榮鵬飛 蘇 勇 王曉靈

引 言

在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，首席執(zhí)行官(Chief Executive Officer，CEO)受聘于董事會(huì)，是代表董事會(huì)處理企業(yè)日常事務(wù)的最高行政官員。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，CEO的領(lǐng)導(dǎo)行為具有決定性作用，對(duì)企業(yè)獲取高水平績(jī)效至關(guān)重要，因而國(guó)內(nèi)外學(xué)者始終熱衷于對(duì)CEO進(jìn)行研究，以揭示其對(duì)組織績(jī)效的內(nèi)在影響機(jī)制。早期，學(xué)者們對(duì)CEO的研究主要關(guān)注CEO人口統(tǒng)計(jì)特征(如年齡、性別、任職經(jīng)歷等)、背景因素(如教育背景、社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景等)和繼任模式等對(duì)組織績(jī)效的影響，而且這種研究思路一直持續(xù)至今。例如，劉鑫研究了基于年齡視角的CEO接班人遴選機(jī)制對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響①；Pham等研究了越南企業(yè)并購(gòu)中的CEO性別、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和股票收益②；King等研究了CEO教育背景對(duì)銀行績(jī)效的影響③。由于CEO人口統(tǒng)計(jì)特征和背景變量研究并不能直接反映CEO心理特征的局限性，以及對(duì)CEO繼任模式與組織收益關(guān)系的不確切解釋，部分學(xué)者認(rèn)為對(duì)CEO的研究更應(yīng)該關(guān)注CEO個(gè)性特征或領(lǐng)導(dǎo)行為，由此展開了對(duì)CEO魅力、CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和CEO過度自信等方面的研究。例如，Wilderom等研究了CEO魅力型領(lǐng)導(dǎo)、組織文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響④；?zer和Tlnaztepe基于土耳其一家中小型企業(yè)研究了CEO戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響⑤；于長(zhǎng)宏和原毅軍分析了CEO過度自信與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的關(guān)系⑥。由于CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠間接反映出CEO內(nèi)在的個(gè)性特征和外在的領(lǐng)導(dǎo)行為，因此關(guān)于CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究目前正成為學(xué)者們關(guān)注的熱點(diǎn)。

高管團(tuán)隊(duì)(Top Management Team，TMT)是企業(yè)高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理，群體內(nèi)部具有良性互動(dòng)、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)⑦，擔(dān)負(fù)著在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中審時(shí)度勢(shì)、時(shí)刻把握市場(chǎng)變化情況、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要使命⑧。1984年，Hambrick與Mason開創(chuàng)性地提出了高層梯隊(duì)理論，認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)特征會(huì)影響組織績(jī)效及對(duì)戰(zhàn)略的選擇，且高管團(tuán)隊(duì)成員具有不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、洞察力和價(jià)值觀以及特質(zhì)間的作用過程，會(huì)影響組織的競(jìng)爭(zhēng)行為⑨。與對(duì)CEO的研究相似，學(xué)者們對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的研究也是從TMT人口統(tǒng)計(jì)特征及其異質(zhì)性著手的，只是這種研究思路并未在TMT人口統(tǒng)計(jì)特征與組織績(jī)效間得出較為穩(wěn)定的研究結(jié)論，于是學(xué)者們又將研究的視角轉(zhuǎn)向TMT內(nèi)部運(yùn)行過程，試圖通過對(duì)相關(guān)過程變量的研究打開TMT與組織績(jī)效間作用的“黑箱”。例如，Harmancioglu等研究了TMT參與對(duì)市場(chǎng)信息收集工作的創(chuàng)新和績(jī)效結(jié)果的影響⑩；束義明和郝振省研究了TMT溝通對(duì)決策績(jī)效的影響；劉喜懷等研究了TMT團(tuán)隊(duì)過程、團(tuán)隊(duì)自反性對(duì)決策績(jī)效的影響。目前，學(xué)者們對(duì)TMT內(nèi)部過程的研究仍然處于起步階段，理論研究體系有待于進(jìn)一步完善。

CEO隸屬于TMT，是TMT中不可或缺的一份子，同時(shí)CEO作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖所具有的權(quán)力和地位又使其不同于其他TMT成員，并在TMT決策過程中發(fā)揮著與眾不同的作用，因此CEO對(duì)于整個(gè)TMT而言具有非常重要的影響作用。然而，從上述研究現(xiàn)狀來看，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)CEO和TMT的研究一直被割裂開來，或是忽略了CEO在TMT中所具有的特殊權(quán)力和地位，只是將其當(dāng)作普通的TMT成員，不作任何區(qū)別地加以研究。事實(shí)上，不同的CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT成員參與制定決策、信息溝通和交流以及團(tuán)隊(duì)合作的熱情和積極性等方面的影響效果可能不同，因此CEO與TMT成員間的決策互動(dòng)過程及其聯(lián)合效應(yīng)，不但會(huì)影響TMT的創(chuàng)新決策行為選擇，改變TMT的整體決策效能，而且也是引起企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效變化的重要原因。本研究在前人研究的基礎(chǔ)上，針對(duì)現(xiàn)有研究中缺乏對(duì)CEO與TMT互動(dòng)過程研究的現(xiàn)狀，將研究的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)CEO與TMT的決策互動(dòng)過程，提出研究假設(shè)，構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，通過實(shí)證研究，探討CEO與TMT決策互動(dòng)的聯(lián)合效應(yīng)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響，進(jìn)而揭示CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、TMT行為整合對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的內(nèi)在作用機(jī)制，以有效彌補(bǔ)已有研究缺乏對(duì)CEO與TMT互動(dòng)過程研究的不足，為后續(xù)研究奠定基礎(chǔ)。

