馬月婷　張峰

摘要：本文根據(jù)績(jī)效管理工作在中國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)，將這一西方管

理理論與東方管理者的管理思維和智慧相融合，通過(guò)對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和分析，探討出一套符合東方文化的績(jī)效管理方法。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 戰(zhàn)略 責(zé)任體系

隨著各類企業(yè)崗位績(jī)效工資制度的實(shí)施，如何利用績(jī)效更好的發(fā)揮其激勵(lì)約束作用，成為嚴(yán)峻問(wèn)題。在實(shí)際工作中，我們逐步總結(jié)了“三有三無(wú)”的績(jī)效管理思路，通過(guò)“三有”來(lái)建立管理體系，利用“三無(wú)”來(lái)優(yōu)化管理方法，不斷摸索這一源自西方的管理理念與國(guó)企管理思路的融合之道：

一、有綱則立一明確導(dǎo)向，突出重點(diǎn)

當(dāng)前的績(jī)效管理，已發(fā)展至戰(zhàn)略績(jī)效管理階段，各公司結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作任務(wù)，形成戰(zhàn)略績(jī)效管理體系綱領(lǐng)。在以往開展考核時(shí)，很多公司往往強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、科學(xué)性，各專業(yè)提出指標(biāo)，公司整體匯總，再細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)形成指標(biāo)庫(kù)，而導(dǎo)向性則放在較為次要的位置。但在實(shí)際工作中，綱領(lǐng)的導(dǎo)向性卻決定了整體工作的成敗，所以考核伊始，就要拋出明確的導(dǎo)向，以及要突破的重點(diǎn)任務(wù)。

例如某公司往年會(huì)設(shè)立上百個(gè)考核指標(biāo)，基層單位在收到的這些指標(biāo)時(shí)，往往缺少方向感。明確導(dǎo)向后，該公司提出“指標(biāo)做減法，內(nèi)容圈重點(diǎn)”的管理思路，縮減指標(biāo)數(shù)量，引入重點(diǎn)指標(biāo)的概念，采用加大權(quán)重，強(qiáng)制分布，逐月跟蹤的考核方式來(lái)進(jìn)行強(qiáng)化管控。在指標(biāo)同比減少近25%的前提下，覆蓋單位數(shù)量達(dá)到90%以上，各項(xiàng)管理責(zé)任充分分解，重點(diǎn)工作得到有序推進(jìn)。

二、有解則融——厘清分工，多維考核

公司的戰(zhàn)略綱領(lǐng)需要承接者，部門業(yè)績(jī)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接關(guān)系到整體業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成與否。這就要求公司所有部門各司其職，各擔(dān)其責(zé)。管理機(jī)關(guān)要強(qiáng)調(diào)配合，要保持各環(huán)節(jié)的暢通，要引入?yún)f(xié)同考核；基層單位則要強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，要突破短板，提升核心業(yè)務(wù)，支撐公司發(fā)展。在業(yè)績(jī)考核任務(wù)分解到位后，需對(duì)員工的分工進(jìn)一步明確。

當(dāng)前，我們將員工考核從早期的“德、能、勤、績(jī)”向“量、質(zhì)、期、能”進(jìn)行轉(zhuǎn)型?？己司S度確定后，組織公司領(lǐng)導(dǎo)副職、中層干部、各級(jí)管理人員簽訂績(jī)效合約，使每個(gè)人都明確了自己所承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任，績(jī)效合約全覆蓋的同時(shí)，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入每個(gè)人的日常工作中。

三、有責(zé)則和——深化應(yīng)用，夯實(shí)成果

東方文化的根本是儒家思想，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人在考核中還是會(huì)有以“和”為貴的慣性思維，但“和”不是平均主義，更不是輪流坐莊，要將考核工作有序的推進(jìn)下去，除了采用行政手段和薪酬激勵(lì)兩把利器之外，還要發(fā)揮非物質(zhì)激勵(lì)措施的作用。

