的那種建立影響力和權(quán)威感的方法。您提出“三無(wú)四不”，即無(wú)辦公室，無(wú)司機(jī)，無(wú)秘書；不控股，不當(dāng)董事長(zhǎng)，不稱總裁，不簽字。為什么要把自己放在這樣一個(gè)似有似無(wú)的位置上呢？

王璞：咨詢行業(yè)的門檻特別低，它不需要太多的資金，就可以成立一個(gè)公司，而且咨詢行業(yè)的合伙人或者項(xiàng)目經(jīng)理，很容易就能在企業(yè)里找到一個(gè)位置，也就是他不怕跳槽，外界對(duì)他的吸引力、誘惑力是時(shí)時(shí)刻刻的，是很大的，正是因?yàn)檫@幾個(gè)原因，凝聚人才就顯得更加不容易，也確實(shí)不容易。那么如何才能夠在這樣的一個(gè)困難的情況下吸引人才，我覺得只能更加努力地做到平等，當(dāng)大家在這個(gè)沒有特權(quán)人物的企業(yè)里工作，才會(huì)真正地享受到平等，才會(huì)暢所欲言。所以我覺得“三無(wú)四不”是為了平等，平等的目的是為了吸引更多的人才。

我自己的創(chuàng)業(yè)過(guò)程也像絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一樣，我曾經(jīng)有過(guò)總經(jīng)理名片、總裁名片、CEO的名片、董事長(zhǎng)的名片。但是后來(lái)我想通了一個(gè)問題，北大縱橫是一個(gè)以人為本，而不是以資為本的組織。開始的時(shí)候，有很多精英人才不愿意加入到北大縱橫里面來(lái)，因?yàn)樗蚕氘?dāng)董事長(zhǎng)，也想當(dāng)總裁，他憑什么自己不開一個(gè)公司而要到北大縱橫來(lái)呢？我在想這樣一個(gè)樸素的問題。只有這個(gè)公司是一個(gè)公共平臺(tái)，那些精英才會(huì)愿意放棄自己想開公司的愿望到這里來(lái)。

中國(guó)人都有一個(gè)傳統(tǒng)的愿望：當(dāng)官。誰(shuí)都想握有一支簽字的筆，因?yàn)樗笳髦鴻?quán)力。但是這在無(wú)形之中，就拉遠(yuǎn)了你與員工的距離。許多企業(yè)表面上說(shuō)著平等，但卻盛行官僚主義文化。在北大縱橫，我是創(chuàng)始人，所以我更要起表率作用，努力為所有人營(yíng)造一個(gè)平等的環(huán)境，這是吸引大家的一個(gè)很重要的原因。

合伙制一定要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)連接和交互，可能會(huì)產(chǎn)生加倍的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去權(quán)威化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過(guò)去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過(guò)去的績(jī)效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡。

在具體實(shí)施上，北大縱橫對(duì)每一位合伙人實(shí)行徹底的知情權(quán)和決策權(quán)；在財(cái)務(wù)上，所有合伙人按照營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)按比例分擔(dān)利潤(rùn)和費(fèi)用。并且管理層也致力塑造相互平等、鼓勵(lì)交流的企業(yè)文化。只有在輕松和諧的企業(yè)環(huán)境里，才能最大化地放大人才話語(yǔ)權(quán)。

存異求同的民主機(jī)制

關(guān)鍵點(diǎn)：八大委員會(huì)

記者：但是我仍然有些擔(dān)心。假設(shè)我是一個(gè)合伙人，我愿意跟您合作，來(lái)到北大縱橫當(dāng)合伙人，那么當(dāng)您提出要拿出我收入的1%給公司做培訓(xùn)的話，也許我不樂意這樣做。再或者您要我們搬到一個(gè)更豪華的辦公室，讓北大縱橫的品牌更好，可是我卻覺得現(xiàn)在辦公環(huán)境就很好了，又不耽誤我的事業(yè)，那么這個(gè)時(shí)候我就會(huì)跟你產(chǎn)生矛盾。我要的是自由，我希望的是分享北大縱橫的品牌，而不是其他。面對(duì)這種情況，該如何處理呢？