理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一)理論基礎(chǔ)

1.CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是CEO在指導(dǎo)下屬(包括團(tuán)隊(duì)、個(gè)體或部門等)工作的過程中所展現(xiàn)出來的一種行為模式，是CEO習(xí)慣化了的領(lǐng)導(dǎo)方式所表現(xiàn)出的各種具有較強(qiáng)個(gè)性化色彩的特點(diǎn)。學(xué)者們對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做了不同分類，其中，Avolio等將CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分成放任型、交易型和變革型三種類型分別加以研究。放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)指揮性行為和支持性行為均偏低，對(duì)任務(wù)責(zé)任和下屬消極默許的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者以交換的方式激勵(lì)下屬達(dá)成目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者通過自身內(nèi)在價(jià)值觀、特質(zhì)或行為激勵(lì)下屬，并使下屬全心全意地投入工作的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。形成某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是CEO在長(zhǎng)期的工作經(jīng)歷和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中逐漸培養(yǎng)起來的。Judge等研究發(fā)現(xiàn)外傾性、隨和性和經(jīng)驗(yàn)開放性可以正向預(yù)測(cè)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；李成彥等研究發(fā)現(xiàn)影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的并不是個(gè)體的性別本身，而是其對(duì)性別角色的認(rèn)定。而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一旦形成，便會(huì)在CEO領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定地發(fā)揮著作用，影響個(gè)體工作態(tài)度、工作的行為和結(jié)果、組織績(jī)效等。

2.TMT行為整合

行為整合是TMT成員在思想和行動(dòng)上的參與和互動(dòng)程度，即高度的團(tuán)隊(duì)性。學(xué)者們通常將TMT行為整合劃分為決策參與、開放溝通和團(tuán)隊(duì)合作三個(gè)維度分別加以研究，而影響TMT行為整合的前因變量，則可能來自CEO個(gè)體層面、公司層面和高管層面。例如，Ling等指出變革型領(lǐng)導(dǎo)與高管團(tuán)隊(duì)行為整合間存在正相關(guān)關(guān)系；姚振華和孫海法研究發(fā)現(xiàn)TMT組成特征會(huì)影響其行為整合過程；黃昱方和范蕓指出專長(zhǎng)位置、認(rèn)知信任及其相互作用與行為整合正相關(guān)。行為整合反映了TMT成員參與戰(zhàn)略決策制定、進(jìn)行開放式溝通和開展團(tuán)隊(duì)交流與合作的程度。TMT行為整合程度較高，意味著組織有較強(qiáng)的適應(yīng)性，追求探索型創(chuàng)新和利用型創(chuàng)新的能力較高，能夠正向預(yù)測(cè)組織績(jī)效。此外，TMT行為整合還能夠在科技型企業(yè)TMT自反性與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效間發(fā)揮部分中介作用，在高管團(tuán)隊(duì)任期、教育水平、教育專業(yè)以及職業(yè)背景的異質(zhì)性與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間和TMT沖突與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效間發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。

3.企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效

創(chuàng)新是以現(xiàn)有的物質(zhì)和知識(shí)，在特定環(huán)境中改進(jìn)或創(chuàng)造新事物，以獲取有益效果的行為，是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的源動(dòng)力。企業(yè)層面上的創(chuàng)新大致可分為技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩大類，具體包括產(chǎn)生新的概念、開發(fā)新產(chǎn)品、獲得新技術(shù)、實(shí)現(xiàn)管理或流程等方面的創(chuàng)新活動(dòng)，以此獲取創(chuàng)新成果、占有市場(chǎng)份額或是提高創(chuàng)新活動(dòng)的成功率。Aouad等研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)受外部環(huán)境影響，是多種因素交互合作的結(jié)果。從總體上看，影響企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的因素既有可能來自組織內(nèi)部，也有可能來自于組織外部，前者如組織冗余度、技術(shù)溢出和吸收能力等，后者如平臺(tái)服務(wù)、外部社會(huì)資本和科技資源整合等。此外，部分學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，TMT教育專業(yè)異質(zhì)性、任期異質(zhì)性和職業(yè)背景異質(zhì)性也會(huì)影響企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效，并對(duì)其產(chǎn)生顯著的正向作用關(guān)系。

(二)研究假設(shè)

1.CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響

CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作和決策任務(wù)的關(guān)注度均較為低下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具有放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO通常將決策過程委托給TMT或其他下屬去完成，讓TMT或其他下屬自己發(fā)現(xiàn)問題，思考解決問題的辦法，糾正決策工作過程中的失誤。劉朝等研究認(rèn)為，在放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，CEO逃避領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，往往在組織需要的時(shí)候缺席，對(duì)TMT缺乏有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，不能夠?yàn)門MT的決策行為及時(shí)提供支持和幫助，導(dǎo)致TMT無法做出科學(xué)決策，難以產(chǎn)生較高的企業(yè)績(jī)效。就企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)而言，無論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，都需要CEO的英明領(lǐng)導(dǎo)和TMT的群策群力。而CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不但會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層管理者的個(gè)體能力無法得到有效施展，而且也會(huì)使TMT群體協(xié)作行為很難實(shí)現(xiàn)，因此不利于企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動(dòng)，難以獲取企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。

CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)交換，即在CEO與TMT間存在契約式交易行為，在此交易過程中，CEO提供獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、晉升機(jī)會(huì)等滿足TMT成員的需要和愿望，TMT則報(bào)以服從命令及完成CEO所交辦的任務(wù)。CEO這種藉由明確的任務(wù)及角色需求來引導(dǎo)和激勵(lì)TMT成員完成組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式，顯然有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動(dòng)。劉暉等研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新具有正向影響作用；楊慧軍和楊建君研究發(fā)現(xiàn)，在CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，企業(yè)更傾向于選擇進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，而且當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較低時(shí)，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較強(qiáng)且產(chǎn)品創(chuàng)新程度較高的企業(yè)通常會(huì)取得良好的績(jī)效。由此可見，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過合理設(shè)定企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新目標(biāo)，引導(dǎo)TMT進(jìn)行創(chuàng)新決策選擇，從而有助于企業(yè)取得創(chuàng)新績(jī)效。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格試圖在CEO和組織成員間創(chuàng)造一種能夠提高雙方動(dòng)力和品德水平的過程，擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的CEO往往會(huì)通過對(duì)組織愿景的創(chuàng)造和宣揚(yáng)，在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造出變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標(biāo)的過程中推動(dòng)組織的適應(yīng)性變革，而這種變革包括組織為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而開展的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，以及為提高組織適應(yīng)性所進(jìn)行的管理方面的創(chuàng)新，從而有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。例如，陳晨等研究發(fā)現(xiàn)，在科研團(tuán)隊(duì)中，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)其下屬的創(chuàng)新行為具有顯著的正向影響作用，而且當(dāng)工作復(fù)雜性程度較高時(shí)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過心理授權(quán)影響下屬創(chuàng)新行為的正向中介作用會(huì)更加顯著；Mohamed以埃及酒店為例展開實(shí)證研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)酒店CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有助于在組織內(nèi)部培養(yǎng)出良好的創(chuàng)新氣氛，能夠有效地促進(jìn)員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，提高員工對(duì)酒店工作的滿意度。

基于上述分析，本研究提出以下研究假設(shè)：

假設(shè)1a：CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著負(fù)向影響；

假設(shè)1b：CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著正向影響；

假設(shè)1c：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著正向影響。

2.TMT行為整合對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響

TMT成員參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行過程，既是TMT成員所享有的權(quán)利，也是其履行職責(zé)和使命，發(fā)揮高層管理作用的重要體現(xiàn)。在參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的過程中，TMT成員不但能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)歸屬感、使命感和責(zé)任意識(shí)，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)出個(gè)人的智慧和才能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，而且能夠和其他團(tuán)隊(duì)成員相互交流與學(xué)習(xí)，在探討復(fù)雜決策問題的過程中形成多種創(chuàng)新觀點(diǎn)的迸發(fā)和激蕩，通過反復(fù)比較和篩選，共同制定行之有效的創(chuàng)新決策方案，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動(dòng)的開展。Li和Zhang研究認(rèn)為，TMT行為整合通過團(tuán)隊(duì)成員積極參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，并整合團(tuán)隊(duì)成員們的個(gè)體行為表現(xiàn)，從而有利于企業(yè)更有效地制定創(chuàng)新決策，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)或改良等方面的創(chuàng)新活動(dòng)；Edmondson等通過研究也發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，TMT總能使其團(tuán)隊(duì)成員為處理棘手的決策問題而共同制定并實(shí)施決策方案，以此提高TMT整體的管理效能，不斷促進(jìn)企業(yè)開展各種創(chuàng)新行為。

TMT內(nèi)部的開放式溝通是一種知識(shí)的傳遞和共享的過程，在此過程中，TMT成員需要表達(dá)真實(shí)的想法，學(xué)會(huì)站在對(duì)方的角度思考問題，相互理解和彼此尊重，這樣才能提高TMT整體創(chuàng)新能力。在進(jìn)行開放式溝通的過程中，TMT成員彼此就戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題，坦誠(chéng)地交流意見和看法，及時(shí)促進(jìn)決策信息在TMT內(nèi)部快速流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)各種知識(shí)和信息的充分共享，使TMT始終能夠適應(yīng)快速變化的內(nèi)外部環(huán)境，是提高團(tuán)隊(duì)工作效能和決策工作有效性的客觀要求。Carmeli和Halevi研究認(rèn)為，TMT成員間保持實(shí)時(shí)溝通和交流，不但能夠協(xié)助TMT成員盡快適應(yīng)整個(gè)內(nèi)部組織和外部環(huán)境，而且能夠有效地管理TMT內(nèi)部工作流程，提高決策工作質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新水平的不斷提高。

TMT內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作是TMT成員在充分發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、奮斗合作的過程。榮鵬飛基于科技型企業(yè)TMT的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，科技型企業(yè)TMT行為整合中的團(tuán)隊(duì)合作無論是對(duì)科技型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新都具有顯著的正向影響。團(tuán)隊(duì)合作既可以使TMT成員相互交流知識(shí)和信息，為團(tuán)隊(duì)決策提供更多的想法和創(chuàng)意，改進(jìn)和提高TMT決策效率，又能夠提升TMT成員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互聯(lián)系，增強(qiáng)信任感和歸屬感，形成和諧、友好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，為制定和實(shí)施組織創(chuàng)新決策營(yíng)造良好的工作環(huán)境。此外，團(tuán)隊(duì)合作還可以充分調(diào)動(dòng)TMT內(nèi)部的資源和才智，驅(qū)除團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各種不和諧、不公正現(xiàn)象，給予做出貢獻(xiàn)的TMT成員適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，使其能夠自覺、自愿地為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新技術(shù)或推動(dòng)企業(yè)在管理方面的創(chuàng)新貢獻(xiàn)智慧，從而提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。

