龐亦薇

【摘 要】全面預(yù)算管理對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目的是對企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行量化管理，對內(nèi)部關(guān)鍵指標(biāo)的有效管控，對成本和費用實施有效控制，分解落實責(zé)任和指標(biāo)，使其成為衡量經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。在具體實施中，存在集團(tuán)總部不了解下屬企業(yè)經(jīng)營情況，制定預(yù)算目標(biāo)脫離實際，產(chǎn)生下屬企業(yè)與總部反復(fù)博弈；預(yù)算目標(biāo)與績效考核相脫離，影響下屬企業(yè)預(yù)算管理工作水平；集團(tuán)總部預(yù)算與審計未結(jié)合，預(yù)算執(zhí)行過程約束力度不夠等問題。本文扼要分析集團(tuán)總部與下屬企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的一些問題，根據(jù)問題有針對性地提出定期開展調(diào)研、合理制定預(yù)算目標(biāo)、完善預(yù)算績效考核制度等一系列改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；建議

一、集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算的必要性

隨著經(jīng)濟(jì)和社會的不斷發(fā)展，目前我國集團(tuán)企業(yè)不斷增加，全面預(yù)算管理的作用更加突顯，集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，不僅可以實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的合理配置，而且可以使企業(yè)內(nèi)部各成員之間實現(xiàn)資源整合和協(xié)同，增加企業(yè)對外防風(fēng)險能力，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險能有效控制，提高集團(tuán)企業(yè)的綜合競爭力。

在實踐當(dāng)中，許多集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，但預(yù)算管理的作用并未充分發(fā)揮，針對當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析并提出應(yīng)對的建議。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.子公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（1）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全

全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，下屬企業(yè)缺乏健全的預(yù)算管理體系，領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理工作重視不夠，預(yù)算管控經(jīng)營的意識還存在偏差，例如：管理流程不完善、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算不銜接，下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)未落實；財務(wù)部門與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各個部門無溝通或溝通較少。

雖然財務(wù)部門比較了解企業(yè)的預(yù)算制定情況和經(jīng)濟(jì)活動運行情況，但財務(wù)人員對生產(chǎn)經(jīng)營工藝流程了解不夠，缺乏業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識，預(yù)算數(shù)據(jù)僅僅依靠財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算管理，缺乏其他部門的配合，這樣的預(yù)算數(shù)據(jù)也只能是財務(wù)部門閉門造車自行編制，不利于全面預(yù)算管理的運行，也使得編制方法不科學(xué)，全面預(yù)算流于形式。

（2）預(yù)算編制不科學(xué)不合理

子公司編制預(yù)算時抱著一種應(yīng)付的心態(tài)，并沒有在認(rèn)真總結(jié)實際經(jīng)營情況和分析預(yù)算年度經(jīng)營形式的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，往往預(yù)算編報工作不認(rèn)真、應(yīng)付對待、簡單填報且內(nèi)容不完整，編報邏輯不合理的現(xiàn)象；有的子公司收入從其謹(jǐn)慎保守而成本費用則考慮寬松；有的子公司為了報表利潤好看，編制收入與成本不配比，只考慮轉(zhuǎn)固運行收入和利潤，而未將轉(zhuǎn)固的折舊及利息支出計入成本費用；還有的子公司仍然沿用之前的老套路，使用歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算，未考慮全面因素，在預(yù)算執(zhí)行與實際中偏差較大，這樣的預(yù)算即使編制也沒有太大的意義。

（3）預(yù)算調(diào)整不科學(xué)

子公司與集團(tuán)總部難免會出現(xiàn)上下級相互博弈的情況，預(yù)算執(zhí)行過程中，對于重大事項把控力度不強的現(xiàn)象時有發(fā)生，對預(yù)算調(diào)整表現(xiàn)出有較大的隨意性，例如：2016年申請年中預(yù)算調(diào)整的子公司有13家，其中山東和江蘇片區(qū)的這兩家子公司年中主要項目指標(biāo)調(diào)整幅度較大，其中山東公司調(diào)減收入、利潤比例分別為2%和73%，江蘇公司調(diào)減收入、利潤比例分別為3%和108%。但在年底決算時江蘇、山東兩家公司的決算數(shù)與年中調(diào)整數(shù)仍存在較大差異，在年中已做調(diào)減的指標(biāo)，決算時又恢復(fù)到年初預(yù)算數(shù)。

