◆楊?哈維 / 文

我要講的是一種人們理解得不太好的服務，這種服務非常獨特，需要我們忘掉過去在生產(chǎn)管理上的經(jīng)驗。很多管理者對于這種服務，表現(xiàn)得很迷茫。

公共服務的兩個失敗案例

公共服務的一大原則是當它失效時，不會造成傷害。醫(yī)生應該對這句話非常熟悉，對他們來說，首先要考慮的是盡可能不被起訴。今天，我在這里舉一些比較灰暗的例子。大家都理解什么是服務，特別是復雜服務失敗時會發(fā)生什么，如果不及時對失敗進行總結(jié)分析（這是提高自身能力的唯一方式），結(jié)果將是管理者不愿意看到的。

下面兩個例子都是真實的。第一個例子涉及一位年輕的母親，她在生活中遇到了困難——她的孩子患有嚴重的糖尿病，所以經(jīng)常要去醫(yī)院。相關的專業(yè)護理機構(gòu)對她進行了培訓，讓這位母親了解怎樣應對孩子糖尿病的各種問題。三個月之后，孩子從醫(yī)院回來了，但病情反復，斷斷續(xù)續(xù)住了好幾次醫(yī)院，護理機構(gòu)不得不專門為她指派了一位專業(yè)護工。護工和醫(yī)生對孩子的康復照護各持己見：護工認為，孩子跟母親生活在一起，對健康的助益最大；但醫(yī)生認為，對孩子而言活下去，也就是生存是最重要的，應該讓孩子長期住院接受照護。他們?yōu)榱吮O(jiān)管權(quán)，將官司打到了法院。這位護工堅信自己的觀點是正確的，既有益孩子心理健康，又能幫助控制病情，因為家庭對孩子是更重要的。但醫(yī)生顯然也有自己的堅持，最后醫(yī)生獲勝了。六年后，這位孩子還是不幸夭折了。

第二個例子：一位母親帶著4歲的孩子去看病，一位有經(jīng)驗的醫(yī)生迅速診斷出這個孩子被性侵了，馬上采取了相應的行動。警察、律師都行動起來，同時心理咨詢專家也讓這個孩子離開了家庭。這個家庭同樣有一位護工，雖然護工非常熟悉這個家庭，知道這個家庭沒有任何問題，但她不敢跟醫(yī)生直接爭執(zhí)，于是又請了一位專家進行調(diào)節(jié)。6個月之后，另一位專家發(fā)現(xiàn)孩子只是患上了一種極為罕見的皮膚病。但是，這個家庭的事已經(jīng)被傳得沸沸揚揚，負面影響已經(jīng)造成，整個社區(qū)都在用異樣的眼光看待這個家庭的每位成員。

大家可以想象一下當時法庭上的情景：法官是法律專業(yè)人士，兩方律師代表各自的代理方，還有兩個醫(yī)學專家對同一件事表達不一樣的看法。這就是我們經(jīng)常碰到的一種情形。每一方都是專業(yè)人士，公說公有理婆說婆有理，到底該聽誰的？這與我們熟悉的供應鏈完全不一樣，不是抽象的概念，也不是質(zhì)量模型工具，它有非常高的不確定性。每一位專家都有自己的想法，從護工到醫(yī)生，再到律師、法官，構(gòu)成了一整條供應鏈。如果我們用傳統(tǒng)的方式來管理這條供應鏈的話，肯定沒有任何效果，甚至可能產(chǎn)生反效果，因為我們不可能知道每個專家腦袋里面在想些什么。對于那個普通家庭而言，他們沒有專業(yè)知識進行判斷，而專業(yè)人士呢，知識就是他們力量的源泉，他們可以運用專業(yè)知識來解決問題，也有可能濫用自己的專業(yè)知識，有意無意地帶給人傷害。

同樣的情形也可能出現(xiàn)在國家層面。政府的初衷可能很好，為了解決某些共性問題或提供某種服務設立了機構(gòu)、做了預算、撥了款項等，但這些還不夠，因為被服務的客戶的體驗完全取決于運氣。運氣好，恰好專家（或?qū)I(yè)機構(gòu)）的專業(yè)知識幫助了他，讓他獲得滿意的結(jié)果，他的體驗很圓滿；運氣不好，專家（或?qū)I(yè)機構(gòu)）不僅沒幫上他，反而幫了倒忙，讓問題變得更復雜，那么他可能覺得被坑了、得不償失、自己沒事找事等，體驗肯定不會很好。我說的一點也不夸張，剛才我給大家的兩個例子，委托人的體驗肯定很糟糕。公共服務面對不一樣的權(quán)力分配（專家間的話語權(quán)斗爭）、不一樣的事情、不一樣的進展，本身就是一個非常復雜的供應鏈。作為一個委托人，在我遇到問題的時候，我非常希望專業(yè)人士能夠根據(jù)我的處境為我的利益提供他們的專業(yè)知識，也就是說專業(yè)服務牽扯出的客戶體驗，其實比專業(yè)知識更為重要，它往往影響整個系統(tǒng)能否續(xù)存。