基于上述分析，本研究提出以下研究假設(shè)：

假設(shè)2a：TMT決策參與對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著正向影響；

假設(shè)2b：TMT開放溝通對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著正向影響；

假設(shè)2c：TMT團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著正向影響。

3.CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合的影響

CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格給予TMT較多的決策自主權(quán)，對(duì)TMT決策過程提供較少的指揮和幫助，僅在TMT實(shí)在無法完成必需的任務(wù)時(shí)給予支持，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使得TMT可以根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部情況自主地進(jìn)行戰(zhàn)略分析和判斷，靈活做出戰(zhàn)略決策選擇，因此有助于培養(yǎng)TMT成員的工作主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)造性，提高其參與制定戰(zhàn)略決策、進(jìn)行開放式溝通和團(tuán)隊(duì)合作的積極性。然而，CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)使TMT缺乏團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，導(dǎo)致TMT成員相互推卸責(zé)任，尤其是當(dāng)TMT遭遇挫折或困難時(shí)更容易出現(xiàn)混亂的局面。因此，CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更適用于戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、角色分工明確、有共同價(jià)值觀和員工主動(dòng)性較強(qiáng)的TMT。TMT行為整合既不是TMT成員單調(diào)、被動(dòng)的相互依賴，又不是團(tuán)隊(duì)成員各自為政，僅維持團(tuán)隊(duì)表面和氣，實(shí)際上鉤心斗角，而是要在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的正確領(lǐng)導(dǎo)下，TMT成員進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通和交流，實(shí)現(xiàn)集體互動(dòng)，完成戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行過程，這是CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很難實(shí)現(xiàn)的管理效果。

CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格旨在通過“交易”實(shí)現(xiàn)對(duì)TMT的領(lǐng)導(dǎo)過程，即一方面為TMT設(shè)定明確的任務(wù)目標(biāo)，通過目標(biāo)管理的方法牽引和激勵(lì)TMT完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，另一方面滿足TMT成員對(duì)晉升角色的需求，以此在更大程度上強(qiáng)化TMT成員的責(zé)任意識(shí)，使其更加積極主動(dòng)地參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過程，與他人保持溝通和聯(lián)系，并開展各種類型的團(tuán)隊(duì)合作行為。例如，Deichmann和Stam研究發(fā)現(xiàn)，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有助于TMT致力于實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)意項(xiàng)目目標(biāo)，而且隨著TMT對(duì)組織承諾的增強(qiáng)，TMT成員會(huì)產(chǎn)生更多的創(chuàng)意，推動(dòng)組織創(chuàng)新。這就表明，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在某種程度上強(qiáng)化了TMT成員的創(chuàng)新意識(shí)，使其更加積極主動(dòng)地融入決策制定和團(tuán)隊(duì)溝通與合作的過程，并在此過程中融入了更多富有創(chuàng)造性的個(gè)人觀點(diǎn)，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)意。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)注變革和組織愿景對(duì)TMT的吸引力，在努力創(chuàng)造變革條件，推動(dòng)企業(yè)變革的過程中，通過愿景的塑造從內(nèi)心深處激發(fā)TMT成員的工作熱情，使其自覺投身于組織變革實(shí)踐，在TMT團(tuán)隊(duì)決策、溝通與合作過程中參與和促進(jìn)組織變革。即CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不但使TMT成員成為推動(dòng)組織變革的決策者和發(fā)起人，也使其成為組織各項(xiàng)變革活動(dòng)的監(jiān)督者和實(shí)踐者，并對(duì)最終的組織變革成效承擔(dān)責(zé)任。陳璐等研究了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與TMT創(chuàng)造力之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)行為對(duì)TMT創(chuàng)造力產(chǎn)生了積極的影響作用，而且當(dāng)外部社會(huì)資本越高時(shí)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)行為所發(fā)揮的中介作用也越強(qiáng)。從而表明CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格促進(jìn)了TMT成員間的集體互動(dòng)行為，使TMT發(fā)揮出更大的創(chuàng)造力。

基于上述分析，本研究提出以下研究假設(shè)：

假設(shè)3a：CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合具有顯著負(fù)向影響；

假設(shè)3b：CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合具有顯著正向影響；

假設(shè)3c：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合具有顯著正向影響。

根據(jù)以上分析，本研究構(gòu)建了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系的理論研究模型，如圖1所示：

圖1 理論研究模型

研究設(shè)計(jì)

(一)樣本說明

由于本研究所用量表均來自不同的已有文獻(xiàn)，因此在正式調(diào)查前進(jìn)行了小規(guī)模預(yù)調(diào)研，根據(jù)預(yù)調(diào)研情況修改了個(gè)別測(cè)量題項(xiàng)中的語(yǔ)義表達(dá)，并邀請(qǐng)人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的兩位資深教授仔細(xì)校核，確保問卷準(zhǔn)確無誤后進(jìn)行正式調(diào)查。

