王濤

“2019年，不用去判斷宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因?yàn)樗欢ㄊ嵌嘧兊?；也不要問自己是‘升維還是‘降維，因?yàn)槲磥硪欢ㄊ嵌嗑S的。”

11月5日，在“第27屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”上，著名管理學(xué)家、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花做出如上論斷。

在陳春花看來，我們今天所遇到的最大挑戰(zhàn)，其實(shí)就是持續(xù)的不確定性，針對持續(xù)變化的環(huán)境，管理者要及時蛻變和進(jìn)化，在戰(zhàn)略上，讓自己從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。

以下為陳春花院長在中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上的演講摘編。

在不確定的世界里“多維”生存

我其實(shí)一直關(guān)注在整個技術(shù)推動的背景下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)本身的發(fā)展應(yīng)該解決哪些問題。

首先看看我們所處的時代，最大的特點(diǎn)是什么？

我從兩個維度來給大家做表述，一個是：個體其實(shí)是完全自我獨(dú)立的。我們今天看到的每個個體其實(shí)都非常獨(dú)立，但是另外一方面，整個世界又萬物互聯(lián)為一體。這兩個看似矛盾的部分，恰恰是今天我們這個時代最重要的特點(diǎn)。這個特點(diǎn)使得我們對于整個環(huán)境的認(rèn)識，需要從全新的角度去看待，而不能停留在之前的視角。

另一個維度就是一切都在數(shù)據(jù)化。數(shù)據(jù)決定了我們在市場中的機(jī)會到底在哪里。我們今天看到的所有價值創(chuàng)新，通常都會沿著兩個方向討論，一是效率如何提升，另一個就是價值如何創(chuàng)造。在價值創(chuàng)造上，很重要的就是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

我們今天要解決的，其實(shí)是如何面對復(fù)雜性的問題。很長一段時間內(nèi)大家討論，我“升維”還是“降維”，今天來看，講升維、降維都不行，所有人都要“多維”，如果只為一個維度去討論，一定在今天沒有辦法找到生存機(jī)會。

比如大家很想知道2019年整個宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境會怎么樣？我告訴你：不用去判斷，為什么？因?yàn)樗欢ㄊ嵌嘧兊?，因?yàn)椤岸嗑S”這個概念就意味著一切都是在變化之中。

我個人非常同意張瑞敏所說的“我們要做一個時代的企業(yè)”，我也非常同意任正非說的“我們其實(shí)在今天更重要的是要練內(nèi)功，不管別人怎么表揚(yáng)我們，那個東西都不能幫助我們，唯一可以幫助我們的就是自己的內(nèi)功夠不夠？”

應(yīng)對三大挑戰(zhàn)，必須提出共生型組織

我相信很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，甚至企業(yè)的員工都很清楚地知道，我們一定要自我更新迭代，一定要跟更多人開放合作，一定要不斷地挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，一定要不斷地去與不確定性共處……可是為什么大部分企業(yè)做不到呢？很重要的原因其實(shí)來源于兩個：一個是組織，一個是文化。文化是指自己的習(xí)慣，組織就是你能不能讓更多人做調(diào)整。我沿著組織這條路盡可能給大家找出答案，于是提出了“共生型組織”的概念。

第一個挑戰(zhàn)是，績效不再由自己決定，而是由外部決定。比如你在行業(yè)中做得非常好的時候，突然有一個外部行業(yè)的人來，他不用你這個行業(yè)的游戲規(guī)則，你就沒有機(jī)會了。聯(lián)想做獼猴桃就比農(nóng)牧企業(yè)做得好，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)的邏輯往往是追求規(guī)模、降低成本，不做農(nóng)業(yè)的人來做農(nóng)業(yè)，邏輯就是追求品牌和高附加值了，這完全是兩套邏輯，你在以前的慣性上，怎么跟他競爭呢？所以你的績效并不是由你決定的，反而是由重新定義行業(yè)的人來決定的，這就是為什么，今天你把自己做好是不夠的，因?yàn)橛蟹浅６嗟娜嗽谥匦露x這個行業(yè)。

第二個挑戰(zhàn)是，效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同。如果僅僅做分工就得不到效率，只有做協(xié)同效率才會非常高。就像今天這么多人聚集到這里，是因?yàn)椤吨型夤芾怼冯s志社協(xié)同了非常多的政府高官、專家、企業(yè)家們，然后把大家組合在一個共同的平臺上，我們就會得到一個最高的學(xué)習(xí)效率。如果你不做這種協(xié)同，不會得到最高的效率。

