何奕

近年來，我國民營企業(yè)對于國際化，特別是高層管理人才的需求越來越高，想方設(shè)法吸引具有國際化背景的高管，已經(jīng)成為民營企業(yè)高層次人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)。遺憾的是，這些有過海外工作經(jīng)驗，或者在國際化公司工作過的高層管理人才，雖然擁有豐富的跨文化管理經(jīng)驗，熟悉西方的管理模式、管理文化、管理流程，但“空降”到民企后，成功率并不是很高。

一方面，這些高管非常有意愿在腳下這片土地?fù)]灑激情，在民營企業(yè)一展風(fēng)采，但加入后卻發(fā)現(xiàn)根本無法施展自己的才華，最終鎩羽而歸；另一方面，民營企業(yè)的老板以極大的熱誠歡迎這些高管，愿與他們攜手邁向遠(yuǎn)方，但最后還是因各種分歧以分手告終。

到底怎么樣的高管才能在民營企業(yè)落地生根，中國民營企業(yè)到底需要怎么樣的高層管理人員才能夠幫助企業(yè)走向國際化呢？

民營企業(yè)的管理軟環(huán)境

●決策層

中國民營企業(yè)的決策層還是以中國人為主，基本上都是創(chuàng)一代，或者最初跟隨創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的骨干，絕對數(shù)量很少，他們都是在中國的教育與文化熏陶下成長起來的，管理與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都帶有深厚的傳統(tǒng)管理特色。

他們對于市場、外部環(huán)境、戰(zhàn)略方向等具有高度的敏感性，相信基于直覺的決策，在企業(yè)應(yīng)對外界的變化時，反應(yīng)異常迅速，這也是中國民營企業(yè)在國際舞臺上的競爭優(yōu)勢之一；在管理方面，大都采用家長制的管理方式，強(qiáng)調(diào)人情、關(guān)系、忠誠，強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向等等；相較于領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性與藝術(shù)性，更加迷信藝術(shù)性的一面。

這種管理模式建立在儒家文化價值觀之上，注重群體價值，強(qiáng)化統(tǒng)一意識。管理的理念在天人合一，意義在修己安人，最終目的在安人，原則在以德服人，最高境界在無為而治。中國管理思想從總體上表現(xiàn)為倫理性、辯證性和人本性的基本特征。

●運(yùn)營層

一部分已經(jīng)“走出去”的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)分布世界各地，參與運(yùn)營的管理團(tuán)隊與員工呈現(xiàn)多元化，涉及人數(shù)成千上萬，因此必須導(dǎo)入科學(xué)的管理方式、嚴(yán)格的業(yè)績評估體系、清晰的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、明晰的公司與員工關(guān)系等現(xiàn)代企業(yè)管理模式，帶有明顯的西方管理特色。

同時，在質(zhì)量、交付、成本、服務(wù)等各類KPI的考核與驅(qū)動下，必須積極運(yùn)用各類管理工具，不斷地優(yōu)化流程，采用科學(xué)的決策過程、提升管理效率，才能確保企業(yè)的銷售、利潤的持續(xù)增長。相較于領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性與藝術(shù)性，在這里更加依賴于科學(xué)性一面。

這種管理模式信奉個人主義，強(qiáng)調(diào)個人價值，人與人之間的關(guān)系建立在契約之上，提倡法制，強(qiáng)調(diào)制度與規(guī)范，尊重理性決策，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的制度化管理、高強(qiáng)度的物質(zhì)刺激和明確的等級觀念等，管理手段側(cè)重依法治人，強(qiáng)調(diào)管理的制度化、定量化和嚴(yán)格化。

民營企業(yè)的二元管理模式

在中國民營企業(yè)走向國際化時，企業(yè)的核心，也即決策層，依然保持著傳統(tǒng)管理風(fēng)格、模式與文化，而運(yùn)營層，無論是運(yùn)營所處的地點(diǎn)、涉及的人員及業(yè)務(wù)本身的要求，都需要采用西方的管理風(fēng)格、模式與文化。這兩種管理風(fēng)格、模式與文化并不總是能夠和諧共處，有時候存在一定程度的沖突。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、企業(yè)國際化的程度越高，這種矛盾就越突出。在這種管理氛圍中，就需要一個中間層，能夠有效地把這兩種管理風(fēng)格、模式、文化銜接起來，一方面，能夠適應(yīng)創(chuàng)始核心團(tuán)隊，充分理解他們的戰(zhàn)略、管理、工作意圖，另一方面，把這樣的意圖通過流程、制度、體系化的管理手段落實到全世界各地。

如圖1所示，在圓圈內(nèi)部，圍繞創(chuàng)始核心團(tuán)隊是一種管理模式，在圓圈外部，由于運(yùn)營的需要，采用另一種管理模式，而虛線所處的位置，就是能夠?qū)佣N管理模式的高層管理團(tuán)隊。