考慮到獲取樣本數(shù)據(jù)的便利性和長(zhǎng)三角地區(qū)的市場(chǎng)化程度較高、企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，本研究以浙江、上海、江蘇等地企業(yè)的CEO和TMT為研究對(duì)象，通過以下兩種方式搜集研究數(shù)據(jù)：一是面向在上海高校中攻讀MBA或EMBA學(xué)位且擔(dān)任企業(yè)高管的學(xué)員進(jìn)行問卷調(diào)查，并通過受試學(xué)員請(qǐng)其所在單位的其他高管填寫問卷，然后統(tǒng)一回收；二是利用咨詢、培訓(xùn)的契機(jī)深入各類企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查。本研究通過以上兩種方式累計(jì)發(fā)放調(diào)查問卷436份，回收391份，剔除漏填或填寫錯(cuò)誤等無效問卷后獲得357份有效問卷，有效問卷回收率為91.30%，包括54家企業(yè)CEO和TMT，涉及電子、科技、能源、化工等多個(gè)行業(yè)。CEO樣本的描述性統(tǒng)計(jì)分析如下：男性占85.19%，女性占14.81%；年齡在30至40歲者占24.08%，41至50歲者占42.59%，51歲及以上者占33.33%；大專及以下學(xué)歷者占14.81%，大學(xué)本科學(xué)歷者占46.30%，碩士及以上學(xué)歷者占38.89%。TMT樣本的描述性統(tǒng)計(jì)分析如下：男性占72.28%，女性占27.72%；年齡在30至40歲者占28.38%，41至50歲者占36.97%，51歲及以上者占34.65%；大專及以下學(xué)歷者占15.84%，大學(xué)本科學(xué)歷者占50.17%，碩士及以上學(xué)歷者占33.99%。

(二)變量測(cè)量

1.CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)量

該量表主要借鑒Bass等和劉朝等關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的論述，從放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三個(gè)方面設(shè)計(jì)測(cè)量量表，共有17個(gè)測(cè)量題項(xiàng)。其中，放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有4個(gè)測(cè)量題項(xiàng)，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有5個(gè)測(cè)量題項(xiàng)，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有8個(gè)測(cè)量題項(xiàng)。示例問題如：“在需要的時(shí)候不在場(chǎng)”“會(huì)給予員工幫助和獎(jiǎng)勵(lì)，使其更加努力工作”“鼓勵(lì)員工分析問題時(shí)考慮不同觀點(diǎn)”等。CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格量表由CEO根據(jù)實(shí)際情況感知填寫，采用Likert 5點(diǎn)評(píng)分評(píng)價(jià)，從1到5分別表示從“非常不同意”到“非常同意”。

2.TMT行為整合測(cè)量

該量表主要借鑒姚振華和孫海法關(guān)于行為整合的論述，從決策參與、開放溝通和團(tuán)隊(duì)合作三個(gè)方面設(shè)計(jì)測(cè)量量表，共有10個(gè)測(cè)量題項(xiàng)。其中，決策參與有4個(gè)測(cè)量題項(xiàng)，開放溝通有3個(gè)測(cè)量題項(xiàng)，團(tuán)隊(duì)合作有3個(gè)測(cè)量題項(xiàng)。示例問題如：“TMT內(nèi)部鼓勵(lì)大家提出不同意見”“TMT成員經(jīng)常會(huì)進(jìn)行非正式的交流”“TMT成員經(jīng)常會(huì)相互支持工作”等。TMT行為整合量表由TMT成員根據(jù)實(shí)際情況感知填寫，采用Likert 5點(diǎn)評(píng)分評(píng)價(jià)，從1到5分別表示從“非常不同意”到“非常同意”。

3.企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效測(cè)量

該量表主要借鑒王長(zhǎng)峰關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的論述，從技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩個(gè)方面設(shè)計(jì)測(cè)量量表，共有5個(gè)測(cè)量題項(xiàng)。其中，技術(shù)創(chuàng)新有3個(gè)測(cè)量題項(xiàng)，管理創(chuàng)新有2個(gè)測(cè)量題項(xiàng)。示例問題如：“和主要對(duì)手相比，公司創(chuàng)新產(chǎn)品的成功率更高”“和主要對(duì)手相比，公司市場(chǎng)管理創(chuàng)新的能力更強(qiáng)”。企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效量表由CEO和TMT成員根據(jù)實(shí)際情況感知填寫，采用Likert 5點(diǎn)評(píng)分評(píng)價(jià)，從1到5分別表示從“非常不同意”到“非常同意”。

數(shù)據(jù)檢驗(yàn)和結(jié)果分析

(一)信度和效度檢驗(yàn)

本研究使用Cronbach’s α值檢驗(yàn)量表信度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：總量表的Cronbach’s α值是0.827，CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格量表、TMT行為整合量表和企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效量表的Cronbach’s α值分別是0.819、0.825和0.847，均大于0.7，同時(shí)各項(xiàng)目條目中的因子載荷數(shù)值均大于0.5，說明總量表與分量表的內(nèi)部一致性良好，滿足信度要求。

如圖1和表2所示，模型組和丁酸鈉組黏膜絨毛高度和黏膜厚度顯著低于對(duì)照組（P＜0.01），丁酸鈉組黏膜絨毛高度和黏膜厚度顯著高于模型組（P＜0.01）。

本研究從內(nèi)容效度、聚合效度和區(qū)分效度三方面檢驗(yàn)量表效度。首先，由于CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格量表、TMT行為整合量表和企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效量表均借鑒已有研究文獻(xiàn)，所有測(cè)量題項(xiàng)均表意準(zhǔn)確，各變量?jī)?nèi)容效度良好；其次，根據(jù)Chin的方法，各題項(xiàng)在其它因子上的載荷都小于在各自因子上的載荷，同時(shí)數(shù)值都大于0.5，說明各變量聚合效度較高；最后，如表1所示，對(duì)角線上的平方根均大于該變量和其它變量的相關(guān)系數(shù)，說明各變量區(qū)分效度較高。