（4）數(shù)據(jù)分析不到位，預(yù)算報告未發(fā)揮作用

子公司在預(yù)算執(zhí)行的過程中，普遍存在分析預(yù)算過程不到位不深入，分析工作僅限于財務(wù)部門開展分析，這樣的分析完全是為了分析而分析，即使有了分析，對分析的結(jié)果也缺少可行性的管理建議。例如：沒有認(rèn)真建立預(yù)算執(zhí)行情況的定期分析制度，定期報送的季度分析報告只對預(yù)算年度的收入、利潤、成本費用等重要財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算與實際完成情況進(jìn)行簡單對比，并未認(rèn)真將形成差異的原因進(jìn)行詳細(xì)分析，只將財務(wù)數(shù)據(jù)簡單羅列在分析報告內(nèi)，上報集團(tuán)總部的財務(wù)分析報告質(zhì)量不高、內(nèi)容不全，不能真實全面的反映子公司實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，以及預(yù)算執(zhí)行效果，不利于集團(tuán)總部及時采取應(yīng)對措施。

2.集團(tuán)總部預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（1）缺乏對子公司了解，預(yù)算審批欠科學(xué)

集團(tuán)總部的相關(guān)職能部門由于平時下基層到所屬子公司了解情況的次數(shù)很少，即使有時到子公司也是只到二級公司本部，對基層公司的生產(chǎn)經(jīng)營等情況了解更少，以至于在審核預(yù)算時容易出現(xiàn)兩種情況，一方面是以子公司提供的假設(shè)條件和編制說明作為審核參考，審核數(shù)與申報數(shù)出入不大；另一方面則是一味想要通過預(yù)算目標(biāo)把集團(tuán)企業(yè)控制在某一個點上，便強行對有關(guān)指標(biāo)做出硬性審減，使得子公司意見分歧較大。

（2）預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理

子公司根據(jù)預(yù)算年度的經(jīng)營情況制定年度預(yù)算目標(biāo)，各有關(guān)職能部門根據(jù)上報數(shù)據(jù)、結(jié)合其預(yù)算編制依據(jù)和說明對其預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審核。集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)以及結(jié)合各子公司歷史年度利潤完成情況對其制定考核目標(biāo)。如此一來，子公司制定的預(yù)算目標(biāo)與總部制定的考核目標(biāo)存在差異，有的子公司可能會因在建項目轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)后的折舊和借款利息停止資本化等原因而達(dá)不到考核目標(biāo)，若強制要求，一是可能影響子公司的情緒與積極性，不利于子公司開拓創(chuàng)新；二是可能促使子公司為了完成目標(biāo)而進(jìn)行不合規(guī)、不合理的賬務(wù)調(diào)整，不能真實、準(zhǔn)確的反映子公司會計期間的盈利水平。造成全面預(yù)算的整體失真，不利于集團(tuán)公司的判斷與決策，對下屬企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動缺乏實際的指導(dǎo)意義。

（3）未與績效掛鉤，考評不科學(xué)

從集團(tuán)公司開始實行全面預(yù)算管理以來，子公司存在的對全面預(yù)算管理工作不夠重視、編報質(zhì)量不高、報送不及時、執(zhí)行控制不到位、預(yù)算分析缺失或指導(dǎo)意義不大等問題之所以一直存在，得不到較好的改進(jìn)和完善，主要是集團(tuán)總部沒有把子公司預(yù)算管理工作的完成好壞，預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行是否到位等納入績效考核內(nèi)容并與子公司績效進(jìn)行掛鉤，考核方式方法起不到實質(zhì)性激勵效果，個人及企業(yè)績效與預(yù)算完成情況相脫節(jié)，沒能實現(xiàn)預(yù)算與績效考評的有效整合。

（4）未建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制

集團(tuán)總部相關(guān)職能部門之間對子公司生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)重大事項及進(jìn)展情況等溝通交流較少，只單從自身部門職責(zé)去關(guān)注，使得下屬企業(yè)信息與數(shù)據(jù)的傳輸和共享存在嚴(yán)重的滯后，這種滯后會導(dǎo)致不同職責(zé)部門與財務(wù)預(yù)算崗位的信息不對稱，容易造成決策以及業(yè)務(wù)操作失誤。財務(wù)部門對下屬企業(yè)編制的預(yù)算是否合理、全面、科學(xué)、真實，不能更好的作出準(zhǔn)確的判斷。