為什么需要保持這種二元的管理模式？為什么不能夠采用一元管理模式？

民營企業(yè)創(chuàng)始核心團(tuán)隊的管理風(fēng)格帶有強(qiáng)烈的中國文化的特點(diǎn)，很難突破國界，但是，這種根植中國文化的管理模式也有其特殊的優(yōu)點(diǎn)，包括：（1）短期超強(qiáng)動員力；（2）超常規(guī)的靈活變通能力；（3）快速達(dá)成短期目標(biāo)；（4）惡劣條件下生存能力超強(qiáng)；（5）人情與功利雙重驅(qū)動，對調(diào)動組織成員的積極性具有強(qiáng)大的激勵作用；（6）杰出個體創(chuàng)造奇跡，能夠依靠杰出個體的卓越智慧和能力打破僵局、化解危機(jī)。

同時，創(chuàng)始核心團(tuán)隊基于直覺的判斷、在不確定環(huán)境中的快速決策能力都是讓企業(yè)快速發(fā)展，最終走向世界的原因，這也是企業(yè)的核心競爭力，不應(yīng)該輕易地放棄。必須保持這種管理模式，這樣才能充分發(fā)揮創(chuàng)始核心團(tuán)隊的核心競爭力，營造一個讓他們感覺良好的舒適區(qū)，自由地發(fā)揮他們的特長。

在中國民營企業(yè)走向全球時，賴以成功的管理模式很難走出國界，西方管理的理論是科學(xué)層面而不是文化層面的，通常反映的是一種超越國界的普適性探索。同時，由于運(yùn)營本身的特點(diǎn)，采用西方式的管理模式也是自然的選擇。

在中國的經(jīng)濟(jì)與管理實踐中，“雙軌制”或“二元性”特別多，不管是經(jīng)濟(jì)體制、公司制度、所有制形式，還是激勵政策、領(lǐng)導(dǎo)方式，“二元性”的特征隨處可見，這種狀況帶來了模糊性和復(fù)雜性，但也帶來了適應(yīng)性和競爭優(yōu)勢，甚至有人提出應(yīng)對“模糊性”是中國人的獨(dú)特優(yōu)勢。

順應(yīng)二元管理模式

說到這里，文章開頭提出的問題似乎已經(jīng)找到答案了。

這些高管，一方面，基于他們對中國傳統(tǒng)文化的接受和理解，適應(yīng)中國的管理模式，面對創(chuàng)始核心團(tuán)隊時，展現(xiàn)他們對于快速決策、不確定性、基于人情的管理方式等的適應(yīng)能力，甚至能夠充分發(fā)揮這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)；另一方面，他們熟諳西方的管理文化、管理制度及管理模式，這是基于他們在海外工作、生活、學(xué)習(xí)積累的經(jīng)驗，或者是長期在跨國公司供職的心得，在充分體會到核心管理團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略、管理、工作意圖后，轉(zhuǎn)過身向下執(zhí)行時，展現(xiàn)出他們對于不同文化的尊重和非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時對于利用流程、制度、管理手段推行公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，表現(xiàn)得非常嫻熟。

如果僅僅適應(yīng)在中國管理模式下工作，盡管能夠很快與決策層達(dá)成默契，進(jìn)而融入這個團(tuán)隊，但是，這種基于“人”的管理模式，不具備可復(fù)制性，也就很難復(fù)制到其他國家，很明顯，這種高管很難幫助中國企業(yè)走向全球化。

如果僅僅適應(yīng)在西方的管理模式下工作，盡管能夠很快與運(yùn)營層的執(zhí)行團(tuán)隊達(dá)成默契，進(jìn)而融入這個團(tuán)隊，但是，強(qiáng)烈的管理模式與文化的沖突使他們很難與決策層的核心團(tuán)隊實現(xiàn)有效的溝通，很難理解核心管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略、管理與工作意圖，甚至無法建立互信，所以也不容易在高管的職位上獲得成功。

在中國民營企業(yè)走向國際化的過程中，需要引進(jìn)的高管必須是“兩手抓，兩手都要硬”的跨界管理者。同時，無論民營企業(yè)的董事長還是國際化的高管人才都需要明白，這批高管加入民營不是為了改造民企，而是承擔(dān)橋梁的作用，在中國管理文化中理解核心管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略、管理和工作意圖，在西方的管理文化中有效地轉(zhuǎn)化并落地實施。

當(dāng)這個橋梁起作用時，“空降”民企的高管也就存活了下來，隨后就可以在互信的基礎(chǔ)上發(fā)揮更大的作用，不斷地影響其他人，讓決策層更加尊重西方的管理模式，讓運(yùn)營層不斷理解中國的管理模式，讓兩種管理模式或文化的沖突越來越小，最終形成本企業(yè)獨(dú)特的管理文化，成功地走向世界。