首先可以將績(jī)效結(jié)果與內(nèi)部人力資源市場(chǎng)應(yīng)用相結(jié)合。強(qiáng)化崗位競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，對(duì)于績(jī)效突出的員工，要引導(dǎo)員工將職業(yè)生涯規(guī)劃遠(yuǎn)景和績(jī)效計(jì)劃近況結(jié)合起來(lái)，為其指明職業(yè)化發(fā)展通道；對(duì)考核結(jié)果較差，甚至不合格人員實(shí)施待崗和轉(zhuǎn)崗處理。同時(shí)，在評(píng)優(yōu)評(píng)先、培訓(xùn)鑒定等方面，可明確績(jī)效結(jié)果的掛鉤方式，強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展的結(jié)合，進(jìn)一步發(fā)揮其激勵(lì)約束作用。

四、無(wú)名則起——培育整體文化氛圍

正如《道德經(jīng)》所云，無(wú)名，天地之始，有名，萬(wàn)物之母。想要做好績(jī)效工作，需要不斷的打造績(jī)效氛圍。形成良好的績(jī)效文化后，很多困難自然迎刃而解。經(jīng)驗(yàn)表明，績(jī)效工作不適合搞試點(diǎn)、推新穎，更適合于廣覆蓋、深耕耘。通過(guò)營(yíng)造績(jī)效管理文化氛圍，淡化歸口管理部門的個(gè)人思維、員工個(gè)人的“面子”文化，引導(dǎo)各級(jí)管理者和員工樹立正確的績(jī)效觀念，正視考核結(jié)果，注重績(jī)效提升。

同時(shí)，我們要發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人的作用，他們是打造績(jī)效文化的堅(jiān)實(shí)堡壘。我們可以利用身邊可利用資源，在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并應(yīng)用各類網(wǎng)絡(luò)課程予以點(diǎn)播提升。只有提高績(jī)效經(jīng)理人履責(zé)能力，使其在日常工作中切實(shí)掌握并運(yùn)用績(jī)效管理工具，幫助員工制定績(jī)效提升措施、方案，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工績(jī)效的共同提升。推動(dòng)績(jī)效經(jīng)理人責(zé)任角色到位，充分發(fā)揮其主體作用。賦予其更多考核分配權(quán)，通過(guò)加強(qiáng)監(jiān)管和嚴(yán)格落實(shí)考核結(jié)果應(yīng)用，確?？己烁庸焦?。

五、無(wú)為則治——發(fā)揮多元管理智慧

管理，需有張有合，有收有放?；鶎拥闹腔凼菬o(wú)窮的，無(wú)為，或許是對(duì)其自我提升完善，最終達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的一種更好的方式。但無(wú)為，不是指什么都不做，要幫其明確其業(yè)務(wù)流程為主線，深入分析其崗位職責(zé)為重點(diǎn)，對(duì)流程結(jié)果和關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展梳理，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用，通過(guò)落實(shí)指標(biāo)責(zé)任、強(qiáng)化結(jié)果考核，推動(dòng)各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的協(xié)同配合。

我們要注重的是考核工作的頂層設(shè)計(jì)，可以通過(guò)一個(gè)小的強(qiáng)制分布要求，來(lái)打破分配體系的原始狀態(tài)，讓各單位制定自己的細(xì)則，而班組單元為適應(yīng)單位的要求，也出臺(tái)了班組的細(xì)則。這樣自上而下，順其自然的形成規(guī)則的方式，可以讓考核工作推進(jìn)的很順利。

六、無(wú)極則卓——持續(xù)改進(jìn)提升

改革不可能一蹴而就，更不會(huì)一勞永逸。對(duì)績(jī)效管理工作的追求，就是一個(gè)沒(méi)有盡頭的賽跑。一個(gè)很好的考核體系，會(huì)隨著上級(jí)考核方向的調(diào)整和整體環(huán)境的改變，而變得不那么適應(yīng)于當(dāng)下，這就要求部門要不斷的調(diào)整、優(yōu)化，整個(gè)體系要能動(dòng)起來(lái)。對(duì)于外界環(huán)境的變化，就要求我們及時(shí)采取措施，發(fā)揮各管理部門的管理智慧，將優(yōu)化的目標(biāo)逐漸厘清，讓各部門力量更加凝集，從而得到一個(gè)令大家都贊同的方案。當(dāng)然，我們很清楚，這也只是一個(gè)暫態(tài)，我們需要繼續(xù)關(guān)注績(jī)效管理的走向，因?yàn)槲覀円逍训闹?，我們永遠(yuǎn)在績(jī)效工作卓越管理的路上。