（5）預(yù)算審計工作未跟進(jìn)

集團(tuán)總部實施全面預(yù)算管理工作起步晚，缺乏實務(wù)經(jīng)驗，如若在預(yù)算管理事前和事中都缺乏必要的監(jiān)督，只注重事后評價的話，就會出現(xiàn)諸多問題，例如：子公司執(zhí)行預(yù)算過程較隨意，在項目上只從自身利益出發(fā)，不考慮項目是否有無預(yù)算；在費用上，如果嚴(yán)控不得力就會出現(xiàn)預(yù)算超支現(xiàn)象；在利潤上，會出現(xiàn)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，利用工程項目的施工進(jìn)度調(diào)節(jié)利潤。

三、集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

1.子公司實施全面預(yù)算管理的改進(jìn)建議

（1）重視預(yù)算管理工作，加強組織體系建設(shè)

子公司管理層應(yīng)重視預(yù)算管理工作，加強組織體系建設(shè)，加大預(yù)算工作組織力度，落實預(yù)算管理責(zé)任，規(guī)范和細(xì)化預(yù)算管理流程，加強部門之間的溝通協(xié)調(diào)，做到全員參與、全面覆蓋和全過程控制，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有效銜接同時強化預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析、獎懲約束、充分發(fā)揮預(yù)算的事前引導(dǎo)事中控制事后跟蹤評價的作用提升預(yù)算管理水平。

（2）重視預(yù)算編制工作，提高精準(zhǔn)性

將子公司預(yù)算編制質(zhì)量的合理性、全面性、科學(xué)性以及及時性四方面納入子公司年度考核范圍與年度績效掛鉤，按照“早啟動、準(zhǔn)預(yù)測、細(xì)安排”的思路，規(guī)范和細(xì)化預(yù)算編制工作流程，對于預(yù)算執(zhí)行差異較大的公司，一定要認(rèn)真總結(jié)，查找原因，提高預(yù)算編制的精準(zhǔn)性，維護(hù)預(yù)算編制的嚴(yán)肅性。

（3）加強關(guān)鍵指標(biāo)和重大事項控制

子公司預(yù)算執(zhí)行應(yīng)加強重大事項的監(jiān)控，例如：重點加強對債務(wù)、應(yīng)收款項、存貨、工程建設(shè)等重大預(yù)算指標(biāo)，由事后和事中管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾恚Ｕ项A(yù)算目標(biāo)的順利完成，減少預(yù)算調(diào)整的事項。

強化成本費用關(guān)鍵指標(biāo)的控制，例如：實施細(xì)化各項成本費用開支定額標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算控制目標(biāo)，對于非生產(chǎn)性費用指標(biāo)（例如：差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、車輛費、會議費）實行從緊政策，盡力壓縮預(yù)算規(guī)模，同時落實成本費用預(yù)算控制目標(biāo)和責(zé)任，強化成本費用的預(yù)算約束，加大成本費用預(yù)算執(zhí)行的跟蹤監(jiān)督與考核獎懲力度。

（4）強化預(yù)算分析，充分發(fā)揮報告作用

為有效控制全面預(yù)算管理過程，應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中建立財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的定期分析制度，及時掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和效果，分析實際業(yè)務(wù)與預(yù)算指標(biāo)之間的差異原因，作出改進(jìn)措施以確保預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)。具體來說應(yīng)做好以下三方面工作：

①定期開會。由財務(wù)部門牽頭，組織生產(chǎn)、采購、銷售等其他相關(guān)部門定期開預(yù)算執(zhí)行情況會，對月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行改進(jìn)。比如：收入、成本費用及利潤指標(biāo)情況的執(zhí)行進(jìn)度，是否按照正常進(jìn)度執(zhí)行，是否出現(xiàn)影響完成預(yù)算目標(biāo)的事項。

②多種分析方法。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)自身情況可將生產(chǎn)成本、人工成本、融資成本等與預(yù)算分析方法結(jié)合起來，比如采用差異分析、對比分析、對標(biāo)分析及因素分析的方法，進(jìn)行深入分析找出形成差異的根本原因。

③分析要點。預(yù)算完成情況好不好，不能只看實際績效與預(yù)算目標(biāo)的差異，還需要聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)變化和相關(guān)的宏觀經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行分析判斷，通過分析判斷調(diào)整或修正戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.集團(tuán)總部實施全面預(yù)算管理的改進(jìn)建議