表1 變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)系數(shù)與AVE平方根(N=357)

注：對(duì)角線上的數(shù)值為平方根，對(duì)角線以下數(shù)值為相關(guān)系數(shù)；***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05。

(二)數(shù)據(jù)的聚合性分析

本研究需要將高管的個(gè)體變量數(shù)據(jù)聚合至團(tuán)隊(duì)層面，經(jīng)檢驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)2個(gè)團(tuán)隊(duì)的組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg(J)小于0.60，刪除該2個(gè)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行檢驗(yàn)，剩余52個(gè)團(tuán)隊(duì)在放任型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、決策參與、開放溝通、團(tuán)隊(duì)合作、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新8個(gè)潛變量的Rwg(J)均值分別為0.89、0.92、0.85、0.87、0.91、0.93、0.86和0.88，均大于0.70，表明研究變量的組內(nèi)一致性較好。此外，8個(gè)潛變量的組間差異性系數(shù)ICC(1)分別為0.23、0.24、0.21、0.18、0.20、0.26、0.22和0.25，均大于標(biāo)準(zhǔn)值0.12，且ICC(1)的F統(tǒng)計(jì)量分別為2.13、2.22、2.10、2.06、2.08、2.31、2.09和2.32，均通過顯著性檢驗(yàn)。因此，本研究52個(gè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)體變量數(shù)據(jù)可以聚合至團(tuán)隊(duì)層面。

(三)共同方法偏差分析

為減少共同方法偏差的影響，本研究問卷采用反向題項(xiàng)設(shè)計(jì)，減輕被試者在答題時(shí)的主觀隨意性；進(jìn)行匿名調(diào)查，并將測(cè)量題項(xiàng)隨機(jī)放置，以消除被試者的自我防衛(wèi)意識(shí)；同時(shí)使用心理間隔法減輕被試者受社會(huì)期許的影響。對(duì)于研究結(jié)果，本研究采用Harman單因素法檢驗(yàn)共同方法偏差的影響，通過因子分析后發(fā)現(xiàn)特征值最大的因子累計(jì)方差解釋率只有19.252%，而且不同維度上的測(cè)量條目間無交叉，表明共同方法偏差影響本研究結(jié)果的可能性較小。

(四)結(jié)構(gòu)方程模型分析

為深入分析CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系，揭示CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、TMT行為整合對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的內(nèi)在影響機(jī)制，本研究根據(jù)理論假設(shè)構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，并利用Amos17.02軟件進(jìn)行運(yùn)算，結(jié)果如圖2所示：

經(jīng)檢驗(yàn)，該模型的總體擬合數(shù)據(jù)如下：x2/df=1.38、GFI=0.92、NFI=0.94、CFI=0.91、PNFI=0.69、RMSEA=0.06，表明模型的總體擬合情況良好，結(jié)構(gòu)方程模型不需要進(jìn)一步修正。

本研究整理結(jié)構(gòu)方程模型的運(yùn)算結(jié)果，獲得各潛變量間的路徑關(guān)系系數(shù)，見表2：

由表2可知：(1)盡管CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的路徑回歸系數(shù)小于0，且達(dá)到0.05的顯著性水平，但CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的路徑回歸系數(shù)大于0，且不顯著，因此假設(shè)1a未獲得支持；由于CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且分別達(dá)到0.01和0.05的顯著性水平，因此假設(shè)1b獲得支持；由于CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達(dá)到0.01的顯著性水平，因此假設(shè)1c獲得支持。(2)由于TMT決策參與對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達(dá)到0.001的顯著性水平，因此假設(shè)2a獲得支持；由于TMT開放溝通對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且分別達(dá)到0.01和0.001的顯著性水平，因此假設(shè)2b獲得支持；由于TMT團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達(dá)到0.01的顯著性水平，因此假設(shè)2c獲得支持。(3)盡管CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與和TMT團(tuán)隊(duì)合作的路徑回歸系數(shù)均小于0，且均達(dá)到0.01的顯著性水平，但CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT開放溝通的路徑回歸系數(shù)大于0，且不顯著，因此假設(shè)3a未獲得支持；由于CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達(dá)到0.01的顯著性水平，因此假設(shè)3b獲得支持；由于CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達(dá)到0.001的顯著性水平，因此假設(shè)3c獲得支持。