第三個挑戰(zhàn)是，組織面臨的最大挑戰(zhàn)來自于外部。以前人們討論挑戰(zhàn)時會說，我內(nèi)部的成本能力夠不夠？跟競爭對手比優(yōu)勢明不明顯？跨地區(qū)發(fā)展的時候有沒有機(jī)會？品牌影響力夠不夠？等等。但是今天組織所遇到最大挑戰(zhàn)來自外部，已經(jīng)不再是內(nèi)部的話題，這使我們必須找到一個全新的組織形態(tài)來回應(yīng)挑戰(zhàn)，最終我找到一個詞，這個詞叫“共生型組織”。

共生型組織的四個重要特征

第一個特性是互為主體性。比如，我來這里演講，我和主辦方就沒有主客體之分，我講的內(nèi)容就是根據(jù)我的研究來的，并不受主辦方的限制。這就是互為主體。

第二個特性就是整體多利性——所有人都要得到利益和成長，不是某些人損失，某些人得到，是要“整體多利”。所以我并不擔(dān)心中美之間的關(guān)系，我們其實(shí)真正關(guān)注的是怎么討論這個概念。

第三個特征是柔韌靈活性，第四個是效率協(xié)同性。如果我們想做共生型企業(yè)，就不能有主客體，不能認(rèn)為只有你是主體，而必須把所有人都看成彼此為主體。同時一定要保證多方的利益、多元的利益、各種參與者彼此之間的利益，當(dāng)所有的利益都能被保護(hù)時，我們才能共生。然后，再用柔韌的靈活去互相適應(yīng)，最后，才會得到一個非常高的協(xié)同效果。

必須做兩個認(rèn)知上的調(diào)整

如果我們想把自己打造成共生型組織，必須有兩個認(rèn)知上的調(diào)整：

一、打開邊界

打開員工邊界。也就是說，能不能讓不是你組織的人，跟你在一個組織平臺上一起工作？通過有關(guān)數(shù)據(jù)就可以看到，互聯(lián)網(wǎng)公司的人才調(diào)整頻率是非常頻繁的。你千萬不要認(rèn)為哪個員工屬于你，你和員工之間其實(shí)是互為主體，我們是無法真正擁有員工的。所以員工邊界要打開，你一定要有能力讓更多人與你合作，而不是要擁有他，這是一個調(diào)整。

打開顧客邊界。今天幾乎所有的企業(yè)對顧客的認(rèn)知，都需要重新定義，因?yàn)檫@個顧客邊界在調(diào)整。例如，我們看今天的家居賣場人很少，但當(dāng)它和智能家居組合在一起的時候，市場空間就非常大。

二、慢就是快，走“不可替代”的路徑

邊界調(diào)整只是第一準(zhǔn)備，還有一個非常重要的準(zhǔn)備，我稱之為“快就是慢”或者“慢就是快”。

我們在今天需要一個非常大的價值網(wǎng)絡(luò)才可以創(chuàng)造價值，不可替代性是最重要的。如果你不能夠創(chuàng)造獨(dú)特的價值，那么，實(shí)際上大的價值網(wǎng)絡(luò)跟你是沒有關(guān)系的。今天很多企業(yè)被淘汰，不是因?yàn)榧夹g(shù)，很大程度是自己淘汰了自己，它沒有在慢和聚焦中做到不可替代，所以專注、聚焦與價值創(chuàng)造在今天是最重要的！

共生型組織的四重境界

有了以上兩個認(rèn)知突破，我們就能討論共生型組織到底怎么做了。

之后，我們需要做四件最重要的事，即共生型組織的四重境界。只有思維方式的調(diào)整，甚至境界上的調(diào)整，才能做出共生型的組織。

第一個境界是共生信仰

如果我們好好看看自然界，就會發(fā)現(xiàn)每個動物都可以活得很好。人類犯了一個巨大錯誤就是總想主宰這個世界，但是最終結(jié)果是，你只想自己活得好的時候，自然就會反饋于你。自然界能夠如此生機(jī)盎然，能夠給人類提供空間，就是因?yàn)槿f事萬物都在共生，我稱之為“共生信仰”。

相信共生這個信仰時，大家要注意三件事：

1.自我約束，要把自己管好。我們最近發(fā)生的非常多的商業(yè)案例，很大的原因都是沒把自己約束好。

2.中和利他。一定要有利于別人，當(dāng)你不利他時，就無法共生。

3.致力生長。要努力幫助別人生長，自己也要生長。

今天的競爭不是輸與贏，是共同生長，只有追求共同生長，做戰(zhàn)略才會成功，你用追求輸贏做戰(zhàn)略，遲早會掉隊(duì)的。

第二個境界是顧客主義

今天幾乎所有的東西都是不確定的，唯有一個確定的，那就是顧客，所以我用了“顧客主義”這個概念。這個概念當(dāng)中，我們需要大家調(diào)整非常多的東西，最重要的調(diào)整是顧客會變，你必須緊跟顧客成長和變化，你才可以找到共生的機(jī)會。