（1）定期開展調(diào)研，掌握子公司經(jīng)營情況

定期開展對子公司調(diào)研，組織相關(guān)職能部門對深入基層單位進(jìn)行實地摸底調(diào)查，聽取匯報，加強溝通交流，及時掌握子公司的生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)和重要工作的開展情況。

（2）合理制定集團(tuán)目標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)的脫節(jié)，在預(yù)算編制工作啟動前先由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會擬定年度集團(tuán)整體的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，再由相關(guān)職能部門組成預(yù)算審核小組，與各子公司進(jìn)行初步的溝通和交流，根據(jù)各子公司預(yù)算年度實際經(jīng)營情況，將集團(tuán)總體目標(biāo)進(jìn)行分解到各子公司，達(dá)成初步一致后，開始啟動全面預(yù)算的編制工作，減少因設(shè)定預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)總部博弈而產(chǎn)生的內(nèi)耗。

（3）完善預(yù)算績效考核制度

為發(fā)揮以預(yù)算為導(dǎo)向的管理控制作用，應(yīng)統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)，同時將全面預(yù)算管理工作的完成目標(biāo)及要求作為績效考核的一個重要組成部分，納入績效考核并與子公司班子成員年度績效獎金掛鉤。為防止預(yù)算在管理控制功效發(fā)揮上的負(fù)面作用，防止出現(xiàn)預(yù)算剛性考評帶來的消極影響，可建立預(yù)算調(diào)整的管理辦法，以便發(fā)現(xiàn)可能存在的問題并及時解決。

（4）建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制

布置集團(tuán)年度預(yù)算工作之前，應(yīng)組織相關(guān)部門召開預(yù)算交流會。首先，對各家子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總體分析。其次，交流各子公司預(yù)算年度與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的重大事項內(nèi)容，包括：是否申請或已享有稅收政策、是否申請水價調(diào)整或已申請的具體進(jìn)度、上一年度保底協(xié)議的履行情況以及預(yù)算年度執(zhí)行的保底計劃、是否有資產(chǎn)處置計劃、工程項目轉(zhuǎn)固計劃等信息。

（5）預(yù)算與審計相結(jié)合

通過開展全面預(yù)算管理審計，可以加強對子公司執(zhí)行預(yù)算過程中的監(jiān)督、檢查及考核，促進(jìn)內(nèi)部控制制度完善，保證預(yù)算得到有效執(zhí)行。具體來說從以下幾方面工作：

①收集內(nèi)部審計時所需資料。包括：與被審計單位進(jìn)行充分溝通，了解其經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，生產(chǎn)經(jīng)營計劃和預(yù)算完成情況；收集有關(guān)全面預(yù)算管理的辦法和制度，被審計年度的會計憑證、賬冊、報表，預(yù)算執(zhí)行分析報告、考核相關(guān)資料。

②對預(yù)算執(zhí)行與考核進(jìn)行審計。預(yù)算執(zhí)行方面，包括：根據(jù)溝通了解情況確定審計范圍和重點事項；查看企業(yè)是否建立預(yù)算執(zhí)行分析制度；審查按時間進(jìn)度分解的預(yù)算指標(biāo)的完成情況；查看預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，是否能順暢解決；審查重點考核指標(biāo)的實際完成情況，是否能按期完成，例如：收入指標(biāo)有無多報、少報或漏報，成本支出是否真實、合規(guī)、合法，費用開支是否按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、范圍執(zhí)行；貨幣資金支出業(yè)務(wù)是否嚴(yán)格按“先預(yù)算、后支出”的程序辦理，有無將未納入預(yù)算項目辦理支出的情況；有無擅自將資金對外辦理借款的情況；考核方面，包括：檢查是否建立全面預(yù)算考核和獎懲制度；預(yù)算考核部門是否定期組織全面預(yù)算管理考核，考核結(jié)果是否有完整的記錄；是否落實獎懲措施，直接與工資掛鉤、及時落實到個人。

四、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理活動的過程中要根據(jù)企業(yè)自身情況的變化，而不斷總結(jié)經(jīng)驗，逐步完善全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)預(yù)算管理水平的提升，使得集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠充分發(fā)揮其積極的指導(dǎo)意義。

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