辛國奇

以分工為主體的傳統(tǒng)管理形態(tài)，關(guān)注的是崗位，而今天這個時代要開始研究“角色”。只有打破了崗位限制，才能實(shí)現(xiàn)組織的高度協(xié)同。

員工不服管理？生產(chǎn)關(guān)系必須變革

今天的外部經(jīng)營環(huán)境，確實(shí)有很多不利因素，但更多的是有利因素。中國經(jīng)濟(jì)還在不斷地向前發(fā)展，人口紅利并沒有消失，整個中國社會的管理成本還可以下降。

因此，還有巨大紅利在等著我們，就是管理紅利。因?yàn)橹行∶駹I企業(yè)的管理，乃至央企和國企的管理基礎(chǔ)仍然非常薄弱。這種薄弱并不是體現(xiàn)在硬件上，而是軟件。在軟件上我們的管理意識和西方發(fā)達(dá)國家相差甚遠(yuǎn)。

因?yàn)榻裉斓娜伺c以往的人不一樣，所以導(dǎo)致需求完全不同，帶來了很多矛盾。

今天的“人”有幾個基本特征：

第一，勞動者素質(zhì)已經(jīng)提高，自由化的傾向越來越強(qiáng)。這是人類社會發(fā)展的必然。

第二，今天的人已經(jīng)不愁吃喝，所以要追求精神層面更高層次的享受。

第三，個性和尊重已經(jīng)成為今天這個時代的主流。每個人都希望被尊重，所以才有抖音、直播，每個人都想把自己的長處展現(xiàn)給全社會，這就是個性的釋放。

第四，年輕勞動力的短缺。包括生育率下降，這是整個人類社會發(fā)展過程中所面臨的總體性問題。

第五，情報(bào)的透明。今天已經(jīng)沒有商業(yè)秘密了，大量情報(bào)和信息泛濫。而我們會被最大的信息洪流所帶走。

這個交融的時代，給我們每個人帶來思想上的不穩(wěn)定性，所以今天的90后思想是多元的，我們用70后、60后的思想來管理90后，顯然不合適。

員工的個性化，給內(nèi)部帶來組織統(tǒng)一性與個性化之間的矛盾，我們究竟如何來管理新一代的員工？

員工的成長速度受外界影響，甚至?xí)狡髽I(yè)自身的發(fā)展速度。因此，未來整個企業(yè)的邊界將不斷被打通，也就是說員工不一定是你的，他是整個社會的，這是一個大的趨勢。

現(xiàn)在員工不服管理，思想生來就不被管制，因此這種自由化傾向所帶來的結(jié)果就是生產(chǎn)關(guān)系必須變革。生產(chǎn)關(guān)系的變革是人類幾千年來一直探求的過程，整個人類社會發(fā)展的過程也是生產(chǎn)關(guān)系變革的過程。

生產(chǎn)關(guān)系從大的方面看是社會關(guān)系的變化，從小的方面，也是組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制發(fā)生的改變，體現(xiàn)出來的就是生產(chǎn)關(guān)系。所以生產(chǎn)關(guān)系和今天這個時代的巨大生產(chǎn)力釋放，是一對嶄新的矛盾，在現(xiàn)在這個時間點(diǎn)，顯得尤為突出。

若想激活員工潛力，必須“拆墻”

今天是消費(fèi)者說話的時代，修內(nèi)功是永遠(yuǎn)不變的主題。外在的競爭只是暫時的，內(nèi)修是永恒的，從過去的非常輕松的經(jīng)營轉(zhuǎn)化到今天“修內(nèi)功”，所以很多企業(yè)家感到困難。

修內(nèi)功有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：第一滿足客戶的個性化需求，第二充分滿足員工。員工本身也是企業(yè)的客戶，我們不能把員工僅當(dāng)成員工來看待，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際上是一個組織起來的實(shí)體，員工是組織的要素，必須要服務(wù)好員工。

研究生產(chǎn)關(guān)系的變化，實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營的每個時間點(diǎn)需要思考的。只有改變了生產(chǎn)關(guān)系，把員工變成老板，每個人的潛力，乃至整個社會的潛力，才能真正地挖掘出來。

傳統(tǒng)管理實(shí)際上是舊的生產(chǎn)關(guān)系，今天一定要打破。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)工業(yè)革命所建立起來的管理模式，是建立在人的同質(zhì)化需求基礎(chǔ)上而研究出來的。互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該強(qiáng)調(diào)合作模式，而不是“分”，“分”的界限已經(jīng)被模糊化了。

誠如華為任正非所說，這個時代的戰(zhàn)略是模糊的，但組織一定要具備高度的靈活性。如此，就必須打破舊有的基本邊界，也就是上下邊界、官僚體制。

不是中國沒有管理，中國從周朝就有管理，周朝的《周禮》，就是中國最早的管理學(xué)起源。政府、企業(yè)、國家的經(jīng)營管理模式是一脈相承的。舊有的金字塔組織囚住了人，無法解放。“上下墻”、“左右墻”、“內(nèi)外墻”沒有辦法打通，員工都是被限制的，所以效率越來越低下。

三大手段釋放“企業(yè)生產(chǎn)力”

究竟如何改變？有三個方面的建議：

第一，“價值觀驅(qū)動+組織創(chuàng)新+細(xì)分+賦權(quán)賦能”。大方向價值觀驅(qū)動，讓目標(biāo)落地。必須把宏觀目標(biāo)分解到小組織的目標(biāo)，必須更加細(xì)化。而且現(xiàn)在已經(jīng)完全可以通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)。

第二，獨(dú)立核算。把所有市場壓力通過層層傳遞，以內(nèi)部交易的形式傳導(dǎo)到每個角落，讓公司的每個小單位，乃至一個司機(jī)都能進(jìn)行完整的獨(dú)立核算。這樣，經(jīng)營成果的好壞可以直接體現(xiàn)出這個人對組織的貢獻(xiàn)，因此要全面數(shù)字化經(jīng)營。

第三，通過數(shù)字化經(jīng)營將業(yè)務(wù)、人事和財(cái)務(wù)融合成一個系統(tǒng)，全員參與經(jīng)營才具備可能性，最后論功行賞。

通過這三大基本手段，我們就將企業(yè)的生產(chǎn)力釋放出來了。生產(chǎn)力釋放，實(shí)際上是新的生產(chǎn)關(guān)系的變革所帶來的。

傳統(tǒng)金字塔組織三大邊界帶來的效率低下是必然的，我們要從官僚體制轉(zhuǎn)化成平臺制的服務(wù)型組織模式，把員工變成老板，把老板變成服務(wù)員，金字塔組織頂尖的是老板，倒三角組織老板在最下面，員工屁股對著老板，臉蛋則對著客戶。

相應(yīng)的小組織直接服務(wù)客戶，最后變成無邊界的網(wǎng)絡(luò)型組織，徹底打破內(nèi)外的邊界。正三角組織是以老板為中心，平臺組織是以顧客為中心，無邊界組織是去中心化。

正三角組織當(dāng)中，創(chuàng)造利潤的單位是部門；以顧客為中心的倒三角組織創(chuàng)造利潤最小的單位是小團(tuán)隊(duì)；無邊界組織創(chuàng)造利潤的最小單位是個體，這種個性化的協(xié)同作戰(zhàn)，將給企業(yè)帶來巨大價值。

總之，從管理人到經(jīng)營人，才能真正釋放生產(chǎn)力，這是每個企業(yè)的必由之路。