圖2 結(jié)構(gòu)方程模型及運(yùn)算結(jié)果

潛變量間的關(guān)系路徑系數(shù)C.R值研究假設(shè)檢驗(yàn)結(jié)果放任型領(lǐng)導(dǎo)→技術(shù)創(chuàng)新-0.14*1.98放任型領(lǐng)導(dǎo)→管理創(chuàng)新0.09NS0.871a不支持交易型領(lǐng)導(dǎo)→技術(shù)創(chuàng)新0.28**2.12交易型領(lǐng)導(dǎo)→管理創(chuàng)新0.19*1.891b支持變革型領(lǐng)導(dǎo)→技術(shù)創(chuàng)新0.37**2.28變革型領(lǐng)導(dǎo)→管理創(chuàng)新0.34**2.241c支持決策參與→技術(shù)創(chuàng)新0.46***4.02決策參與→管理創(chuàng)新0.43***3.882a支持開放溝通→技術(shù)創(chuàng)新0.39**2.40開放溝通→管理創(chuàng)新0.47***4.122b支持團(tuán)隊(duì)合作→技術(shù)創(chuàng)新0.33**2.20團(tuán)隊(duì)合作→管理創(chuàng)新0.30**2.162c支持放任型領(lǐng)導(dǎo)→決策參與-0.22**2.04放任型領(lǐng)導(dǎo)→開放溝通0.18NS0.79放任型領(lǐng)導(dǎo)→團(tuán)隊(duì)合作-0.24**2.193a不支持交易型領(lǐng)導(dǎo)→決策參與0.27**2.11交易型領(lǐng)導(dǎo)→開放溝通0.36**2.25交易型領(lǐng)導(dǎo)→團(tuán)隊(duì)合作0.33**2.203b支持變革型領(lǐng)導(dǎo)→決策參與0.48***4.29變革型領(lǐng)導(dǎo)→開放溝通0.45***4.03變革型領(lǐng)導(dǎo)→團(tuán)隊(duì)合作0.41***3.923c支持

注：***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05。

(六)變量間的效應(yīng)分析

本研究根據(jù)圖2的結(jié)構(gòu)方程模型及運(yùn)算結(jié)果進(jìn)行整理計(jì)算，獲得各潛變量間標(biāo)準(zhǔn)化了的總效應(yīng)、直接效應(yīng)和間接效應(yīng)，如表3所示：

結(jié)論與討論

(一)研究結(jié)論

本研究主要獲得以下結(jié)論：

(1)CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的負(fù)向影響，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的正向影響。根據(jù)表2與表3，CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)分別是-0.25與0.01，直接效應(yīng)分別是-0.14與0.09，其中CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效達(dá)到顯著性水平，對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效未達(dá)到顯著性水平，因此CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格僅對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的負(fù)向影響，這可能是因?yàn)榉湃涡虲EO在把握企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)方向的同時(shí)放棄了對(duì)企業(yè)進(jìn)行細(xì)枝末節(jié)的管理，使得下屬有足夠的權(quán)力開展管理創(chuàng)新活動(dòng)，從而提高了企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效；CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)分別是0.65與0.58，直接效應(yīng)分別是0.28與0.19，且均達(dá)到顯著性水平，因此CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的正向影響；CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)分別是0.90與0.88，直接效應(yīng)分別是0.37與0.34，且均達(dá)到顯著性水平，因此CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的正向影響。此外，在正向影響效應(yīng)中，與CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的影響效應(yīng)更大。

表3 變量間標(biāo)準(zhǔn)化的總效應(yīng)、直接效應(yīng)與間接效應(yīng)

注：**表示總效應(yīng)；*表示直接效應(yīng)；括號(hào)內(nèi)表示間接效應(yīng)

(2)TMT行為整合對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的正向影響。根據(jù)表2與表3，TMT決策參與對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)和直接效應(yīng)分別都是0.46與0.43，且均達(dá)到顯著性水平，因此TMT決策參與對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的正向影響；TMT開放溝通對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)和直接效應(yīng)分別都是0.39與0.47，且均達(dá)到顯著性水平，因此TMT開放溝通對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的正向影響；TMT團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)和直接效應(yīng)分別都是0.33與0.30，且均達(dá)到顯著性水平，因此TMT團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的正向影響。此外，與TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作相比，TMT決策參與對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響效應(yīng)更大；與TMT決策參與和TMT團(tuán)隊(duì)合作相比，TMT開放溝通對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的影響效應(yīng)更大。

(3)CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合中的決策參與和團(tuán)隊(duì)合作具有顯著的負(fù)向影響，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合具有顯著的正向影響。根據(jù)表2與表3，CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的總效應(yīng)和直接效應(yīng)分別都是-0.22、0.18與-0.24，其中CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與和TMT團(tuán)隊(duì)合作均達(dá)到顯著性水平，對(duì)TMT開放溝通未達(dá)到顯著性水平，因此CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格僅對(duì)TMT行為整合中的決策參與和團(tuán)隊(duì)合作具有顯著的負(fù)向影響，這可能是因?yàn)榉湃涡虲EO為TMT創(chuàng)造了相對(duì)寬松的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，促進(jìn)了TMT成員間的坦誠(chéng)交流；CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的總效應(yīng)和直接效應(yīng)分別都是0.27、0.36與0.33，且均達(dá)到顯著性水平，因此CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合具有顯著的正向影響；CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的總效應(yīng)和直接效應(yīng)分別都是0.48、0.45與0.41，且均達(dá)到顯著性水平，因此CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合具有顯著的正向影響。此外，在正向影響效應(yīng)中，與CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的影響效應(yīng)更大。

(4)TMT行為整合在CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效間具有部分中介作用。根據(jù)圖2和表3，CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)、直接效應(yīng)和間接效應(yīng)分別是-0.25、-0.14、-0.11，其中TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的間接效應(yīng)分別是-0.10、0.07、-0.08，即CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)-0.25中有-0.11的間接效應(yīng)是通過TMT行為整合的中介效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的；同理可知CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)0.01中有-0.08的間接效應(yīng)是通過TMT行為整合的中介效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的。CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)、直接效應(yīng)和間接效應(yīng)分別是0.65、0.28、0.37，其中TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的間接效應(yīng)分別是0.12、0.14、0.11，即CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)0.65中有0.37的間接效應(yīng)是通過TMT行為整合的中介效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的；同理可知CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)0.58中有0.39的間接效應(yīng)是通過TMT行為整合的中介效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)、直接效應(yīng)和間接效應(yīng)分別是0.90、0.37、0.53，其中TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的間接效應(yīng)分別是0.22、0.18、0.13，即CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)0.90中有0.53的間接效應(yīng)是通過TMT行為整合的中介效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的；同理可知CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的總效應(yīng)0.88中有0.54的間接效應(yīng)是通過TMT行為整合的中介效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的。此外，與TMT行為整合在CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間的中介效應(yīng)相比，TMT行為整合在CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效間的中介效應(yīng)更大。

