王瑾

【摘 要】企業(yè)集團(tuán)新型企業(yè)組織形式在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系確立后不斷深入發(fā)展，但我國在企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)研究上明顯存在不足，嚴(yán)重的影響了的企業(yè)集團(tuán)的模式。為此，文章試圖通過對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的分析和探究，為企業(yè)集團(tuán)選擇合適的財務(wù)管理模式提供借鑒，從而協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部發(fā)展，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)組織形式的優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理模式；模式選擇

企業(yè)集團(tuán)是一種不具備獨(dú)立法人資質(zhì)，聯(lián)合經(jīng)營的組織形式，內(nèi)部有獨(dú)立的核心企業(yè)存在，但每個核心企業(yè)都具備獨(dú)立法人資質(zhì)，這些獨(dú)立的核心企業(yè)附屬于集團(tuán)母公司，由集團(tuán)進(jìn)行控股，但其之間并不是垂直關(guān)系，而是平等的資本關(guān)系。所以，在財務(wù)管理上與其它企業(yè)組織形式有著很大的區(qū)別，通過企業(yè)財務(wù)管理模式的合理選擇能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展不協(xié)調(diào)的情況進(jìn)行改善，為此文章對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式及其模式選擇進(jìn)行了具體分析。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式分析

一是，集權(quán)型財務(wù)管理模式。這種模式是將集團(tuán)看作母公司，其下屬子公司都作為企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展與擴(kuò)大部分，企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)管理權(quán)都掌控在母公司，可以對下屬子公司財務(wù)管理的全部內(nèi)容進(jìn)行決策，屬于高度集權(quán)的管理模式。子公司不具備自主財務(wù)管理與決策的權(quán)利，只能完全聽從母公司的指揮。落實(shí)母公司制定的所有決策與管理措施。這種方式能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)模式的優(yōu)勢充分發(fā)揮，但會影響到子公司的靈活性，子公司在面對市場時不能結(jié)合市場情況及時做出反應(yīng)，而且子公司信息需要層層上報給母公司，傳遞過程容易影響信息的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致最后母公司的財務(wù)管理決策出現(xiàn)偏差[1]。

二是，分權(quán)型財務(wù)管理模式。這種模式是指子公司享受決策權(quán)，母公司只享受控股，所以子公司相對集權(quán)型更獨(dú)立，靈活性更強(qiáng)，在財務(wù)管理上有完全的自主權(quán)利。母公司只需要通過科學(xué)的考核制度對子公司的財務(wù)管理情況進(jìn)行了解即可，激勵與約束子公司的財務(wù)管理行為。這種模式能夠使子公司面對市場快速做出反應(yīng)，保障了企業(yè)決策與管理的及時性與有效性，而且提升了子公司的風(fēng)險意識，能夠更謹(jǐn)慎的使用資金。但這種模式將母公司的權(quán)利分割了大部分，無法及時規(guī)范子公司的行為，容易導(dǎo)致子公司權(quán)利過大，影響企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

三是，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式。這種管理模式的出現(xiàn)主要是由于集權(quán)與分權(quán)管理模式都存在弊端，所以母公司通過這種相結(jié)合式的管理模式控制母公司的集權(quán)程度，合理的進(jìn)行子公司控制，具體的模式有兩種，一種為集權(quán)為主、分權(quán)為輔；另一種為分權(quán)為主、集權(quán)為輔。這種財務(wù)管理模式能夠避開兩種模式的弊端，對企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行靈活控制，充分調(diào)動子公司的積極性。但具體實(shí)施過程中，集權(quán)為主的模式更突出集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)勢，而分權(quán)為主主要是適合發(fā)展成熟的大型企業(yè)，能夠充分利用分權(quán)的優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體協(xié)調(diào)發(fā)展[2]。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇分析

從總體上分析，這三種模式分別適合不同類型的集團(tuán)企業(yè)，集權(quán)型適合于小企業(yè)集團(tuán)；分權(quán)型適合于成熟的大型企業(yè)、內(nèi)部子公司較多的企業(yè)集團(tuán)；而兩種模式相結(jié)合則需要通過對企業(yè)集團(tuán)情況進(jìn)行分析才能進(jìn)行選擇。但從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的情況出發(fā)，選擇財務(wù)管理模式應(yīng)著重考慮以下幾個要素：

一是，考慮企業(yè)之間的聯(lián)合方式。具體有橫向、縱向、混合三種聯(lián)合方式。橫向聯(lián)合的企業(yè)集團(tuán)中基本所有企業(yè)間的發(fā)展情況與發(fā)展水平、發(fā)展方向都一致，所以可以采取集權(quán)型統(tǒng)一管理的模式，強(qiáng)化企業(yè)之間的聯(lián)系，從整體上協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)情況，促進(jìn)企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展?？v向聯(lián)合的企業(yè)集團(tuán)屬于綜合式經(jīng)營模式，企業(yè)間涉及到多領(lǐng)域的經(jīng)營活動，所以導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理上存在較大差異，所以采取分權(quán)型財務(wù)管理模式更適應(yīng)，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的多元化發(fā)展制定科學(xué)的戰(zhàn)略策略，使企業(yè)集團(tuán)像更高級的階段發(fā)展。

二是，企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初期階段，母公司缺乏財務(wù)管理人才與資金，所以會將財務(wù)管理權(quán)力分配給子公司。但子公司為了實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，可能會做出有損整體利益的決策。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到成長階段時，母公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)，財務(wù)管理理念也不斷完善，會集中一部分財務(wù)管理權(quán)力，適當(dāng)做出統(tǒng)一的財務(wù)管理決策，協(xié)調(diào)子公司的發(fā)展與財務(wù)管理活動，而子公司如果出現(xiàn)財務(wù)困難與問題，母公司也會及時給予援助。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到成熟階段后，母公司的財務(wù)管理會面臨嚴(yán)重的困境，子公司的不斷發(fā)展需要母公司加強(qiáng)財務(wù)管控，但由于子公司數(shù)量與規(guī)模的擴(kuò)大，母公司的財務(wù)狀況良好，所以，在這樣的情況下采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式更為適宜[3]。

三是，企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

開展管理工作時，由于精力和條件有限，無法在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后，還逐一進(jìn)行細(xì)化管理，所以在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小時、企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)單一時多數(shù)會采取集權(quán)式的管理模式；但子公司規(guī)模、數(shù)量不斷擴(kuò)大后，集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)關(guān)系也會發(fā)生變化，更加復(fù)雜，分權(quán)管理模式更能適應(yīng)這樣的情況，有效避免出現(xiàn)管理效率過低的問題。

另外，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式下選擇還受市場情況以及企業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)要求等因素的影響，需要結(jié)合具體時期進(jìn)行具體分析才能進(jìn)行確定。

三、結(jié)束語

綜上所述，針對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理模式確定，要深入分析每種模式的內(nèi)容以及優(yōu)劣勢，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模、階段等情況進(jìn)行不斷的調(diào)整，靈活的進(jìn)行管理模式運(yùn)用，從而使財務(wù)管理的作用與價值能夠發(fā)揮到極致，提升企業(yè)集團(tuán)的綜合實(shí)力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]陳彩虹.母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理之我見[J].價值工程，2013，19（12）：172.

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[3]沈笑非.基于財務(wù)管理要素結(jié)構(gòu)的集團(tuán)財務(wù)管理研究[J].價值工程，2013，23（36）：176-177，178.