王璞：在北大縱橫一共設(shè)有八大委員會(huì)，這八個(gè)委員會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，分別是人事委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、文化委員會(huì)、風(fēng)控委員會(huì)、品牌委員會(huì)、學(xué)習(xí)委員會(huì)。這八大委員會(huì)無(wú)交叉、無(wú)遺漏地覆蓋公司所有管理。比如說(shuō)我們要做培訓(xùn)，要加大這個(gè)分擔(dān)比例，從1%提到3%，提高比例是財(cái)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)的，財(cái)務(wù)委員會(huì)會(huì)說(shuō)不同意，1%正好，當(dāng)有人說(shuō)取消1%，財(cái)務(wù)委員會(huì)也會(huì)批復(fù)“不同意”，你應(yīng)該拿出這1%給大家做培訓(xùn)，形成一個(gè)培訓(xùn)氛圍。

如果你不能認(rèn)同這個(gè)決定，北大縱橫還有第二層機(jī)制，叫聯(lián)席委員會(huì)，由八大委員會(huì)主任和三位元老，11個(gè)人投票決定。如果把第一層主委決策機(jī)制比作初級(jí)法院，那么聯(lián)席委員會(huì)就是高級(jí)法院。每一個(gè)流程為了確保高效公平，各個(gè)委員會(huì)都要在72小時(shí)內(nèi)做出決定。北大縱橫讓大家說(shuō)了算，就要有機(jī)制保障。

也有人問我，委員會(huì)聽起來(lái)還是權(quán)力機(jī)構(gòu)，這又與平等原則相悖。在北大縱橫，任何人都可以提名，提名以后，大家根據(jù)你的業(yè)績(jī)，你的品行，你的綜合素質(zhì)，全員進(jìn)行匿名投票選舉。其實(shí)我們這些委員，首先都是合伙人兼職的，他的任何決策都會(huì)到影響他自己，如果誰(shuí)做得不好，馬上就會(huì)有人提議免掉他的職務(wù)，所以他治也等于自治。

我經(jīng)常把北大縱橫比喻成一個(gè)大學(xué)，把合伙人比喻成教授，把合伙人不同的項(xiàng)目比喻成大學(xué)里的不同院系。這些合伙人并不是交給誰(shuí)房租，而是這些合伙人聚在一起，共同來(lái)支付我們希望承擔(dān)的那個(gè)品質(zhì)的房租。比如我們希望在五星級(jí)飯店辦公，我們就要承擔(dān)高的房租，由合伙人攤錢，來(lái)租這個(gè)房子。這是人和品牌、資源的一個(gè)完美結(jié)合。

自下而上的柔性協(xié)同

關(guān)鍵點(diǎn)：求專求遠(yuǎn)

記者：這種“全民做主”的民主機(jī)制，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致效率低下呢？此外，全民投票，會(huì)不會(huì)使所有投票者屈從于一些短期利益。舉個(gè)例子講，我作為合伙人，提出了符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的建議，可同時(shí)就會(huì)損傷公司短期的利益，甚至還會(huì)動(dòng)了其他合伙人的奶酪。因此，我的這種建議就很難被通過(guò)。面對(duì)這種情況，我更希望有一個(gè)拍板的領(lǐng)導(dǎo)頂住壓力來(lái)支持我。面對(duì)這種情況，您該怎么解決？

王璞：其實(shí)北大縱橫很多事情都是在這樣的艱難之中往前前行的，改革就是這樣。我舉個(gè)例子，在合伙人專業(yè)中心方面，我希望合伙人都能夠有自己的專業(yè)特長(zhǎng)，而不是客戶說(shuō)戰(zhàn)略他懂，人力資源也懂，企業(yè)文化也懂，什么都懂就意味著什么都不懂。這種情況下，我希望合伙人每個(gè)人都在某個(gè)或者某兩個(gè)領(lǐng)域是專家，你是做戰(zhàn)略的你就做戰(zhàn)略，你是做文化的你就以文化為主，但是當(dāng)我希望合伙人只選一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，他就不情愿了，因?yàn)檫@可能在一定程度上限制了他的收入來(lái)源。

這時(shí)候，我首先要做他的思想工作，不厭其煩地告訴他，我們之所以能夠給客戶提供服務(wù)，之所以客戶在兩個(gè)咨詢公司中選擇我們，選擇了你作為主管合伙人，是因?yàn)槟阌袃?yōu)于其他人的專業(yè)特長(zhǎng)，所以我們必須專業(yè)化。