(二)理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐意義

本研究打破CEO和TMT割裂開來或是將CEO看作TMT普通一員，不做任何區(qū)別對(duì)待的研究現(xiàn)狀，視CEO為TMT成員，同時(shí)又不同于TMT其他成員，依據(jù)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效理論，首次系統(tǒng)探究了此三者間的關(guān)系，提出理論研究假設(shè)，構(gòu)建了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效結(jié)構(gòu)方程模型，并展開實(shí)證研究，拓展了TMT理論研究范疇，豐富和完善了TMT理論。同時(shí)，本研究對(duì)TMT行為整合在CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效間的中介作用展開深入研究，挖掘出CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、TMT行為整合對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的內(nèi)在作用機(jī)制，為幫助CEO調(diào)整或改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、促進(jìn)TMT行為整合，進(jìn)而不斷提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效，具有重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

(1)由于CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生消極的負(fù)向影響，因此在管理實(shí)踐中，應(yīng)盡量避免CEO在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中采取放任型領(lǐng)導(dǎo)行為，鼓勵(lì)CEO向交易型或變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變，將更多的時(shí)間和精力投入工作，切實(shí)關(guān)心企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效水平不斷上升；由于CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效均能夠產(chǎn)生積極的正向影響，而CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效的影響效應(yīng)更大，因此在管理實(shí)踐中，應(yīng)鼓勵(lì)CEO采取變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極推進(jìn)企業(yè)技術(shù)水平的更新和改造，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行管理變革，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新績(jī)效。

(2)由于TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生積極的正向影響，尤其是TMT決策參與對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效和TMT開放溝通對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效均能夠產(chǎn)生較大影響，有助于企業(yè)提高技術(shù)創(chuàng)新水平和管理創(chuàng)新能力，因此在管理實(shí)踐中，應(yīng)鼓勵(lì)TMT成員通過各種形式，積極參與企業(yè)各種創(chuàng)新決策的制定和執(zhí)行過程，努力創(chuàng)造出良好的團(tuán)隊(duì)溝通環(huán)境，使TMT成員能夠在和諧、友好的團(tuán)隊(duì)氛圍中坦誠(chéng)地交流各自的意見和觀點(diǎn)，發(fā)揮并利用TMT成員的集體智慧，在團(tuán)隊(duì)決策過程中實(shí)現(xiàn)充分溝通與合作，提升TMT整體團(tuán)隊(duì)效能，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平和管理創(chuàng)新能力的不斷提高。

(3)由于CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合中的決策參與和團(tuán)隊(duì)合作均能夠產(chǎn)生消極的負(fù)向影響，因此在管理實(shí)踐中，應(yīng)盡量改變CEO放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，努力減輕或消除其對(duì)TMT行為整合中的決策參與和團(tuán)隊(duì)合作所產(chǎn)生的負(fù)向影響效應(yīng)，使TMT成員積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過程，開展有效的團(tuán)隊(duì)合作；由于CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT行為整合均能夠產(chǎn)生積極的正向影響，且CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團(tuán)隊(duì)合作的影響效應(yīng)更大，因此在管理實(shí)踐中，應(yīng)鼓勵(lì)CEO采取交易型或變革型領(lǐng)導(dǎo)行為(尤其是變革型領(lǐng)導(dǎo)行為)，努力為TMT成員參與創(chuàng)新決策、進(jìn)行開放式溝通和團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造條件，并提供各種支持和幫助，帶領(lǐng)TMT制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。

(4)由于TMT行為整合在CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效間具有部分中介作用，尤其是TMT行為整合在CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)管理創(chuàng)新績(jī)效間的中介效應(yīng)較大，因此在管理實(shí)踐中，應(yīng)盡量協(xié)調(diào)好CEO與TMT間的關(guān)系，努力縮短兩者間的心理距離，消除各種矛盾和誤解，促進(jìn)彼此間人際關(guān)系融洽，實(shí)現(xiàn)CEO和TMT和諧共處，使CEO既是TMT團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，帶領(lǐng)TMT制定和執(zhí)行企業(yè)的創(chuàng)新決策，同時(shí)又是TMT成員的親密伙伴，一起面對(duì)各種創(chuàng)新挑戰(zhàn)和管理問題，共同推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理變革，不斷提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。

(三)研究局限與展望

本研究也存在以下局限性：(1)受性別、年齡、教育背景和任職經(jīng)歷等因素影響，不同的CEO往往具有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，且學(xué)者們對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型的劃分標(biāo)準(zhǔn)也尚未統(tǒng)一，本研究采用Avolio等的劃分方法，對(duì)其他類型的CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并未加以研究；(2)TMT行為整合是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，本研究借助于前人量表獲取截面數(shù)據(jù)對(duì)此加以施測(cè)，測(cè)量結(jié)果難免會(huì)存在一定誤差。因此，未來研究可以關(guān)注具有其他不同類型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO如何影響TMT行為整合和企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效變化，并采用扎根理論或案例研究方法探究TMT行為整合過程。

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