第三個境界是技術(shù)穿透

組織形式可以調(diào)整的原因是因?yàn)橛屑夹g(shù)，所有人其實(shí)都在一個無限連接的空間當(dāng)中，其中一個很重要的方式是由技術(shù)來連接。今天最大的挑戰(zhàn)就是你愿不愿意把自己變成技術(shù)驅(qū)動型公司，如果你愿意的話，這是有機(jī)會的。如果我們沒有能力與技術(shù)做組合，就沒能力與這個世界相關(guān)聯(lián)。

第四個境界是“無我”領(lǐng)導(dǎo)

很多人認(rèn)為無為就是不作為，顯然不是的，無為其實(shí)是讓所有人都有機(jī)會作為。當(dāng)你讓所有人都有機(jī)會作為的時候，其實(shí)你就是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。我們在這樣一個共生邏輯下，我你應(yīng)該能夠讓所有的組織成員，無論內(nèi)部和外部，都有機(jī)會有所作為，都有機(jī)會創(chuàng)造價值，都有機(jī)會成長，你要做的就是牽引、協(xié)同、賦能。你能做到的時候，就有更多人跟你組合在一起。

今天看到非常多公司，其實(shí)它們會構(gòu)建更大的價值網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)你構(gòu)建這個大的價值網(wǎng)絡(luò)的時候，就需要你能夠彼此協(xié)同、牽引和共同的價值創(chuàng)造，這是共生型組織的四重境界。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，對共生型組織至關(guān)重要

如果真正要做到四重境界，其實(shí)是需要領(lǐng)導(dǎo)者本人做調(diào)整的。

調(diào)整是什么？在我看來，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的，因?yàn)樗袚?dān)的這些功能是其他人不能承擔(dān)的。因?yàn)樵谝粋€不確定的時代，一個堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者，一個明確的價值觀，一個能夠克服困難、引領(lǐng)大家前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者尤為重要。

卓越領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備兩個特征：

第一個特征，能夠承諾并且承擔(dān)責(zé)任。如果回看《激活組織》這本書，我提出在互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)導(dǎo)者的角色要改變，有三個非常重要的改變：第一個你要成為布道者，你一定要把價值觀講清楚。過去這段時間，很多民營企業(yè)家覺得很困難，但是我其實(shí)一直沒有太大的焦慮，原因是什么？原因是你要堅(jiān)信你在這個社會的進(jìn)步中，你的價值是不可被替代的。

當(dāng)你有這個價值貢獻(xiàn)的時候，其實(shí)就應(yīng)該知道，你所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和承諾其實(shí)是可以推動中國進(jìn)步的。從這個概念來說，你是不必?fù)?dān)心的。要有這個定力，相信自己，你是一個真正推動社會進(jìn)步的領(lǐng)導(dǎo)者。

第二個特征，有沒有指向未來的能力。當(dāng)你能夠指向未來的時候，其實(shí)你就可以幫助你的組織不斷地走向未來。這也是我為什么今天特別強(qiáng)調(diào)共生型的組織形態(tài)的原因，因?yàn)檫@是我們面向未來組織的進(jìn)化路徑。

總結(jié)兩句話送給大家。

一個是德魯克在《巨變時代的管理》中說到的，任何企業(yè)和任何經(jīng)營應(yīng)該有一個經(jīng)營的理論，應(yīng)該有三個基本假設(shè)，即：組織環(huán)境的假設(shè)、組織特殊使命的假設(shè)、完成組織使命所需核心能力的假設(shè)。這三個基本假設(shè)如果你有明確答案，就可以指導(dǎo)你的經(jīng)營，讓你的企業(yè)持續(xù)不斷地成長。

第二個是，我們今天一定要把過去的單向思維習(xí)慣拿掉，一定要把“競爭”的概念拿掉，我們今天其實(shí)更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，你怎么圍繞著顧客價值去創(chuàng)造價值，來解決今天有沒有機(jī)會的問題。

最后，我相信隨著習(xí)總書記跟民營企業(yè)家的座談會的勝利召開，隨著改革開放40年的繼往開來，隨著上海進(jìn)博會的盛大開幕，未來對于每一個企業(yè)家來講，都充滿機(jī)會。