講完道理以后，他還是不愿意放棄短期利益，那我們就循序漸進(jìn)地引導(dǎo)。假如你選了人力資源業(yè)務(wù)了，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)還可以做，但是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方面你要分擔(dān)的費(fèi)用比別人多一點(diǎn)，比如說(shuō)別人分擔(dān)一萬(wàn)元，你就要分擔(dān)兩萬(wàn)元。提高你的成本，提高你的分擔(dān)費(fèi)用，你可能就逐漸減少，到最后放棄。這就由不得你同意不同意，因?yàn)檫@是委員會(huì)投票決定的，這是北大縱橫的制度，每一個(gè)合伙人都必須遵守的。

制度就是逐漸地讓人形成習(xí)慣，嘗到甜頭以后，你再讓他回去，他都不回去了。所以到今天，我也就沒有必要有決策權(quán)、簽單權(quán)了。我可以永遠(yuǎn)做的事情，就是提建議的權(quán)利。這種建議有時(shí)候是千金難換的。如果是一個(gè)企業(yè)請(qǐng)我們來(lái)提建議，要拿幾十萬(wàn)幾百萬(wàn)的，而我給縱橫提建議，是希望它能成為一個(gè)偉大的組織，這就是我對(duì)縱橫的價(jià)值。

我們應(yīng)該從習(xí)慣于層級(jí)制的剛性權(quán)力，轉(zhuǎn)化為扁平化組織里的軟性權(quán)力。北大縱橫一直以來(lái)就是扁平化、無(wú)層級(jí)、無(wú)邊界、柔性組織的實(shí)踐者。在企業(yè)內(nèi)部，我們要求各個(gè)合伙人承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)時(shí)候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過(guò)去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)每個(gè)合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢(shì)走向敏捷優(yōu)勢(shì)；從組織統(tǒng)籌走向個(gè)體技術(shù)。

在這個(gè)無(wú)層級(jí)的組織當(dāng)中，客戶是中心，是上帝。我們所有人都要明白這是世界的趨勢(shì)，這是未來(lái)人類的趨勢(shì)，所以我們不管是知識(shí)服務(wù)業(yè)，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該這樣。只不過(guò)是服務(wù)業(yè)先走了一步，而北大縱橫在知識(shí)服務(wù)業(yè)內(nèi)，在中國(guó)乃至全球知識(shí)服務(wù)業(yè)里頭，先走了一步，走得比較極致而已。

合伙人制的終極命題

關(guān)鍵點(diǎn)：代際替換

記者：聊了這么多關(guān)于合伙制的話題，一個(gè)隨之而來(lái)的問題又?jǐn)[在面前——代際替換。麥肯錫研究報(bào)告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，其中約30%的家族企業(yè)傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)不足13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值?？傮w來(lái)講，您這一代創(chuàng)業(yè)者還是幸運(yùn)的，現(xiàn)代公司治理制度，整體上可以讓像您一樣的創(chuàng)始人來(lái)去自由。撤退不自由，進(jìn)攻就少了意義。不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，對(duì)于企業(yè)和創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，就成了負(fù)擔(dān)。怎樣把企業(yè)安全地交出去，才是每個(gè)創(chuàng)始人的終極命題。您是怎么看待合伙制模式下的企業(yè)傳承問題呢？

王璞：企業(yè)傳承，從來(lái)都是一個(gè)不成問題的問題。一般來(lái)講，企業(yè)在交接中有四種模式：

退出模式，即所有權(quán)分散，以職業(yè)經(jīng)理人、合伙人為代表進(jìn)行管理。所有權(quán)稀釋模式，即所有權(quán)很分散，但實(shí)際還是由家族來(lái)管理。財(cái)富管理模式，即外部管理+所有權(quán)集中在家族內(nèi)部的模式。家族繼承模式，即所有權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式。交班的形式多種多樣，交給誰(shuí)是魄力，怎么交，就要考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的智慧了。

作為創(chuàng)始人，我從來(lái)不認(rèn)為企業(yè)沒有我就不能生存。歷史上，多少有英雄屬性的人物之所以令人唏噓不已，關(guān)鍵就在于不懂得功成身退。權(quán)力之外，老前輩們更是不知道怎么放、何時(shí)放的尷尬。其實(shí)我現(xiàn)在已經(jīng)基本沒有職務(wù)了，我認(rèn)為我還可以做更多北大縱橫以外的事情。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)傳承在企業(yè)創(chuàng)立之日，就應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。民營(yíng)企業(yè)向來(lái)充滿個(gè)人英雄主義，創(chuàng)始人也往往成為整個(gè)公司的活招牌，比如李彥宏之于百度。正因如此，合伙制度下的接班人顯得更加科學(xué)和理性。

