咼華麗

【摘要】隨著農(nóng)電體制改革的不斷深化和“新農(nóng)村、新電力、新服務(wù)”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略的全面實施，農(nóng)電工承擔(dān)了農(nóng)村供電所10千伏及以下的配電網(wǎng)的運行維護(hù)和營銷服務(wù)任務(wù)，其工作質(zhì)量的好壞，直接影響到供電企業(yè)的形象與發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)電;用工;薪酬分配

引言

如何做好農(nóng)電用工管理是縣級供電企業(yè)人力資源工作的重要組成部分。因此，強(qiáng)化農(nóng)電用工管理，建立科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮農(nóng)電工的積極性和主觀能動性，是我們面臨的一個重要課題。

一、“要我考核”的薪酬分配機(jī)制

國家電網(wǎng)公司高度重視農(nóng)電用工管理，陸續(xù)出臺了關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)電工管理和農(nóng)電工薪酬管理的相關(guān)辦法和指導(dǎo)意見。提出堅持“統(tǒng)一制度、分級負(fù)責(zé);統(tǒng)一規(guī)劃、計劃管控;統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、完善體系;優(yōu)化配置、提升素質(zhì)”的原則，規(guī)范農(nóng)電用工方式，控制農(nóng)電用工總量，完善激勵機(jī)制，構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系。

三新農(nóng)電公司認(rèn)真執(zhí)行上級政策和文件精神，明確機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，規(guī)范薪酬管理，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，為規(guī)范農(nóng)電工管理、提高農(nóng)電工用工管理水平，以及在農(nóng)村電力生產(chǎn)營銷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和新農(nóng)村建設(shè)工作中發(fā)揮了重要作用，為農(nóng)電事業(yè)的發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

但隨著形勢的發(fā)展和電力體制改革的不斷深化，統(tǒng)一薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)的激勵效果受到了一定的局限。主要體現(xiàn)在：一是農(nóng)電工技術(shù)骨干流失。雖然農(nóng)電工薪酬水平近幾年一直呈增長趨勢，但是由于地方經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，少數(shù)獲得進(jìn)網(wǎng)作業(yè)證或技術(shù)過硬的農(nóng)電工自愿放棄農(nóng)電工作，跳槽另謀高就，造成部分農(nóng)電工技術(shù)骨干流失。二是績效工資差距小，關(guān)鍵崗位人員積極性不高。相關(guān)崗位對應(yīng)的工作壓力和安全責(zé)任不匹配，致使關(guān)鍵崗位人員積極性不高。三是缺乏薪酬績效自主權(quán)，供電所主觀能動性不足。由于農(nóng)電工薪酬績效均由三新公司統(tǒng)一發(fā)放，供電所只負(fù)責(zé)上報考核結(jié)果，績效考核以往也是以罰為主、以獎為輔，具體實施中形成“大鍋飯”的結(jié)果，致使部分供電所對農(nóng)電工績效考核流于形式。

二、“我要考核”的薪酬分配機(jī)制的優(yōu)勢

隨著全能型供電所的全面建設(shè)，優(yōu)化供電所布局及人員配置，規(guī)范農(nóng)電用工薪酬管理，以體現(xiàn)多勞多得為基本原則，我們在農(nóng)電工薪酬體制分配上進(jìn)行了創(chuàng)新實踐，建立了“我要考核”的薪酬分配激勵機(jī)制，全面提升供電所管理效率。

結(jié)合全能型供電所建設(shè)成果和新的班組和崗位設(shè)置，采取“以供電所為基本單元對農(nóng)電用工人員編制進(jìn)行分解，并依據(jù)分解結(jié)果實行工資計劃包干制，提高績效工資占總工資的比例”的薪酬考核發(fā)放模式，達(dá)到體現(xiàn)多勞多得原則，以工作貢獻(xiàn)拉開收入差距的目的。

第一，按定員組織生產(chǎn)，分解工資總額計劃。根據(jù)生產(chǎn)及營銷管理系統(tǒng)設(shè)備臺賬數(shù)據(jù)，開展定員測算標(biāo)準(zhǔn)，按照每百公里10千伏配電線路所轄配電變壓器平均臺數(shù)和供電用戶戶數(shù)，計算確定各供電所配網(wǎng)和營銷崗位定員人數(shù)。根據(jù)農(nóng)電用工人工成本計劃總額，按照各個崗位工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)和定員測算人數(shù)分解、下達(dá)各供電所月度和年度工資總額計劃。

第二，按勞分配薪酬，實行計劃包干制。供電所缺員、減員、借工和績效考核等原因造成的工資總額結(jié)余部分，由各供電所根據(jù)實際情況通過月度、季度或年度績效獎勵，以及兼崗兼責(zé)獎勵等形式進(jìn)行分配，對表現(xiàn)優(yōu)秀和業(yè)績突出的農(nóng)電工給予獎勵。

第三，發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用，加大績效工資力度。將績效工資占總工資的比例提升至45%～55%，農(nóng)電工績效考核結(jié)果還與單位績效考核結(jié)果掛鉤。

通過實施新的薪酬分配機(jī)制，一是發(fā)揮了供電所績效考核的主觀能動性。實行定員組織生產(chǎn)，薪酬總額計劃包干制后，供電所負(fù)責(zé)人責(zé)、權(quán)、利對等，各供電所從過去的“要我考核”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要考核”，績效考核兌現(xiàn)的獎懲金額明顯拉開了差距，收入分配向關(guān)鍵崗位、技能骨干和優(yōu)秀農(nóng)電工傾斜。二是提升了農(nóng)電工爭創(chuàng)業(yè)績的工作積極性。供電所將績效考核工作落到實處，打破了過去的平均主義，以分體現(xiàn)崗位、職責(zé)、報酬相統(tǒng)一，有效強(qiáng)化了薪酬分配的正向激勵。讓能者多勞多得，合理拉開不同崗位之間的收入差距。三是推動了內(nèi)部人員調(diào)配機(jī)制的形成。嚴(yán)格按定員組織生產(chǎn)，嚴(yán)控工資總額計劃，發(fā)揮了薪酬導(dǎo)向作用，促進(jìn)超員單位人員向缺員單位流動、專業(yè)超員人員向缺員專業(yè)流動、富余人員向缺員崗位流動，形成規(guī)范合理的內(nèi)部人員流動秩序，充分挖掘了內(nèi)部潛力，優(yōu)化了隊伍結(jié)構(gòu)。

三、進(jìn)一步努力的方向

一是建立農(nóng)電工薪酬水平固定增長機(jī)制。從目前情況來看，農(nóng)電工收入相對較低，是隊伍不穩(wěn)定的主要原因之一。我們要積極研究，建立農(nóng)電工工資標(biāo)準(zhǔn)的固定增長機(jī)制。

二是拓寬農(nóng)電工薪酬水平提高渠道。利用三新公司承裝、承修（試）資質(zhì)，三新公司可以承接相應(yīng)工程，增加農(nóng)電工收入來源。隨著農(nóng)電工的自然減員，加大智能配網(wǎng)、智能營銷建設(shè)進(jìn)程，提高勞動生產(chǎn)率。還可以開展優(yōu)秀農(nóng)電工選拔活動和加大農(nóng)電工持證獎勵力度，增加農(nóng)電工人才津貼額度。

三是增強(qiáng)農(nóng)電工歸屬感。積極發(fā)揮農(nóng)電工會的工人之家作用，通過開展“愛心活動”“平安工程”等系列工會活動，關(guān)心農(nóng)電工的工作和生活，增強(qiáng)農(nóng)電工集體凝聚力和企業(yè)責(zé)任意識。