客戶體驗與服務供應鏈

客戶通常只會關注自身的體驗。他可能有各種各樣的情緒，有這樣那樣的問題，需要有人給他安慰、解惑。客戶體驗，其實是一些情緒的連續(xù)體。但對于專業(yè)人士、專家來說，他腦子里想的是自己學到的專業(yè)知識，比如組織、細胞、系統(tǒng)、病理等，所以他腦子里的是一個又一個的知識模型。這種情況很糟糕，顧客有自己的感情，專家有專業(yè)知識，每個人都有自己思維模式，所涉及的過程或工作又非常復雜，如果對話不在一個“頻道”里，客戶的體驗就難滿意。糟糕的體驗往往會抹掉所有優(yōu)勢，包括專業(yè)優(yōu)勢。因此，客戶體驗是提升質(zhì)量的起點，也是至關重要的一步。

所以，我們要讓那些專家設身處地地為客戶著想，了解客戶真正的需求和想法。并不是說，我知道的比你多、比你專業(yè)，就有更多的話語權(quán)——這種權(quán)力的濫用會導致高傲和自滿。正確的做法，是給客戶想要的，按照他的需求做出恰當?shù)臎Q定?？蛻魬摮蔀榉战Y(jié)果的共同創(chuàng)造者。如果我們認為客戶沒有專業(yè)知識就毫無能力、沒有任何決定權(quán)，那么服務的起點就已經(jīng)失敗。我們在重新定義、設計供應鏈之前，一定要明白這一點。復雜服務的供應鏈和一般的供應鏈完全不同，專家要用知識為客戶釋疑解惑，而非濫用被賦予的權(quán)力。

復雜的公共管理會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，我們要分析、解釋、管理這些數(shù)據(jù)，然后需要各類專家討論、提出并解決問題。我們的方法有很多，但是我們必須快速地建立模型去測試這些想法。想象一下，在蒙特利爾有兩個小孩正處于危險之中，我們掛下電話就得采取行動。但類似的需求越來越多，我們就會做出評估。我們會設一些過濾器，比如社會學家、犯罪學家、教育者以及其他領域的一些專家。他們花在這上面的時間可能不盡相同，四個小時、三十個小時，有的長達數(shù)月數(shù)年。問題是，專業(yè)人員想要幫助更多的人，做出太多的承諾，這就導致了擁擠，所以解決問題的時間會越來越長，也有可能他們做出一些草率的、缺少科學認證的解決方案。這些問題都切實存在，所以我們需要改變，以期快速地分析處理產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)，拿出專業(yè)的解決辦法。要改進進程，就要先了解這條供應鏈，所以我們把專家拉進來，再提升這個供應鏈。

今年，歐盟遇到了移民問題。很多國家的難民想要進入歐盟，給邊境帶來了安全問題。于是，歐盟在華沙召開了一個會議，召集了多個領域的專家，來專門解決難民問題。方法，就是在難民進入歐盟的那一刻就開始了解他的具體信息。這些專家聚集在一起，推出了一個四步進程，讓難民進入歐盟的那一刻就了解相關政策信息。在此之前是沒有相關做法的。

我們用大數(shù)據(jù)衡量客戶（消費者）的體驗，同時反饋給專業(yè)的人士，然后盡快地做出測試檢驗。通過這樣的循環(huán)，我們的組織結(jié)構(gòu)能不斷提升、不斷進步。關鍵在于供應鏈，我們必須意識到動員整個供應鏈的參與者，讓他們來推動改變效果會更好，進步會更大。所以，對這條供應鏈的控制跟以往大不相同。你會改變相應的從業(yè)人員，這叫做單環(huán)學習；你改變參與者的做法，還改進質(zhì)量的方法，這個就是雙環(huán)學習。這是不斷改進的唯一可持續(xù)的方法。有時候我們不斷努力想要改變，但是并沒有做得很好，這就是問題所在。預算、機構(gòu)、法律，這些都可能成為問題，而很多政府機構(gòu)仍習慣進行全供應鏈控制，這更容易出問題。我們要做的，是自下而上的進程。這一進程需要動員全供應鏈的每一個做出改變，否則就會出現(xiàn)瓶頸。