北大縱橫得到社會(huì)的認(rèn)可，大家很尊重它，這就是我創(chuàng)立這個(gè)企業(yè)的最初的理想。企業(yè)從傳統(tǒng)家族制進(jìn)化成“有限責(zé)任制”，又孵化出“合伙人制”，也只是從18世紀(jì)60年代英國(guó)發(fā)動(dòng)工業(yè)革命開始，滿打滿算兩百多年歷史。關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)治理的研究、關(guān)于企業(yè)傳承的諸多問題，還是要靠時(shí)間來(lái)回答。

記者手記 繞開中心法則

“空山新雨后，天氣晚來(lái)秋?！鼻飦?lái)山上清涼怡人，順便拜訪好友的養(yǎng)蜂基地。被裹成粽子狀確保安全無(wú)虞后，好友帶我觀賞壯觀的蜜蜂分群景象。即將離巢的蜂群是瘋狂的，喧鬧的嗡嗡聲此起彼伏。當(dāng)蜂巢開始涌出成群的蜜蜂時(shí)，仿佛是在傾空其靈魂。

“蜂群的靈魂在哪里？”早在1901年，作家墨利斯·梅特林克就發(fā)出了這樣的疑問。經(jīng)過(guò)數(shù)代昆蟲學(xué)家的觀察研究，“蜂群是按照收益遞增的法則，選出屬于它們的領(lǐng)袖。這是民主制度的真髓，是徹底的分布式管理”。

我們當(dāng)下常見的企業(yè)組織有三種類型，即嵌套型、分布型、生態(tài)型。其中，分布型組織是多中心分散控制組織，基本結(jié)構(gòu)是在企業(yè)支持的服務(wù)、賦能平臺(tái)上存在多個(gè)并行的具有經(jīng)營(yíng)屬性的小型組織。它繞開中心法則，以去中心化思維達(dá)成平臺(tái)共享。

凱文·凱利曾說(shuō)過(guò)，誰(shuí)具有靈活的外在表現(xiàn)形式，誰(shuí)能就獲得回報(bào)，這正是進(jìn)化的精髓所在。未來(lái)的區(qū)塊鏈會(huì)進(jìn)化到三大思維：去中心化思維、社區(qū)共享思維、分布式商業(yè)思維。

一百多年前，科學(xué)管理之父泰勒創(chuàng)立了“泰勒制”，此后，他背負(fù)了無(wú)數(shù)的惡名——效率至上、無(wú)視人性……面對(duì)一切指責(zé)，泰勒回應(yīng)，不要把“泰勒制”看作工時(shí)計(jì)時(shí)、行為測(cè)量，它是一種”心理革命”，來(lái)適應(yīng)從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

一百多年過(guò)去了，人類社會(huì)已由工業(yè)社會(huì)進(jìn)入到知識(shí)型社會(huì)，但這種心理革命從未停止。阿里從職業(yè)經(jīng)理人到合伙制，海爾從休克魚到人單合一，華為從股權(quán)激勵(lì)到利益共享，這些成功典范無(wú)不向企業(yè)證明一個(gè)道理：繞開中心法則，讓每個(gè)人獲得參與感、價(jià)值感，共享企業(yè)的利益。

“中心”這個(gè)詞在各種場(chǎng)合都代表了權(quán)威，它具有文本性、操控性、固定性等特征。沒有企業(yè)不想基業(yè)長(zhǎng)青，因此，企業(yè)更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，讓人才在組織整個(gè)工作生命周期能享受到全過(guò)程的體驗(yàn)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是奉行人才運(yùn)營(yíng)理念，一個(gè)組織的健康要訣是：每個(gè)成員不會(huì)因被主宰而分心對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)。

合伙制，要放大對(duì)人才的話語(yǔ)權(quán)價(jià)值。何為話語(yǔ)權(quán)？就是人們依法享有的提出個(gè)人見解的權(quán)力，也指控制、影響輿論走向的支配力量。儒家文化講，“人是天下貴”，貴在哪？貴在讓人才葆有獨(dú)善其身的權(quán)力，那些在乎專業(yè)話語(yǔ)權(quán)的智識(shí)者，只有邂逅從善如流的組織，才能釋放出價(jià)值紅利。避開公司政治這個(gè)中心，以放大人才話語(yǔ)權(quán)為中心，北大縱橫為中國(guó)合伙制組織模式的未來(lái)提供了一種樣本。

揮一揮衣袖，再也不見云彩。為什么大多數(shù)合伙制企業(yè)歸于失??？那是沒有找到真正的“同路人”。